隱身在舊大樓裡的聚陽,沒有氣派門面,只有隨處可見的衣服樣品。14 年前,他們是一群快被資遣的員工,14 年後,他們創立的聚陽連續 3 年EPS 5 元,聚陽如何一點一滴鍛鍊出核心能耐,遠距遙控 9 國、30 個工廠的全球布局?

走訪台北縣三重、板橋、新莊一帶,這裡曾經是台灣成衣工廠最多的地方。民國七十年代,二、三千人的大型工廠比比皆是,工廠一天二十四小時、分三班制加班生產。但是,今天工業區裡幾乎找不到成衣工廠,它們隱身在住宅區中,有的是一人公司,設在公寓裡頭只負責接單;有的在二十坪大小的空間放了十幾部縫紉機,幾位阿婆在雜亂的衣服堆裡車縫。

台灣的成衣出口值從高峰 -- 民國 76 年的近 50 億美元,掉到去年只剩下不到三分之一;至於成衣廠,保守估計從三千多家關到剩下六百家,存活的只有五分之一。過去動輒上千人的大廠已不復見,現在一家三百人的成衣廠,在台灣就能排進前十大!

很難想像,今日台灣紡織業股王就在成衣業最困頓的年代起家。如今,聚陽實業不但在近五年獲利成長三倍,三年來每股稅後盈餘(EPS)達五元,甚至還有近六分之一員工因為配股躋身千萬富翁。總部設在台北中山北路一幢舊大樓的聚陽,在台灣只有七百六十名員工,走出台灣,全球有一萬零五百人領他們的薪水,從白人、講西班牙語的中美洲人、菲律賓人、到黑皮膚的斯里蘭卡人等……

在一個幾乎快宣判死亡的產業中,聚陽顛覆了遊戲規則與宿命。


創業
前四年,辛苦摸索新商業模式

顛覆的另一個說法,叫做革命,但怎麼看聚陽董事長周理平都不像一個革命家。15 年前的他,38 歲,是一家成衣公司的總經理,在成衣廠大舉外移潮下,他面臨失業危機。

已投入 15 年黃金歲月在成衣業,在不知道還能從事什麼行業的情況下,他與十多位失業員工下了大賭注,再度投入周理平認為仍舊有所為的成衣業。民國 79 年,聚陽以八百萬資本額起家。

工資高漲後的台灣,不再適合成衣代工廠的運作,但在全球成衣業供應鏈中可以扮演更有價值的整合者。初創的聚陽是一家「沒有工廠」的成衣公司,靠著以前的人脈,他們掌控接單、採購、備料,製造則轉包給菲律賓的工廠代工。這是獲利較高,但管理挑戰度高的模式。前四年,他們很辛苦的摸索著新商業模式。


轉機
66 萬件沃爾瑪訂單驚險交貨

民國 85 年是一個分水嶺。這一年初,沃爾瑪(Wal-mart)的代工廠出問題,一張出貨六十六萬件、超過新台幣一億元的緊急訂單臨時轉給聚陽,條件是:四個月內交貨。過去,一張三百萬台幣的訂單已經是大單了,「對當時台灣傳統工廠來說,那根本是從沒聽過的事情,」聚陽副總經理王謙說。

難題是,聚陽當時一家工廠也沒有,合作的外包工廠只吃得下一半沃爾瑪訂單。想接單就必須在短時間開發出新產能,現實卻是,不知道工廠在哪裡,萬一延遲出貨代價很大。一件衣服的毛利不過七、八毛,一旦聚陽無法準時以海運出貨,就必須自掏腰包空運寄送,屆時一件運送成本就要一.五元。錢沒賺到,不打緊,可能還會賠上這家新創公司的半條命。

機會與危機,只有一線之隔。周理平面臨抉擇:要不要這筆六十六萬件、約兩千萬利潤的訂單?要不要放棄與全球最大成衣零售商沃爾瑪合作的機會?

為此,包括周理平在內的五位高階主管開了一天的會。當場,只有周理平和當時負責產能的主管黃宏仁贊同一試,其他的人認為該量力而為,只接一半的訂單。後來周理平獨排眾議,決定挑戰聚陽的極限能力。於是,所有人動員,拚命到菲律賓、印尼到處找新的代工廠,在驚濤駭浪下,66 萬件的成衣最後如期交貨。

破除了小訂單安全的舒適圈,聚陽不但拉住沃爾瑪這個大客戶,也看到量大所產生的效率。過去少量、多樣的策略,讓生產線才剛熟悉了一樣產品,又馬上換做另一個樣式,所以無法從學習曲線中取得最高生產效率。沃爾瑪經驗,讓周理平發現,若以 50 萬件和 5 千件的訂單相比,即使量大上一百倍,但支出的勞務可能只多一倍而已,因為量大分散了成本,「大而美」才真正有賺頭。

想做大、而且各種訂單都能接,這必須有做大的能耐。沃爾瑪的大訂單也凸顯了聚陽全球調度能力的不足,以及沒有自有產能,無法靈活調度的困窘。


布局
從台灣出發,橫跨九國、三十個廠

隔年起,他們從嘉義民雄開始,展開跨國建廠之旅。他們沒有雄厚的資本,所以廠房是租的(編按:後來EPS能拉高,與這項策略有關)。聚陽根據各國紡織配額、成本、專精度等條件,往薩爾瓦多、印尼、菲律賓、柬埔寨等國設下十一個自有廠,另外搭配策略聯盟廠,至今已經擴展出橫跨九國、三十個廠的全球布局。

九國、三十個廠的運作樣貌,究竟是何種景象?

四月五日早上,周理平在台北的辦公桌上,有一份工廠傳來的全球生產資料。這天,菲律賓廠正在生產三十萬打的印花上衣,預計一個月後要出貨到美國。這批貨的特殊印花面料來自台灣、車線來自菲律賓當地、釦子來自泰國、衣架和商標則來自中國大陸。相仿的運作,不同的產品,同步在聚陽的其他海外廠運作。大眾金融集團投資總監呂宗耀觀察,聚陽橫跨九國的布局,即便是國內最大的 EMS(專業電子組裝)廠鴻海,也只有在這麼多國家布局的經驗。

這項國際布局策略,讓聚陽在 85 到 88 年階段,營收成長三倍、獲利突破億元。活下來之後的聚陽,開始看到勝利的旗幟。也在此時,周理平發現,乘勝卻無法追擊,營收做到五十億之後的聚陽,似乎「長不大」了!

擴廠的同時,問題接踵而至。九個國家的布局怎麼可能靠人工傳遞訊息?三十個工廠怎麼可能靠人腦安排產能?主管資訊的副總經理王泰昌說,公司裡 e-mail 整天飛來飛去,結果卻是,董事長要看一份管理報告,得等上二十天;加工製造單因為客戶一直修正,海外工廠根本弄不清楚究竟哪個版本最新。在時間、成本越來越壓縮的趨勢下,加上迅速擴張導致資料量遠超過人力所能處理,聚陽面臨人才不足、資訊系統應用不足的問題,「如果不整合,聚陽會死掉!」周理平說。


e化
修正ERP,成為救命藥方

當時的聚陽雖然已經有獨立的訂單系統和財務系統,但不足以支應跨國企業的成長。民國八十九年,聚陽決定導入企業資源規畫(ERP)系統。儘管當時,成衣業沒有任何導入成功的個案。

導入ERP之前要先畫出標準作業流程(SOP),原本以為按照各部門的 bible 下去畫應該很容易,沒想到仔細去拆解每個動作之後,才發現同一件事、做法竟有百百種。「做了十年的工作,真正寫出來卻漏東漏西!」王謙回憶,好不容易等到一個部門畫好,卻又發現部門間的流程串不起來。結果花了一年半、前後重新畫了三次,才搞定作業流程圖。

不僅如此,ERP用在成衣業根本不合身。例如電腦零件雖多,但規格統一;成衣的變化多,隨便改個領子就是不同款式。更何況,一組訂單裡頭分上衣、裙子,上衣和裙子有分別有八種尺碼和五種顏色,進到電腦等於是八十張訂單的資訊量。另外,成衣業每張訂單必須容許不斷修正,直到交貨的前一天都還允許修改,這對資訊系統來說,更是一大負荷。「聚陽一個月的資訊量等於是宏碁一年的量。」王泰昌說,所以必須把流程中某些部分拆解出來另跑系統,才能順利導入 ERP。


陣痛
即使全員哀嚎,仍堅持改革

「懂得作業流程的人沒有系統觀念,IT人員也不懂成衣作業流程,」王泰昌說。聚陽前後花了 1 億元導入ERP,也打MIS部門擴大了 10 倍,光這個部門一年薪水就超過兩千萬元。但是每天都有人在吵架,因為不了解對方的專業,再加上傳統產業的員工在專業部分不善表達,簡直就是一團亂。

ERP上線,才是真正痛苦的開始。「之前做得好好的,為什麼要改?搞得每天十點才能下班!」業務部員工翁慧菁說出當時同事們的想法。因為怕系統出錯,整整一年採雙軌併行(新舊系統並用),每一件事情都要做兩次工。原本業務接單後可以用手開單,讓採購人員同時進行。但導入ERP後,業務必須完全輸入幾顆釦子、什麼顏色的線幾碼、交期、布料顏色、尺寸之後,訂單才能到採購部門。如果不幸碰上電腦當機或是輸入當中有任何疏漏,全部資料都必須重新再來。

「全員在哀嚎時也要堅定!」王謙說,高階幹部以身作則,十四年的聚陽沒有老成衣公司的包袱,因此進行資訊系統改善的同時,聚陽內部也開始做學習型組織,全員討論出聚陽的核心價值和文化,凝聚大家的共識。長達四年的努力,聚陽ERP配銷模組已經成功導入 95%,到明年一月,將與工務以及財務模組完成連結。周理平只要動動滑鼠,就能看到每條生產線的狀況。


做大
用電腦打仗,年輕人也能銜接專業

周理平說,ERP讓聚陽在全球運籌當中做到:以最短的距離、最低的成本、最快的速度,來提供最適化的產品,「聚陽已經做到博士班級的東西了。」現在,當訂單進入電腦,就能自動在九個國家當中選出最佳和次佳的生產地,以及原物料採購地。透過這個系統,可以看到未來一年的銷售狀況、訂單狀況、生產狀況、市場反應等,藉此不但能即時調配全球工廠產能,也能追蹤所有客戶的訂單,更重要的是能預估未來三季的獲利。過去,雖然同樣可以做出銷售預測,但如果訂單更改,資料就要更新,得花費二十個人一整天的時間,才能將資料重新整理好。現在,同樣的資料,只要一個人花半小時,就可看到正確資料。

除了求生存,資訊化對聚陽而言還有更積極的意義:把專業顯性。周理平表示,往中、大型企業發展時,必須開展分工的組織運作,而其中的關鍵就在知識傳輸。成衣業很多專業知識都存在資深人員的頭腦裡,技術和經驗如何傳承都是很大的問題。

進入成衣業近三十年的周理平,可以在接到一張訂單的十秒內算出報價,但聚陽的員工平均年齡三十二歲,年資更只有三年,如何快速銜接這種專業?「用電腦打仗就容易多了!」周理平說,讓專業進入電腦,將無形的資產顯現並儲存起來,當業務把訂單資料輸入電腦,每個部門各自算出成本,最後再彙到業務部去報價。這樣一輪下來雖然要花費二到四小時,但團隊運作比起周理平的一個腦袋,報價精準度至少高出 5%。對於淨利率在 8% 左右的聚陽,這是很重要的賺錢關鍵。

從針織到平織、從洋裝到運動服、從睡袍到嬰兒服,聚陽如今有能耐一年做出十五個種類、超過二千五百款式的衣服。福星製衣董事長、承繼父業的蔡昭倫說,一般成衣公司一年約生產四、五種就已經是極點,聚陽的能耐足足超過三倍。周理平說,目前美國前十大成衣零售商包括 Wal-mart、Gap、Express 等,有九家是聚陽的客戶。過去一張訂單如果有好幾個種類,就必須拆開分給不同的公司做,但現在的聚陽什麼訂單都接。

要接多元化訂單,最大的門檻在於兩種能耐:其一是,供應商的管理。目前聚陽光是面料供應商就有超過一百家,大約是一般成衣公司的四到五倍,若加上其他副料,大約有超過三百家供應商。如此複雜的供應商管理,必須依賴採購人員對每一家供應商的掌握度,這包括每一批物料的顏色認可、品質檢驗、規格的管理。這比起中國第一大貿易商利豐洋行雖然仍有一段的差距,但在台灣成衣界已經無人能出其右。

其二是,生產線的能耐。成衣工廠最簡單的就是做制服,因為生產線可以完全沒有變化的運作。但是,一樣都是褲子,光是材質變化,牛仔布和卡其布就有不同做法,聚陽的生產線就有能力不斷應變。

來到嘉義民雄的頭橋工業區的聚陽台灣廠,二百三十三位作業員頭也不抬的拚命縫製衣服。表面上,看不出他們與其他成衣作業員的不同。但走到工廠的倉庫,餡就露出來了,這裡堆了三十多種各式機器,以備根據產品變化隨時更動。這裡的每一位作業員都能操作多種機器,一天換個一兩種款式是司空見慣。他們是聚陽全球三十家工廠中,作業員素質最高的,如果客戶下的訂單是從沒做過的種類,聚陽會先在這裡先試做一、兩季,把成熟的流程寫成作業手冊,再派員帶到海外工廠去教。

管理他們的是一套即時工票系統。工務組長謝秀苑解釋,一件襯衫的標準縫製時間是一千四百二十六秒,如果完成這件衣服需要三十三個工段,每個工段會先算出標準秒數,作業員就必須在時間內縫製完畢。每一款衣服上線三天後,工務組人員會將每個人的縫製動作全部拍成影片,除了以此估算每個人縫製的時間,也能比較出作業員的動作快慢,讓較慢的作業員去學習別人的動作,以提高速度。另外,工票系統能即時控管線上每個工段進度,哪個段落的衣服塞車可以立刻調整人力,不但能掌控效率還可以分析每個人的產能。

從接單一直到製造,周理平說,成衣業的每一個步驟都不可能節省,但聚陽就是能藉由管理一點一滴掐出獲利。他說,不管股本如何擴大,年年保持EPS五元是他們的目標。在夕陽產業中,賺管理財,聚陽不是唯一。


例證
瀚歆、威務靠管理點石成金

世界最大的撞球用具貿易商瀚歆國際,也是一例。瀚歆雖然沒有自己的工廠,但他們卻有本領把「一張由上百種的零件組成的撞球台訂單,分成五十張小單子出去,而且出貨時完全符合美國買主的品質要求」,這是瀚歆獨到的生存利基。因為能夠有效整合複雜無比的下游供應商體系,為世界級的買家創造價值,董事長吳日盛抓住全球四分之一的撞球用具市場。

美商威務(Service Master)也發跡於一個不起眼的產業──清潔服務業。掃地、擦桌子不是很簡單嗎?但是加入了管理,簡單的工作就變得不一樣。光是清潔這個大項,威務整理出十一本標準作業流程(SOP),從擦桌椅、整理病床、到地板打蠟,每一項工作規定得巨細靡遺,就像用顯微鏡觀察一樣。包括醫院的玻璃該用哪一種清潔劑、掃地的動線該怎麼走,每項工作都有圖示可供參考。只要確實按照SOP的規定,就能確保每項工作能做得最好而且有效率。「SOP是威務維持成長的生存依據。」威務亞太區總經理王國隆說。

台灣威務近四年來獲利成長一倍,而創立已經五十五年的美商威務,營業額十五年成長五倍,保持每年平均成長 25%。這家拿掃把做生意的公司,全世界雇用各種專長的博士,他們不僅研究掃地動線,更自行研發清潔劑或工具。所以,可別小看清潔人員所使用的水桶、拖把、擰乾器、清潔劑等專業用具,這些一般不到一千元就能買齊的工具,要價竟超過一萬五千元。

厚厚的SOP手冊不可能讓清潔員去讀,威務有標準作業流程的錄影帶,每半年清潔員必須複習一次所有工作流程。還有同樣來自美國的測驗卷,上頭沒有文字只有圖畫,用最簡單的方式做測驗。死板的SOP加上人性化的管理,威務讓簡單的清潔工作變得極有價值。

一個賺錢的公司,成因不外乎三項:機會財、管理財與策略財。機會財來的時候,大家蜂擁而上,許多人輕鬆賺到。一旦機會財退潮,沒有核心競爭力的商人就留在海灘上成為等待死亡的魚。成衣產業是最典型的例子。但是在最壞的年代,聚陽、年興紡織、台南紡織扎根經營,都賺到管理財。

以年興為例,毛利率平均 30%,EPS兩元以上,他們除了生產牛仔布外,更整合上、中、下游全球布局,在墨西哥、尼加拉瓜和賴索托等地設廠,如今是全球最大牛仔褲代工廠。全世界最大的清潔公司威務也不是賺機會財,哪一個國家的人民不會掃地?但威務卻能靠掃地賺錢,發展為分布全球三十九國的跨國企業。

它們都是不起眼的黑手行業,卻能爆發驚人的獲利能力。這說明了,只要願意下苦功,看似沒有希望的垂死產業,也能重新綻放光彩。


商業周刊 2004-04-12/曾寶璐



聚陽實業董事長周理平:打敗不景氣
由失業英雄到創業成功

三十九歲遭遇中年失業的窘境;十三年後,帶領聚陽實業寫下成衣業的新紀錄——十三個月年終獎金;究竟周理平是如何走出中年失業,另尋事業第二春?

十三年前的冬天,周理平遭遇到生命中最難堪的中年失業窘境;十三年後,周理平帶領聚陽實業締造了國內紡織業獲利最高的紀錄,2002 年營收新台幣 60 億 400 萬元、EPS(每股盈餘)高達 6.48 元,稱霸台灣成衣產業界。

儘管全台颳起一陣陣寒風刺骨的不景氣暴風,但聚陽實業這家成衣廠,居然衝破不景氣的迷霧,並在 2003 年初發出十三個月的年終獎金,不知羨煞了多少朝不保夕的上班族。

雖說,成衣業已是日薄西山的產業,但只要用心經營,仍是一顆璀璨亮眼的明星。

其中,聚陽就是由一群失業的高階主管集體創業的成果。樂觀、開朗的周理平,更是這個經營團隊的靈魂人物。

走進位於台北市中山北路二段的聚陽辦公室,有如進入流行女裝的天堂。

展示櫥窗裡的模特兒,穿著當季最流行的針織服飾,一旁還展示各種質料輕柔的布料;走廊一側的會議室,門口的會議室使用登記表上,清楚寫著下午三點威瑪(Wal-Mart)、五點 K-Mart……。會議室裡外,員工忙著準備與國外客戶開會的樣品衣。


產業外移,頓失舞台
聚陽繳出亮麗成績單的背後,是二十多人中年集體失業的悲慘故事。

二十多年前,成衣業在台灣曾經盛極一時。

1975 年,剛從部隊退伍的周理平恭逢其盛,投入當時最紅的成衣業。憑藉苦幹實幹的精神,在短短十四年內,從福星製衣廠的基層廠務員工,一路爬升為德式馬成衣總經理。

但是台灣成衣業的好景不長,從 1986 年開始新台幣快速升值,工資上漲與勞工短缺,迫使許多的台灣成衣廠商迅速關廠倒閉。

周理平眼看著新台幣升值像是搭雲霄飛車,一路從新台幣 40 元兌換 1 美元,火速升值到 26 元。所有的成衣廠為求生存,紛紛移往東南亞等低成本的生產據點。此刻的周理平,也是充滿無奈且無助。

當時,德式馬在面臨台灣製造成本節節高升的狀況下,決定將成衣廠外移到菲律賓,並且將台灣的所有廠區關閉。

在台灣與海外的營運規模一消一漲之際,當時擔任德式馬總經理的周理平,立即面臨到失業的危機。「台灣的營運規模愈來愈萎縮,專業經理人的發揮空間漸漸喪失,」周理平形容當時人心惶惶的心境。

1979 年底,三十九歲的周理平做出痛苦的決定,毅然與二十多位員工選擇離開德式馬。

哪裡跌倒,要從哪裡爬起來。

頓失工作舞台的周理平,並不因為失業而懷憂喪志。

雖然面對中年失業的困境,家中還有兩個小孩嗷嗷待哺,周理平仍捨不得這群工作近十年的團隊就此解散,決定與十多位失業員工,再度投入成衣業,一起創造新天地。

面對江河日下的台灣成衣業,任誰都不相信成衣業還有前途。但周理平堅信成衣業只要好好經營,仍然前景可期。

「當時,我們只有人、理想、膽子,但是就是沒有錢,」聚陽實業副總經理王謙回憶起創業初期的狀況。

終於,這個不到二十人的創業團隊,東湊西借地募集到初期創業資金 800 萬元,1980 年 1 月另起爐灶,成立聚陽實業,邁出創業的第一步。


定位為設計、製造服務業
有鑑於台灣的成衣產業由極盛而轉衰的慘痛教訓,聚陽決定要走出一條不同於傳統成衣廠的經營模式。

周理平觀察,台灣的成衣業大都承接低價、大量的訂單,並且多以單一的款式為主,但是隨著中美洲、東南亞等地的成衣廠積極搶單,國內成衣廠生存空間遭受擠壓。定位為快速反應的製造服務業,是聚陽邁向成功的第一步。

為避免台灣成衣業的重蹈覆轍,聚陽從一開始就採取客源、產品種類、生產基地分散的原則,產品定位是以中價位、流行、多元化的女裝為主,客戶鎖定美國的大型品牌商。目前,美國前十大零售商中,有 Wal-Mart、Target、GAP、K-Mart、Kohl's 等八家是聚陽實業的主力客戶。

在全球布局方面,聚陽以台灣的廠區做為新產品、新製程測試中心,將台灣經驗輻射到菲律賓、薩爾瓦多、印尼、越南、柬埔寨、中國大陸等六個國家成衣廠。例如, 2002 年,聚陽爭取到美國最大的嬰兒服廠商 Carters,但由於製作嬰兒服對於機器的維修、用料與潔淨需求都很高,聚陽規劃由台灣廠區先行做一季的試量產,確定相關製程之後,於 2002 年第四季,才將新製程技術複製到大陸與菲律賓生產線。

流行服飾代表時效,哪家廠商能夠在最短的時間內,將當季的流行服飾推到市場,就可以獲得最大的利潤。周理平分析,過去的流行商品,從產品構思到進店鋪銷售,大約需要六至十二個月時間;但是現在卻是壓縮到只要四至六個月,甚至壓縮到更短時間之內。

此外,多元化的產品線也加重了快速反應的壓力,聚陽的產品線包括褲子、上衣、睡衣、針織衫。聚陽加強生產線的彈性,透過七個國家的生產線運籌,不管客戶要什麼,生產線都能很快調整過來。

聚陽的營運模式,與傳統的成衣業迥異,一般的台灣成衣廠都是單純的接單、生產的模式,很少參與客戶的前端產品設計;但是聚陽卻是從客戶在設計服飾的階段,就積極參與協同設計,提供客戶設計、製造的完整服務。王謙舉例,在接到客戶的產品研發企劃案之後,聚陽只有七至十天的作業時間,找到符合客戶的材質、設計,還要把設計概念做成實體的樣品。「聚陽賣的是時間與服務,」周理平強調。

聚陽擅長為客戶引進新材料或新設計,找出最低廉的製程方法。「聚陽最厲害的地方,就是把幾百美元的東西,轉化成十多美元的產品,但是不會失去質感與流行感,」周理平自豪地說。

周理平解釋,因為服裝設計師在設計階段,是不會管衣服的原料價格;但是這樣原始設計的衣服要幾百美元,必須要轉換成幾十美元的價格,才能被消費者所接受。 


導入企業資源整合系統
目前成衣業也悄悄掀起一場資訊大戰。一般認為成衣業是技術層次不高的產業,其實不然,成衣業牽涉到許多的布料、色彩、配件、剪裁等變化,常牽一髮而動全身。「誰能快速反應客戶的需求,就變成決勝的關鍵,」王謙說。

由於洞悉成衣業高度客製化的特性,讓聚陽領先其他競爭對手,提前建置企業 e 化。

為了打通從訂單、產品設計、原料採購、製造的中樞神經,成功大學工業管理系畢業的周理平發揮了管理長才,大刀闊斧地在 1997 年開始,耗資超過新台幣 7000 萬元,導入 ERP(企業資源規劃系統),並且培養三十多人的資訊團隊,規劃客製化的資訊系統。

目前,聚陽靠著企業資源整合系統來協助管理,並且參與美國客戶的網路競標,已經漸漸呈現成效。周理平指出,聚陽對於成本的管理很精確,每個業務、研發人員都知道每一張訂單會賺多少錢,這是因為聚陽在每個環節都做好成本的管理。

從訂單一進來之後,聚陽的業務人員立刻藉由資訊系統,迅速瞭解成本架構;採購人員也透過資訊系統,分析訂貨狀況、產品線的現況,並且對於材料的採購成本與銷售預測,進行精確掌控。「聚陽常常會有人拿著業務人員的資料,詢問這個訂單為何達不到這個預期結果,」周理平說。

2003 年,將是聚陽 e 化的關鍵年,周理平規劃 2003 年底完成所有七個國家的廠區的 e 化作業。「屆時,聚陽才真的做到立足台灣,運籌全球的地步,」周理平強調,企業 e 化將建立起聚陽衝向年營收百億元的基石。

創業十三年來,從失業到創業成功的周理平靠著不屈服的毅力,與樂觀進取的精神,不僅克服了中年失業的難關,也更開拓了事業的第二春。 


江逸之
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