靠理想賺錢 吳清友的五敢成功學
誠品書店的品牌密碼
統一集團成立統一超商7-ELEVEn,連賠七年轉虧為盈的過程,被視為零售業傳奇;不過,沒有集團背景的誠品書店,卻是連賠十五年後,才在第十六年賺六千萬元,吳清友如何辦到?他打開賺錢大門的成功之鑰何在?

一九八九年,吳清友在台北市仁愛路圓環邊開了第一家誠品書店,當時就做好賠錢的打算,卻未料到這一賠就是十五年,當中他還經歷了生死關頭的大手術,他的老臣因此形容:「吳先生是用生命經營誠品!」

兩年前,吳清友在香港的一場演講中坦承:誠品連續賠了很多年,同事會自我解嘲,很阿Q地想一些「即使賠錢還應該存在的正當性」。

事實上,吳清友經營誠品從一開始,就不是全部從商業思惟出發,他證明了二件事:不僅靠理想能賺到錢,還建立華人文化事業的獲利新模式!

誠品經歷二十三年的發展,從慘澹經營到轉虧為盈;從單純的書店到百貨商場;從台灣跨出國際市場。個性執著、擇善固執的吳清友,靠的是「五敢」成功學。


敢賭 選最貴、最精華地段開店
二○○二年台灣圖書出版產業研究報告指出,台灣的書店自一九七九年至八九年這十一年間,開始出現第一波轉型,從永漢國際書局、新學友書局、金石文化廣場,再到八九年成立的誠品,稱之為第一次書店產業革命(也就是從原本單點的獨立書店,發展出連鎖經營模式)。

一九九○年代,股市上萬點,經濟成長進入高峰期後,中產階級的興起,在物質生活外,開始尋求精神層次的提升,誠品便是在這個利基點下應運而生。

吳清友抓住趨勢,在大型連鎖書店,及小型獨立特色書店這兩者間,發展出第三種,既包含獨立書店的文化、藝術特色,也有大型連鎖書店氣派;他先以家具精品與進口攝影書籍為主的冷門書,作為經營誠品的特色,當時,吳清友顛覆傳統書店的作法,震撼市場。

除了走在潮流之前,吳清友敢選最貴、最精華的地段開書店,打破既有書店講坪效的經營法則。誠品第一家店,便是在仁愛路圓環邊、台北市東區最昂貴區域開出的敦南店。

原本在敦化南路底的遠企購物中心,願意提供優惠的租金給誠品駐點,卻被吳清友斷然拒絕;看似不計成本的選點策略,卻是因為吳清友很清楚誠品的定位,他要讓誠品成為台北市的一個地標、一個傳奇。

「想像比知識重要。」吳清友在面對台灣出版業的不景氣,卻仍不斷在書店的經營形態上挑戰更高品質,成為所有人文藝術創意工作者,長期且最大、最重要的發展平台。


敢貴 優質服務 不打價格戰
誠品從獨立特色書店,到成為大型連鎖書店,訂價從來不是同業最低,但是靠著良好的服務,提高產品的附加價值,才從競爭者中脫穎而出,受到肯定。

誠品創業的第一桶金,來自吳清友經營的「誠建」,以銷售餐飲廚具設備為主的企業,當時誠建的訂價常比同業貴五%。「這五%就是你的價值。」誠建總經理,也是吳清友的弟弟吳明都說。

吳明都永遠記得,他與三井餐廳董事長黃奕瑞認識的時候,黃奕瑞認為誠建賣的廚具都比別人貴,吳明都立刻回他:「人家也說三井比別人貴。」黃奕瑞不假思索地說:「因為三井比較好啊!」吳明都立刻告訴黃奕瑞,「誠建的產品也是如此,品質最好,但只比別人貴五%。」

誠品延續誠建價格策略,當一般書店多採用低價促銷,誠品卻不打「價格戰」;相反地,卻以優質服務、舒適且具有設計感的實體環境,回饋給消費者。

台灣科技大學企業管理學系教授林孟彥觀察,初期,確實誠品遭遇許多挑戰,消費者認為「不一定要在誠品買」,無形的品味與美感,難以訂價與收費,這讓當時誠品在獲利數字上,遇到相當大的挑戰。

但是,隨著快速展店後,每一次消費者在誠品獲得的經驗、服務所產生的附加價值,成為「集客力」的最佳方法。

對於人才培育的制度,與誠品的風格一樣,總是獨樹一格,誠品人力資源處資深協理林發智說,「無論什麼單位,進入誠品的人,首要條件要『愛書』」。

過去靠「師徒制」傳遞誠品人的氣質,如今,有系統化的建立學習曲線,例如,基層的圖書管理專員,到職半年以上就必須接受基礎認證考試,之後還必須接受專業認證,包含六大領域:雜誌、圖書、影音、文學、童書及文具等,成為晉升的衡量指標,「錄取率只有三成,很難考,我可能也考不過。」誠品副董事長吳旻潔說。


敢賠 堅持理想 連賠十五年
現任台北市文化局局長劉維公,曾在《風格社會》一書中提到,在今日是以生活風格為體質的消費社會,一個好的品牌,往往必須能夠釋放巨大的美感能量,才能吸引消費者。品牌不是「名字」加上「商標」,必須要能製造美感體驗。

吳清友正是以誠品為台灣製造美感體驗。當時台灣的外文書店多賣大眾書,而誠品則拉高產品層次,例
如藝術、建築、旅遊、食品方面的書種類齊全。當時引進許多國外當代小說、經典文學,為台灣閱讀市場帶入更多選擇,明知小眾市場,不容易賺錢,誠品仍堅持高品質的「人文氣質」,成了與其他書店最大不同的特色。

此外,一九九九年開始,吳清友更大膽的在誠品敦南店首創「誠品不打烊」的書店經營模式。

一般書店最晚營業到晚上十點,但誠品卻提供消費者二十四小時「閱讀」的管道,也因此提供台灣夜貓族一個知性、舒適的優雅空間。雖然明知不會賺錢,吳清友仍堅持這項創新服務,台北市的誠品敦南店成為世界獨一無二的「二十四小時書店」。

即使看似赤字的經營方式,但吳清友深知,這些都是誠品「黏住」消費者的方法,在連賠十五年後,吳清友終於驕傲地對外宣布誠品轉虧為盈。而根據台灣中小企業處統計,台灣的中小企業平均壽命也不過十三年,誠品竟忍受十五年虧損,也算得上是一個傳奇。


敢低頭 汰弱留強
面對事實勇敢關店

為堅持經營理念,誠品雖然慘賠十五年,但吳清友的經營方式並非一成不變,反而不斷調整體質,試圖在理想與現實間找到平衡點。

一九八九年,誠品在台北市仁愛路圓環邊開了第一家店,直到二○○一年之間的十二年,是誠品書店快速展店期,最高紀錄全台有超過六十家店。最慘的是○一年後景氣一路下滑,又先後遇上納莉颱風造成台北市大淹水以及SARS,誠品面臨經營困境。

大環境不佳,吳清友不得不面對事實,開始關店計畫,透過不斷整併、收掉體質較差的書店,○四年,誠品開始轉虧為盈。

之後,誠品陸續將台北京華城店、新光信義店以及嘉義衣蝶店、高雄漢神巨蛋店等店面結束。以京華城店與新光信義店來看,因為同一商圈有誠品信義旗艦店存在,為不讓客源產生排擠效應,「展店」與「關店」同時進行,正是連鎖企業調整體質的最好方式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡舉便利商店為例,近五年來,超商兩大龍頭展店與關店同時在進行,整體店數維持持平的狀態,「關小店、開大店,調整體質,以連鎖企業來說,這都是從整體策略考量,有變化才是好事。」洪雅齡表示。


敢混血 創新經營 複合式商場
藉由口碑、服務創造品牌價值,因此吸引人潮,進而從商場獲利。林孟彥認為,誠品創造了新的商場經營獲利模式,也就是以書店為核心,但同時發展商場的複合式多角化經營。

這樣的轉變,更展現出吳清友勇於創新的一面。當企業經營到一定的程度,無論在營收或事業規模遇上瓶頸後,企業主多半會思索以「多角化」經營方式,找尋新的利基點。

企業的經營重心移轉,總會面臨許多考驗。誠品內部就曾經有過激烈的討論,有人認為經營商場悖離了誠品原本的初衷;但事實上複合式的商場經營,卻是不得不走的一條路。

如今的誠品,已經不只是一般書店,融合了百貨、商場,跨足零售事業,吳清友也大幅調整公司整體經營策略;誠品現今的營收,有六成的占比來自於商場,三成則來自書店。

吳清友在一九九六年成立零售事業部,正式投入複合式的商品開發,二○○二年與流通事業部合併為「生活事業部」(誠品生活公司的前身),並重新提出誠品的經營理念為「人文、藝術、創意及生活」。自此以後,以書店為核心的百貨商場的經營形態,就此確立。

即使轉型成為百貨商場,吳清友仍堅持與市場走不一樣的路,融入文化事業的美學風格、設計生活。

台灣百貨業的前三大,多是引進日本品牌及經營管理模式,經營思惟首重坪效、規模;但對誠品來說,坪效絕對不是唯一考量,品牌氛圍才是
第一,也因此名列台灣百大品牌。

舉例來說,當你走進誠品信義店時,一樓絕對看不到高級化妝品以及女鞋專櫃,也不見世界知名的精品品牌,取而代之的是高級家飾、充滿設計感的服飾品牌,以及咖啡店。

從書店延伸而來的百貨經營思惟,誠品可說是原汁原味的「本土」,靠著五敢成功學,吳清友在理想與現實的翹翹板上,取得平衡,展現他經營企業的遠見。

未來,進軍國際市場,與跨足飯店休閒產業,誠品能否再創佳績,值得觀察。


.我樂意看到「誠品」現象走入日常生活裡,它讓每個人伸手可得到美好的生活經驗,應該讓它繼續茁壯。
和碩董事長童子賢


.我曾經認真考慮搬到台北,為的是誠品。台北有誠品書店,感覺猶如奇蹟一樣。
日本女作家新井一二三



.『誠品』是一個以書為核心的商場設計。它的成功,一方面是吳清友的個人品味,也是他產業觀察的能力。
大小創意齋創辦人姚仁祿


今周刊 2012-8-1
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