隨著生意的暴紅,我意識到過多的來客,已超過了小店的負荷能力。

4/20(五),學生街突來的人潮,將業績拉到了 2000 杯以上,而即使整個店已安排了十三個人,但過多的來客,依舊讓所有的人都感到吃不消(包括消費者)。

看到這情形,我對鴻騰說:「我們店什麼都在下降,服務在下降,品質在下降,唯一上升的,只有來客與業績;長遠來說,這不見得是好事。」

於是我決定漲價。

我在漲價時最困難的就是,一方面要漲到能抑制數量的價格,另一方面,卻又不能太刺激到消費者。

尋思半晌,我決定採取《分段式漲價》,也就是,不一次漲到消費者難以接受的價格,而是慢慢的上調,直到數量開始下降。這是有趣的哲學思考:一開始,我希望『以價格決定數量』,但在實際的操作上,最後卻會變成『數量決定了價格(數量何時有變化,漲價隨即停止)』。

傳統企管理論指出,漲價會使抑制數量,但我認為這說法還要再略作修正,應說:『價格超過臨界點後,它才會開始抑制數量。』何謂臨界點?就是大部份消費者所能忍受的範圍;也因此,在漲價前,我判斷數量應不會受到影響。

果不其然,當 4/23(一) 我們開始將主力商品的價格都上調 0.5 元後,賣出的杯數並沒有下降,也因此,漲價為我們多創造了額外的營業額;而若你稍為了解會計,會知道這額外的營業額,其實都是淨利。

從 3/24 開店到 4/23 的第一波漲價,還未滿一個月,算一算,babu 可說是學生街上最囂張的店了;而正當競爭者都試圖以削價搶奪市場,我們卻是反向漲價以抑制數量,其實這就是領導者與追隨者的最大差異。

故事還沒結束,我預計在短期內再做第二波的漲價,順便挑戰一下管理上的不可能。

連結:《小店學堂》系列文章

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