《財星》排名千大企業中,55% 都已採行的「平衡計分卡」,被喻為是 75 年來最具影響力的管理思維。在創始人柯普朗 6 月 4 日跨海來台開講之前,國內企管專家先行解讀這套管理工具。

被哈佛管理學院譽為「七十五年來最具影響力的管理思維」的平衡計分卡(Balanced Scorecard)發明者——哈佛商學院講座教授羅伯.柯普朗(Robert S. Kaplan),受政大公企中心的邀請,於六月四日跨海來台授課。雖然一堂課要價一萬八千元,但門票早在五月上旬全數售罄,公企中心只能請向隅的聽眾等待候補,令人好奇這個管理工具的魅力。

由柯普朗和實務界的大衛.諾頓(David P. Norton)共同在 1992 年提出的平衡計分卡理論,目前名列《財星》(Fortune)雜誌全球一千大的企業中,已有 55% 導入,包括美孚石油、西門子、加拿大AT&T、香港捷運公司、韓國電信等企業。

其中,韓國電信在金融風暴過後,也因為導入平衡計分卡,有效促使經營策略重新聚焦,三年內就出現脫胎換骨的表現。

平衡計分卡之所以在近十年備受矚目,跟企業想要維持「基業長青」的企圖心有關。「企業績效雖好,但若要未來更好,卻不知從哪裡下手,」致遠管理顧問公司執行副總經理于泳泓說。


提供企業策略聚焦的方法
柯普朗—諾頓團隊(Kaplan-Norton Collaboration)在 1990 年開始針對多個公司進行研究,結果發現,員工與資訊科技這類知識性資產,重要性與日俱增,勢必成為企業競爭的致勝利器;但企業仰賴最深的財務指標,卻只能衡量「已發生」的事實。平衡計分卡的出現,則試圖提出新的績效衡量方式,衡量企業未來的競爭力

于泳泓打個比方說,財務指標就像體檢表上身體健康與否的結果,但你知道身體要好,一定要運動、飲食、休息三項指標都要好一樣,「平衡計分卡就是告訴你,除了結果外,讓企業身體好的運動、飲食、休息三項指標也要一併考慮。」

因此,柯普朗和諾頓經過一年多和企業界的實務研究發現,企業除了財務數字這個「落後指標」之外,必須同時參考客戶內部流程員工這三個構面的「領先指標」。也就是說,除了財務績效外,客戶、內部流程、員工三個構面,都要分別制定一張「平衡計分卡」,來衡量這四個構面的資源運用,是否的確都在朝公司的策略邁進。由於是衡量未來競爭力的利器,因此也被稱為是「未來企業的績效衡量方法」。

柯普朗最初的研究成果是「平衡計分卡」這套工具,不過,企業實施後發現,如果企業缺乏願景,根本無法實施。這也促使柯普朗—諾頓團隊在近十年追本溯源,往上去探究願景、策略以及平衡計分卡這三者間的關係。而柯普朗此次來台,重點即是「策略地圖」這個最新的研究成果。

專長於策略管理的政大商學院院長吳思華指出,傳統的策略理論,較少觸及策略如何落實到執行層面;平衡計分卡即是嘗試將公司未來發展願景,具體化為行動策略,並以各部門訂定KPI的方式,讓上至領導人、下至公司的每一個同仁,都能清楚了解公司的策略目標,並將資源集中於未來發展策略上。「平衡計分卡最大的貢獻,即在於提供一套方法,協助企業上上下下聚焦,」吳思華說。


成功關鍵一:領導人的魄力
自 1992 年平衡計分卡理論提出後,就受到企業實務界的歡迎,原因是因為,有七到九成的企業發現,組織有策略卻無法執行。管理學上有一名言:「If you can't measure it, you can't manage it!(可量化的業務,才能有效管理)」。平衡計分卡就是為企業領導人的願景,提供落實到策略,以至於每一個員工的行動方案,提供一個清楚可行的方式。

督促員工向著同一個目標前進
,讓員工的工作方向聚焦,是平衡計分卡最顯著的優點。根據柯普朗—諾頓團隊統計,已實施平衡計分卡的企業,內部溝通成本甚至降了 80%。

最高執行者親自下海督軍,並促使員工績效連結到是否用心推動平衡計分卡,則是導入能否成功的關鍵。

協助包括力晶半導體、龍巖、台灣櫻花等數十家企業導入平衡計分卡的于泳泓說,平衡計分卡的理想一點都不高,但卻是需要企業主「持續魄力」的投入,「上線只是『結婚典禮』,而非『畢業典禮』,如果缺乏長期努力的心理準備,上線才是災難的開始。」

以經營喪葬事業的龍巖企業來說,就由董事長李世聰親自督軍平衡計分卡導入的狀況。李世聰下了一個決定:第一年績效 70% 跟推動平衡計分卡連結,第二年就要百分之百連結。

不過,雖然如此,龍巖推了一年就忍痛喊停,讓協助的顧問公司也感到可惜。龍巖人力資源部經理黃巾玲指出,服務業不像製造業,有很多指標不易訂定,她舉例說,光是人力素質成長率這項指標,有關「素質」的定義就很難認定。雖然國外服務業有一些參考指標,但台灣服務業畢竟起步較晚,照抄也不一定合用。而且這三年台灣景氣變動大,指標訂定後,就過時了。黃巾玲說,當時光是高階主管,每週就針對平衡計分卡要開三次會,幕僚開的會更是不計其數,喊停的確是痛苦的決定。或許等過幾年產業較穩定後,會是合適的推動時間。


成功關鍵二:績效指標的訂定
根據致遠管理顧問公司在今年一月到五月,針對國內上市櫃公司的CXO(企業高階主管)所進行的一項統計指出(見下圖),已導入完成平衡計分卡的上市櫃公司僅有 15%,其他多數尚未導入或正在導入。

進一步請問他們導入最困難點為何?33% 的 CXO 指出,KPI 不易訂定是最大困難。

吳思華指出,依國外企業的導入經驗來看,領導人的願景要能化為行動策略,再具體落到每一個同仁的工作目標,其間就需要一個可以衡量的指標,此即 KPI 的訂定。

KPI的訂定非常重要,它關係著指標能否真正協助達成策略目標,因此,KPI不能太多,三十個是上限;但也不能定錯,容易誤導資源的運用。「有時光要把KPI定出來,就需要兩、三年的時間,」吳思華說。

因此,很多企業設定了與員工績效連動的制度,也由CXO協助推動,效果卻未見顯著,也讓很多嘗試導入平衡計分卡的企業感到氣餒。「平衡計分卡大部分還是外商在做,國內企業推的不多,因為績效指標太難定了,」一位上市公司的人力資
源主管說。

另一方面,在導入平衡計分卡時,若在策略層次沒有想清楚,容易侷限在理論架構上,也就是只看財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面,反而忘了去思考真正可創造企業價值的動因,以及其間的因果關係。


根本要素:領導人要把策略講清楚
正因為KPI的訂定需要大量的討論,以及需要精確畫出四個構面中不同的KPI實施下去後,對不同部門產生影響的因果關係,因此,對於強調速度、產品及產業生命週期都極短的高科技產業,也就較難具吸引力。「因為策略的執行是有成本的,因此越成熟的企業越容易做,因為產品及產業週期都長,避免KPI定出來時,都已過期了,」吳思華說。

一位資深的管理顧問就指出,平衡計分卡的概念很簡單,但重點在於KPI的訂定是否跟公司的成長具有因果關係;因為概念簡單,很多大公司就「照書導」,結果KPI都達成了,卻不見績效成長,原因即在於KPI的訂定跟績效本身不具因果關係。

不過,吳思華也指出,平衡計分卡最大的罩門,即在於無法解決策略的本質問題。亦即,如果連領導人本身都無法清楚說出何為未來三年公司的發展策略,這套管理工具不僅破功,做了還適得其反。

柯普朗—諾頓團隊的研究也發現,只有 10% 真正在執行策略。而什麼是阻礙策略執行的因素?根據柯普朗—諾頓團隊的調查,只有 5% 的經理人知道企業本身的願景與策略,而 85% 的經理人每個月用在策略討論的時間,甚至不到 1%。「國內企業老闆,連自己怎麼賺錢都不了解了,如何能提出企業再成長的策略呢?」一位外資分析師說。

致遠管理顧問公司的調查也發現,有 24% 的 CXO 認為策略訂定本身有困難, 23% 的 CXO 甚至質疑願景和公司未來的關連性,也呼應了吳思華對平衡計分卡不能解決策略本質問題的說法。

誠如柯普朗在新書《策略地圖》所說的:將策略成功的付諸實施,需要掌握三個要素:「突破性的成果」=「把策略說清楚,講明白」+「有效的管理策略」。而三個要素的背後哲學是:要把策略講清楚。或許對國內企業領導人而言,最根本的還是盤點公司的競爭力,並先將策略思考清楚。


商業周刊 2004-06-07/黃惠娟


建立平衡計分卡的重要
為了迎接來自學習與成長的挑戰,有些企業主張加強員工教育訓練,培育員工一般管理與專業技術能力。有些企業重視研發與創新活動,希望提供員工一個良好的工作環境以發揮創新或創造力。有些企業致力於實踐彼德‧聖吉(Peter M. Senge)於 1990 年所提出之「學習型組織」(Learning Organization),重視培養團隊學習與系統思考的能力。晚近由於「知識管理」(Knowledge Management)的興盛,更有一些企業認為應該設置「知識長」(CKO, Chief Knowledge Officer)職位,專門負責組織內知識與經驗的學習、累積、分享、與傳播。

上述種種的努力,對於追求學習與成長的企業當然都有很大的助益。然而,在此追求學習與成長的過程中,有件相當重要的工作往往被一般企業所忽略,它就是:如何評量企業的學習與成長績效?

羅伯‧坎普藍(Robert S. Kaplan)與大衛‧諾頓(David P. Norton)在其 1995 年合著的「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)一書中指出,評量企業經營績效的指標可以分為四大類:財務指標顧客滿意指標內部流程指標、以及學習與成長指標。企業在建立績效指標時,應能同時涵蓋四大類指標,才能兼顧短期目標與長期目標之間、財務指標與非財務指標之間、落後指標與領先指標之間,以及內部指標與外部指標之間的平衡。

上述四大指標之間,事實上存在相當程度的因果關係,並以學習與成長為因,財務指標為果。邏輯關係如下:企業員工的學習與成長能力,決定是否落實高效率的內部作業流程。透過高效率的流程提供顧客所需的產品、品質、服務、與交期,才能贏得顧客滿意及顧客忠誠度。有了顧客滿意及顧客忠誠度,自然可以進一步擴大市場佔有率,達成銷售增加、利潤成長,乃至提高投資報酬率等各項財務目標。

倘若企業的績效表現不佳,例如投資報酬率偏低,市場佔有率下降、顧客抱怨增多等,則依據「果」由「因」生的道理,根本原因很可能是學習與成長發生落差所致,倘若不能填補此一落差,又如何改善企業的績效表現。因此,評量學習與成長的表現,乃是企業建立平衡計分卡的起點。

然而,從平衡計分卡的觀點來看,我們還要進一步追問:是什麼因素驅動企業的學習與成長呢?企業學習與成長的驅動力主要來自三方面:


第一、員工的再教育與再訓練
特別是面對高度競爭的市場環境,企業不應該只是被動滿足顧客需求,而是應該主動創新產品與服務,引導消費趨勢。在此情況下,員工服務顧客的觀念、態度、與技巧也必須配合時代環境而轉變,轉變的方法就是員工的再教育與再訓練。


第二、員工使用內部資訊系統的能力
企業環境瞬息萬變,員工為講求工作效率,資訊的掌握及運用是很重要的條件。例如,業務人員必須掌握顧客資訊、受訂人員必須掌握成品的庫存、採購人員必須掌握原料庫存等,如果不能掌握資訊,就不能迅速做成正確的判斷和決策。員工使用內部資訊系統的能力,主要決定於企業資訊系統的普及化與透明化。


第三、員工的激勵與灌能
大抵績效良好的企業,其員工必定受到激勵,雖然激勵的方式可能並不相同,但良好的激勵必須與目標掛鉤。此外,推動變革的企業,有賴員工主動積極投入變革管理,針對流程的作業缺點,提出改善意見或改善方案,因此必須先對員工實施灌能。

評量企業是否對員工實施激勵與灌能的同時,最直接的方法就是評量企業內部流程的改善績效,例如:流程操作的缺點率(PPM)、準時交貨比率、重工與廢品的比率等,員工愈是受到激勵與灌能,流程的改善效果將愈顯著。


寧致遠

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