逆襲!1億人將海底撈吃上市!草根創始人的生存法則,全在兩個字里

一年營收¥106億,每家門店每天平均有近1500人次造訪、98.2%的人願意再次就餐.......

海底撈終於被中國人吃上市了!海底撈剽悍到就連外賣業務,一年的收入竟然也能達到了¥2個億!

海底撈的創始人張勇,從擺攤賣麻辣燙,到把海底撈做成中國第一大火鍋品牌。一個來自四川簡陽從社會底層一步一步爬上來的窮小子,真牛逼!

相信最近很多的文章都會寫海底撈的服務有多變態,多極致,關於這點,創哥想留給你們親自去體驗。

這個周末,創哥想跟大家聊一個細節,海底撈在全320家店鋪,上千名員工,而離職率只有不到10%,是因為張勇性格里最重要的一個能力。

要講明白這個能力,我想先跟你們分享一篇張勇自己的文章:對於讓老闆和員工都頭疼的KPI,張勇到底走過多少彎路?

 

《我居然「敗給」了一個吧台小姑娘?》——2017年4月22日 海底撈創始人 張勇

當有了管理和被管理,有了KPI之後,人的行為會失常。

在KPI這件事上,我們是走過彎路的。

比如我們曾經嘗試把KPI細化。

有人說你們火鍋店服務真好,我有個眼鏡,他就給我個眼鏡布;我杯子里的水還沒喝完,他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條:杯子里的水不能低於多少,客人戴眼鏡一定要給眼鏡布,否則扣0.05分。

1.

這下完蛋了,來一個人都送眼鏡布。

客戶說豆漿我不喝了,不用加了,不行,必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用,服務員說我給你套上吧,客人說真不用,結果他趁你不注意的時候,把手機抓過去給你套上。

這是幹嘛呢?因為不這麼幹要扣分啊!

後來我就發現,每一個KPI指標背後,都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

後來我自作聰明地認為,那我就不考核這些具體的事情了,我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢,我就考核你的翻台率是多少。因為翻台率高就證明你的服務滿意度高啊,翻台率高就意味著賺錢不就多了嘛。

 

2.

結果有一天,我在北京一家店,電梯間里,聽到一個四川人跟另外幾個四川人講:「我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼,你不訂是絕對沒位置的!你訂了座晚去幾分鐘,也是沒位置的!」

我就納悶了,怎麼晚幾分鐘就沒位置了?這不是侵犯客戶利益了嗎,客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊?

後來內部一問才知道,原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來,但現場還有客人在排隊,空台等你的話,翻台率就少了一輪。

這下我就崩潰了,我找不到考核的指標了。

但是總得考核啊。

後來我發現,一家餐廳好不好,我們其實非常清楚。

我們都吃過飯,都傳遞過這樣的信息:這家餐廳不錯啊。很多人根據這個「不錯」去吃了,然後說「確實不錯」啊,這個「不錯」就形成了。都沒有什麼指標,但是傳遞得非常准。

我發現,在餐飲行業里,柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述,但是我們可以感知。包括人的努力程度也是,沒有辦法用指標去證明,但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人,都可以感知到。

所以我就決定,把所謂的KPI全部去掉,就只考這一個指標。

怎麼考呢?一個副總組織一堆神秘人去考。後來發現非常准。這樣店長也沒話說了,你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級, A級是要表彰的,B級你就在這兒待著,C級需要輔導。但是我不會扣你錢,會給你一定的輔導期,超過這個輔導期依然干不好,這個店長就要被淘汰了。

另外,我大量地號召餐飲企業的老闆,要用計件工資。

計件工資就是幹得多掙得多,表現好的你就讓他多干。這就避免了管理上的很多難點和疑點。

一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好,你把他樹成先進的時候,對他其實是很大的「打擊」。

 

3.

我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃,其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說,大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說?他們說,「你先進嘛」。那哥們一下就不吭聲了。

他可能拿了一點獎金或者獎狀,但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。

非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度?

 

4.

我曾經見過一個小夥子,幹得可起勁了,幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙,幹完這個干那個。

我說這是個好苗子啊,要提拔他。結果我們楊總說,不用提,他已經辭職走了。

為什麼啊?

真相是這樣的:吧台那邊的小姑娘已經明確告訴他了,「不要在這兒這麼表現了,我已經有男朋友了」。

——他不是為了海底撈在奮鬥,他是為了吧台的小姑娘在奮鬥。

你看,我想了那麼多激勵措施,做了那麼多親情化舉動,還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊,但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些「非正式組織」的負面的東西。每個人干多少你就掙多少,一下就簡單了。

 

越是經歷過底層的貧窮,越是人性的高手

在海底撈上市前夕,創哥再看這段講話,得到了一點啟示:

一個超級企業的崛起必然來自一個超級體系的搭建。張勇能把KPI制定成既讓員工滿意,又能起到激勵作用,就是因為,他狠狠抓住了人這個字。

張勇並沒有接受過高等教育,高中時候,因為貧窮連學都沒上成,是怎麼成為人性大師的呢?但是,上帝給人關上一扇門的同時,一定會打開一扇窗。

可以說,張勇的貧窮經歷反而成就了他。

 

1. 能讓一個貧窮男孩鶴立雞群的資本,除了拳頭,就是知識。

張勇第一次遭受打擊是在14歲的變聲期。

不知道什麼原因,張勇的變聲期格外長,整整一年,只要一開口,就會被人嘲笑是公鴨嗓。

張勇家本來就貧窮,沒有多少物質可炫耀,能讓一個男孩鶴立雞群的資本,除了拳頭,就是知識。

整整一年,張勇都一個人躲到到縣城的免費圖書館,很快就看完了圖書管理的言情和武俠小說。於是張勇開始把盧梭、尼采、柏拉圖、孟德斯鳩等西方哲學家的書囫圇吞棗看了一遍,甚至把《第三帝國興亡》讀了一遍。每天的閱讀成了他的必修課。

把圖書館的書讀完之後,張勇又開始每天讀報紙,後來張勇回憶自己的少年時代的時,說「不知道為什麼,跟別人在一起的時候,別人總是聽我的!」

這種領袖魅力,不能不說沒有讀書的功勞。

 

2. 被騙3次,失敗3次,他對人性有透徹的理解。

張勇在創立海底撈之前,有三次非常失敗的創業經歷。

第一次是買博彩機。當時,張勇借了5000塊,準備去成都採購一台博彩機,可就在長途汽車上就被騙子給忽悠了,花5000元買下一塊假金錶。

第二次,張勇決定倒賣汽油。當時汽油憑票供應,倒賣汽油是門生意。不過,張勇舉著「收油」的紙板,在公路口連等三天,不但沒有收到一滴油,反倒被十多個司機啐了一臉吐沫。

第三次,張勇改賣麻辣燙。當時麻辣燙很流行,一毛錢一串,張勇倒是賺了一萬多。不過,那點錢卻被對面髮廊的一個女孩給盯上了,最後戀愛沒談成,1萬多卻花個精光。

這些在底層實打實吃過的苦,讓後來的張勇在管理海底撈上更得心應手,海底撈的員工,外來打工者居多,他非常清楚,什麼是這些人的最主要需求,其實是生存,是有尊嚴的生活。

2008年,一位北京市民在網上發了這樣一個帖子:

怎麼說也是東四環內黃金地段,怎麼說現在二手房也要兩萬,我真想不通,是不是給海底撈送錢的人太多了?還是對員工福利太好了?海底撈居然在我們社區租了兩套三居室給70多名員工做集體宿舍。

這還不夠讓員工死心塌地嗎?

創哥見過很多身價不菲的創始人,他們在對待員工上反而比許多創業初期的年輕人更謙卑,原因就是這些人是真真正正在底層吃過苦的人,更懂得人性,也更尊重人。

 

把人管好,自然一切順理成章。

張勇能做到長期把員工離職率控制到10%一下,不僅是在不斷調整KPI上,做人性高手,在管理海底撈的方方面面,海底撈有無數條透漏著人性的小規矩。

比如,海底撈的核心是授權,海底撈的授權到了什麼程度?

海底撈的服務員,有權給任何一桌客人免單。對了,是服務員不是經理,是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些「人類已經不能阻止海底撈了」這個關鍵詞吧,段子太多了。

再比如,在海底撈有個說法,叫「嫁妝」。

一個店長離職,只要任職超過一年以上,給8萬塊的嫁妝,就算是這個人被小肥羊挖走了,也給。

張勇解釋:因為在海底撈工作太累,能幹到店長以上,都對海底撈有貢獻,應該補償。

他說,如果是小區經理(大概管5家分店左右)走,給20萬;大區經理走,送一家火鍋店,大概800萬。

這種承諾,如何不讓員工有忠誠度?

創業20多年,張勇和海底撈一直是大公司的學習對象,華為指定要求公司高管體驗海底撈的服務;小米創始人雷軍,不僅要求高管體驗海底撈,還要在服務上向海底撈學習。

海底撈很難學,因為張勇設置了一個環環相扣的體系,你學到了績效考核,少了晉陞制度,你學到了親情化管理,少了相應的薪酬制度,甚至是品牌本身的影響力和價值觀都是這個體系里的內容,即便這些你都做到了,你依然不會是海底撈!

海底撈也很好學,做人的生意,服務於人。

把人管好,自然一切順理成章。

 

網易 2018-05-19/創日報

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