揭開海底撈IPO「鍋底」後發現,它的獨家底料是「師徒體系」

 

01 
一流餐飲靠標準

「垃圾生意」是我從前對餐飲業的大概認識,一邊是毫無門檻導致惡性競爭,堪稱最佳價值毀滅行當;另一邊特色化的美食,又著實難以規模化的擴張。

因此幹餐飲的上市公司,最好也就落得個小而美,要不就是悄無聲息的沒了。

北京烤鴨「全聚德」市值50億能執上市餐飲之牛耳;

「西安飲食」也賣烤鴨開飯店,97年上市到現在就值個殼價;

「湘鄂情」改換了頭面為*ST雲網,如今收入不到1個億;

還有更厲害的,「百花村」從連鎖餐飲變身煤化工;

……

餐飲業最大的問題有兩個:一是舌尖上的中國美食太多,經八大菜系調教過的消費者,口味比外國人刁鑽許多;二是主要受制於「一千個哈姆雷特里,就有一千位靈魂級大廚」,別說連鎖餐飲不能享受同等食物口感,相同飯店裡的麻婆豆腐你也不定時能吃出酸甜苦辣。

餐飲業最大的問題是難以標準化,征服全球的一流餐飲(金拱門、達美樂…)都跨過這條坎;各位志在全球化的火鍋店老闆點頭稱是,贊同的無以復加。

首先是味覺上能調和,一桌子吃貨要求太多「酸甜苦辣麻澀齁」?我給你上個九宮格行不,多出來的兩個格放清湯如何。鍋底你隨意,二十幾種小料呢,各種味覺是能滿足的。

然後是廚師,沒有人需要這些傢伙。火鍋形式上是自主烹調,今天我們吃貨都是廚師!這個誰也不例外的,治大國的領導也要自己動手烹小鮮。下次我可以教你怎麼切出「托馬斯愛心蝦滑」。

以上是外象,火鍋店的標準化根本上還是供應鏈。

從物流、倉庫倉儲,到牛羊肉海鮮蔬菜等食材供應,再到火鍋底料,甚至門店裝修翻新、人力資源管理諮詢,海底撈通過關聯方包圓了。

前幾大關聯方占供應比較大,會不會產生大小股東利益不一致?問題應該不大,最要命的小料供應方頤海已經上市了,其他提供的產品都是非獨家有市場價參考的東西。

供應鏈標準化的隱形好處,還有節省出來大量資金和空間。資金說的是後廚的費用;空間是指更多的用餐空間,海底撈門店的就餐區面積佔比達75%-80%,同樣面積和價格的餐廳,火鍋店單店收入完爆其它品類。

到這裡,你是不是認為火鍋沒有標準化的煩惱,代表所有做火鍋的都能成功了?

並不是,你選了一條好賽道,還需要把你堅信的東西做到極致,畢竟「只有偏執狂才能生存」。

 

02
服務文化背後的制度歸因

我們知道,呷哺呷哺把「經濟」火鍋做到了極致,股價過去一年漲了2倍。海底撈又把什麼做到了極致呢?

吃過的人都知道是「服務」,先簡單的、道聽途說的,回顧海底撈的服務(內容來源自網路):

「有次大雨經過海底撈,門口大哥非要撐傘送我到小區門口,還送了兩塊眼鏡布,我只是路過啊。。。」

「跟閨蜜去吃海底撈,喝啤酒,她說不能喝,大姨媽來了,服務員小哥默默地沖了杯紅糖水。。。」

「有次去海底撈,和女朋友鬧彆扭,兩人冷漠臉,服務員送了個『笑臉』果盤,還用沙拉醬寫著不要生氣。。。」

海底撈的服務員,甚至能決定免單。

這種以顧客為導向的文化是怎麼形成的,根源在哪裡呢?

鄧公說,「一個好的制度可以使壞人變成好人,一個壞的制度使好人變成壞人」;

韓非子說,「聖人之治國,不恃人之為吾善也,而用其不得為非也」。(聖人治理國家,不是依賴人們自覺為自己辦事的善行,要的是那種人們不敢做壞事的局面。)

同樣的,我相信海底撈員工踐行「顧客就是上帝」的文化,並非只是個人覺悟高,根源在哪裡?

制度,利益分配的制度。

海底撈認為,擁有服務品質的前提是恰當的激勵機制,而顧客滿意度為評估店長的主要標準。也就是說,海底撈主要的KPI是滿意度而不是流水,滿意度高決定了內部評級,A級店長的徒弟優先准予開設新的餐廳,而作為師父的店長可以抽成!

店長的待遇是下列二種情況的較高者:一、自己餐廳利潤的2.8%;二、自己餐廳利潤的0.4%,徒弟餐廳的3.1%,徒孫餐廳的1.5%(想想多帶出幾個徒弟徒孫,會出現什麼情況)。

除了利益分配,我們還能看到各門店有較大的自主經營權,包括員工聘用、折扣、以及個性化服務等;開店流程,也並不是通過總部拍大腿決定,而是根據儲備店長的情況來決定(現有200名儲備店長,2018年開店目標180至200家)。

如是,海底撈的驅動力是自下而上的,顧客為先的「師徒體系」底層架構簡潔而高效。正是得益於此,海底撈正在加速度發展。

 

03
加速化的擴張力

海底撈2015年收入為¥57.57億,2017年達到¥106.37億,複合年增長率為35.9%。海底撈2015年利潤為4.1億,2017年達到11.94億,複合年增長率為70.5%。

近三年海底撈進入快速擴張期。2015年擁有146家餐廳,2016年擁有176家餐廳,2017年底達到273家。

你能看到,新店開設呈加速度狀態,2015-2017年分別新開36家、32家、98家。

2018年,海底撈的目標是新開180至200家新餐廳。從2016年開始,一年一個大台階。

海底撈加速擴張的底氣有三個:二三線的滲透率,總體市場規模,以及消費者市場的調教。

從收入明細上來看,海底撈的擴張主要在二線和三線城市。二線城市收入絕對值最大,三線城市收入增速最大。這無疑是一種消費升級的體現,未來廣闊的二三線城市還大有可為。

據國家統計局以及沙利文分析,火鍋餐飲2017-2020年收入將從436.2億到707.7億,複合增長率為10.2%;

市場規模不斷擴大的同時,火鍋占整個中式餐飲的規模又2013年的12.9%上升到13.7%,預計2020年會到14.5%。火鍋的消費者市場越來越龐大,以前的冬天火鍋到如今四季火鍋…

海底撈不僅橫向擴張,還要縱向擴張。

準備進一步豐富服務內容,研發適合早餐和下午茶的菜品,提高餐廳的使用率和翻台率;

近期推出海底撈啤酒,未來準備推出更多海底撈單品,這有點像星巴克的「文化輸出」;

此外,海底撈也在做O2O,計劃向1290萬註冊會員,以及每年1億的客流量提供線上線下服務。

值得注意的是,加速化的擴張並不是片面追求規模:

2015-2017年新開餐廳166家,一共關閉3家(部分原因是政府區域規劃調整),基本上新開店都能存活;

同時,翻台率分別為4.0,4.5,5.0,不要忽視這是在開店加速的情況下達成的。同期,情況差不多的港股上市公司呷哺呷哺翻台率分別為3.4,3.4,3.3;

而且,海底撈的回血能力在行業也處於領先狀態,新開餐廳平均1-3個月盈虧平衡,行業水平為3-6個月;6到13個月收回現金投資,行業水平為15到20個月。

 

04
總結

成就海底撈的核心有三點:標準化餐飲的好賽道;全員雞血的激勵制度;顧客即上帝的模式。

海底撈這種看得見的增長,是港股市場最喜歡的,上市的時候大概率被市場追捧。

網易 2018-05-19/36氪

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