越簡單 越難
32歲時,游昭明接手一家快倒閉的工廠,他把簡單的事業,透過技術複雜化,快速移動工廠,做到亞洲蔬果汁霸王;你喝的蔬果汁,7成來自他的工廠。

能否想像:有一天,你們公司被一位實習生買下,就是坐在不起眼角落的那位——你叫不出名字的小弟。實習生變成老闆後,還把這家公司變成世界第一。此人,叫游昭明。他現在是佳美食品董事長,全球蔬果汁種類最多的蔬果汁代工霸王。

三月,山東濟南西南方的沙土鎮,仍帶寒氣。這裡是佳美在中國最大的工廠。天剛亮,工廠外如長龍般的車隊,是來自山東、河南,甚至遠從陜西來的農民,運來一車車的胡蘿蔔、梨子與蘋果,這是農民們在清晨三點後摘下,用最傳統的拖拉機連夜送達。

這裡有全球最大的蘋果粒加工廠,一年產量五千噸。世界最大的蘋果粒工廠的威力如何?一顆顆圓嘟嘟的蘋果粒大舉銷入美國後,美國人拚不過台灣商人,不僅工廠關了,還告他傾銷。

這裡,還有全球最大的蘆筍加工廠,四月份,將開始收割黃河兩岸的蘆筍。一支蘆筍,連同採收到加工變成罐頭,四個小時內要完成,兩個月內要生產兩千噸的蘆筍罐頭。接著,將被裝上貨櫃,遠度重洋,到美國、西班牙與義大利的餐桌上。

再過四個月,新疆番茄盛產季到臨時。一座「移動工廠」將出發!山東一整條生產線的機器將被拆下,用六輛大卡車裝上,經過七天七夜的遷徙,抵達最西的新疆,為了趕上為期兩個月的番茄產季。

採收後的番茄將送至佳美的移動工廠,就地打成總重兩千噸、糊狀含有果粒的特殊番茄汁,然後上貨櫃,賣到韓國。(編按:統一的新疆番茄廠則是長駐工廠,設立以來經常傳出虧損消息。)任務一達成,移動工廠再度拆下,像候鳥般季節性移動,運回山東等待寒帶水果的產季。這是全球少見的移動式工廠。

不只新疆,他們全球化的腳步,還跨到長白山上收購野生藍莓、到帛琉採集諾利果、採購以色列的柳橙、希臘的水蜜桃、智利的番茄……。搾果汁有什麼難?要能利用全球上百種水果、製成三百多種產品,賣到全球,就很難。這就是佳美的本事,最傳統的產業,跑到偏遠的鄉下蓋工廠,做全世界的生意。

這個實習生,把它變成年營收七十億元的全球生意。

三十七年前,游昭明還是中興大學食品系學生,寒暑假就近到位於台中的佳美實習,在小巷弄裡的鐵皮工廠,幫忙切鳳梨、搬運一箱箱鳳梨罐頭。這是台灣農產品加工業的黃金外銷時期。誰都沒想到,十二年後,他與任職佳美的哥哥游昭民(兄弟名字音近不同字),會接手這家工廠。


膽識:專做果汁代工生意
快速生產壓低成本,與老天比速度

民國七○年代後,中國大陸與東南亞國家的農產加工業開始崛起,這時候的台灣,「原料成本大幅上漲、原料又供應不足,」食品工業發展研究所企劃室主任簡相堂分析了當年的狀況,因此台灣業者在外銷市場節節敗退,九成的業者被逼著退出。

失去了外銷訂單,果汁罐頭堆滿工廠、公司赤字經營,佳美創辦人林昭文又在中東打拚餐廳生意,無暇顧及佳美,「有人要嗎?不然就乾脆公司關了!」他願無償讓出。

誰願意接手一家搖搖欲墜的夕陽公司?

這時候,民國七十一年,在外商綠巨人食品任職台灣駐廠代表的游昭明,與在佳美上班的哥哥站出來,接手瀕臨關門的小工廠。

在台灣食品業界,游昭明是鳳毛麟角的科班出身且擁有國際視野者。在綠巨人的六年期間,每天到產地採購農產品、監督加工廠再運送到國際市場。他既能蹲在蘆筍田間,以非常草莽的台語與農人交涉,回到辦公室接起越洋電話,又能轉成英語。面臨產業轉型,游昭明在國際上看到,品牌與代工分割的發展。回到台灣農田間,他嗅到機會。游氏兄弟有驚人的想法。

果汁要賣三百六十五天,業者卻苦於水果的豐收、歉收難掌握,導致產量與價格非常不穩定。游昭明換個角度看問題,超產時就是低價收購的大好時機,誰能在水果爛掉前,大量而快速生產為果汁,誰就掌握低價成本籌碼;歉收時,低成本果汁就變成高毛利。以芒果為例,歉收時,一斤賣上百元,盛產時只有十元,其間價差就是高獲利。

這是一門與老天爺拚速度的生意,風險高,但商機很大。他想出一個未被實驗過的生意模式:幫有品牌的果汁業者代工,扛下他們的風險:「我來做果汁原汁,就像是供應彈藥給果汁品牌公司,讓它們有足夠火力上戰場打仗!」

於是,游昭明找上了台灣最大的食品飲料公司統一。


取捨:放棄品牌、切斷後路
成為統一的協力廠,同步茁壯成長

但統一為什麼要把果汁加工的生意,切割給無名小卒佳美?

在大環境,當時台灣農產品與果汁市場正面臨轉型,大量出口外銷已經萎縮,內銷市場則因為國民所得增加而成長,對於飲料需求變得多樣與挑剔。「果汁飲料市場原本只有一、兩種,突然變成十幾種產品!」

當時負責統一飲料事業的統一精工副董事長
劉明照說,每項農作物的產季不同,搾汁設備也不同,收集與處理水果變成一大問題。例如,芒果產季只有三個多月,收完了就沒原料了。每增加一項產品就必須投資蓋廠。此時,統一最需要的是穩定價格與源源不斷的果汁原汁。

在技術上,游昭明承諾:不管水果價格如何波動,佳美保證穩定的價格與數量。這並不容
易,水果價格與產能變化極大,佳美將果汁產業分割,自己攬下了變動最大、風險最高的搾汁。

舉例來說,佳美曾經承接新加坡食品大廠楊協成十個貨櫃的荔枝汁訂單,卻在荔枝收成時發生颱風,荔枝產地價格飆漲三倍,只能賠錢出貨。「做原汁代工,合約訂了,不能如價、如量供應,就是違約,必須要賠錢給客戶!」

味全總經理蘇守斌說,後來,味全也選擇跟佳美合作,就是因為原料難以掌握,不如專注
在行銷與後段深加工的強項。

對於佳美的承諾,統一還不滿意。為了怕日後被掐住咽喉,統一要求佳美,既然要發展代工,從此不得跨入品牌市場。也就是說,不能在大眾通路上銷售。這等於斷了游昭明的後路。

不做品牌、不打內銷市場,等於是跟錢過不去。一九八○年代之後,台灣果汁產業正從外銷轉到內銷,內銷市場快速崛起,當時最傳奇的公司就是家鄉事業公司,從一家名不見經傳的公司,引進香吉士(Sunkist)品牌,打響台灣純果汁市場的品牌。

家鄉事業董事長廖天生從無到有,讓香吉士創下一年超過十億元營業額,年度淨利曾超過一○%,被稱為台灣飲料界的巨人。

這些利益,游昭明都放棄賺,從此隱身幕後。退一步,但海闊天空。他賺別人一半不到的三%至四%的利潤,換取更大營業規模、日後躍上國際市場的能力。

這確實是漂亮而關鍵的一步。

民國七十九年,佳美與統一合作下,統一品牌的果汁在飲料市場快速起飛,營業額從十一億元成長到六十七億元,成長五倍之多,佳美不僅跟著統一同步成長,還逐漸擴展客戶,味全、義美等也交由佳美代工。這時佳美從倒閉邊緣翻身成為台灣最大果汁代工廠,一張爛牌翻身了。


關鍵:五人氣候小組調度蔬果供需
掌握兩年氣候變化與果汁期貨價格

搾果汁的生意,容易到人人皆能做;也困難到,日後,無人能與佳美競爭。

立於不敗之地後,佳美擴大戰場。為了與天候競賽,有效率的搶收作物搾汁,游昭明用速度與國際運籌,建立核心能耐:他的快速部隊,可以快速移動工廠到產地,也可以跑遍世界,採購全球化的蔬果回亞洲加工。

游昭明的足跡遍及世界,收購了全球的蔬菜與水果,種類超過一百多種,稱霸全球。這個
全球化布局的意義是,當台灣沒有生產芒果時,越南的芒果可以取代,北半球的新疆沒番茄,有南半球的智利番茄可以取代。

當他的原料(蔬菜水果)擴大到一百種時,也意味經營風險被升高百倍。而經營高風險的能耐,正是佳美的本事。他們究竟是如何控制這些風險?答案是五人「氣候團隊」!這支隊伍專門收集全球各地的氣候資料與水果生產、產地價格、果汁的國際期貨價格、甚至連水果產地有變化都能反應。

譬如,泰國最近兩年因為天氣乾燥,鳳梨產量大增致價格下跌,氣候團隊確認資料之後會展開收購的動作。游昭明說,水果會豐收,也一定會歉收,近兩年泰國鳳梨盛產,未來兩年泰國的鳳梨恐怕會歉收導致國際價格上漲,兩年後的事,佳美早已經預先做好準備。

這資料庫就設在佳美的台中總部,是佳美食品的最大秘密,「不能完全公開所有的運作方式!」游昭明說。

氣候會變化,產地也會變化,收集各國生產量也是佳美氣候小組的工作。例如,四川是中國最大的柑橘類水果產地,但因為三峽大壩興建,百萬人遷移,造成柑橘園被淹沒,柑橘產地與產量也都產生變化。

但佳美反而看到商機,注意到中國為了安頓三峽大壩遷移的百萬人,向外商募集了三千萬美元購買橘子種苗發放的訊息,立即到距離三峽大壩最近的城市內江蓋工廠。五年後這些橘子盛產,中國將是不輸給巴西的柑橘大國,佳美則是已經蓋好工廠等著柑橘大量生產。

再舉例,依據佳美的全球資料庫,採購團隊跑到了中國東北的長白山、大小興安嶺的山間,去找尋全世界最好的野生藍莓。只能完全用人工,一名工人一天僅採收一公斤,搾汁的量又少,十公斤果只能搾出一公斤的汁,足足要動員一萬名工人才能夠搾出一公噸的藍莓汁。


格局:全球化布局運籌
靠資料庫與速度把高風險變成高獲利

能夠收集全世界水果,這就是佳美最大的獲利秘密,因為產季與生產不穩定,對於佳美已經不是問題,反倒成為大利多,例如產季過後,價格就會開始浮動,遇到大歉收還可能漲一倍以上,原本五%的加工利潤,立即漲到一○%以上,佳美所能創造的利潤因為全球化,連統一等品牌廠也看不出來,而且全球化採購成本也不同,例如台灣芒果一斤十元,越南芒果只要兩元。

「佳美建立了全球化布局,用全球運籌克服了農作物產季、產地、價格不同的問題!」喬山健康科技董事長羅崑泉看游昭明,一個人用智慧扭轉了一個看天吃飯的行業,還成為一個新的商業模式。簡相堂說,游昭明能夠成功,就是把別人最頭痛的問題,當成是自己的商機。

「每個農產品都會有淡旺季或病蟲害,一種就是一個風險,產品高達一百種以上,風險難以想像!」他說,沒有足夠的能耐,布局過廣反而成為負擔,甚至是災難。


深化:建立快速冷凍與研發能力
墊高門檻拉大與競爭者距離

這幾年,佳美不斷墊高進入門檻,挑戰不可能任務。民國八十四年,日本風行椰果,當時三井商社苦於椰果不足,要佳美蓋一座椰果工廠滿足日本需求,評估一年光是發酵椰果必須用的椰子汁,就要使用三千六百萬顆椰子。

這件原本預估三年才能完成的事,佳美一年之內興建完成,產能有一萬噸,「不快不行,時間過了商機就沒了。」游昭明說,不僅農產品有淡旺季,連市場與口味也有,慢了就沒商機了。

八十八年,台灣發生九二一大地震,台中地區受災嚴重,佳美水電全無,日本果汁市場因此大地震,日本的十大商社立即派出代表深入災區,守在佳美協助復工。

如果佳美不復工,日本果汁市場將面臨斷料危機,無法找出第二個供應者,因為光要通過日本農業標準JAS認證最少要一年。佳美亞洲果汁界代工龍頭地位,清楚說明。

游昭明繼續要拉開與競爭者的距離,八十九年之後,他們加入了物流與研發服務。在台中興建全自動化的蔬果汁自動倉庫,加上攝氏零下十八度的快速冷凍能力,是全球最先進的蔬果汁倉庫,連台塑集團創辦人王永慶聽了也十分好奇,一探究竟。

溫度保持攝氏零下十八度,又經過濃縮,盛產的蔬果汁一般能儲存兩年以上,等到歉收時可以銷售;而一百種水果、三百多項產品,種類繁多,過去可能要花上半天、一天,一筆訂單才能找齊,但透過電腦管理,隨時都能找到想到的產品。這一步加快了運籌服務的速度。

接著,佳美研究開發直接配合品牌業者進行分工,品牌業者負責調查市場與行銷,發掘市場的潛力商品,佳美負責開發產品。喝到果粒就是果汁品牌業者認為,消費者對於喝果汁不只要純汁還要喝到健康的訴求。

要做到這一步並不簡單,每項水果的特性不一,搾汁設備也不同,例如最普遍的胡蘿蔔與蘋果汁,兩者的設備就完全不同。特殊水果還因為市場太小,機器設備業者根本不可能為了只有一台機器的訂單做設計。佳美便自行設計改良。

他們還開發出可以把橘子果粒一顆顆分離,又不能弄破的設備,變成可以喝到果粒的果汁。開發設備有多難?佳美自行研發的荔枝剝皮去核設備,從頭到尾自己開發,花了五年才完成,剝荔枝殼、核全部自動化,技術獨步全球。

現在喝果汁重視營養,佳美搾汁設備改良到搾葡萄汁還能保留花青素、在洛神汁找出洛神葵。


地位:亞洲七成市占
連挑剔的日本客戶也下訂單

今天的佳美「它的荔枝園與梅子林在台灣、蘆筍田在山東、橘子樹種在四川、椰子與芒果在越南、希臘收水蜜桃、新疆與智利收番茄、以色列收柳丁、到長白山上與大小興安嶺收野生藍莓、帛琉收諾利果!」世界最頂級的水果,佳美都收集了,果汁界流傳,想要什麼果汁找佳美就對了。

跟全球最大果汁廠巴西的Cutrale(編按:全球最大柳橙生產國巴西最具代表性的食品業者)相比,佳美的營收雖然只有五分之一左右,但台灣不是巴西,沒有得天獨厚的天然資源環境。

游昭明靠著獨創的蔬果汁專業代工模式,運籌全世界的水果,擺脫氣候與自然災害對農產品產業的限制,把一個原本靠天吃飯的農產加工業,變成一個毛利率比製造筆記型電腦還高的好生意,論複雜度、比競爭力,佳美絕對不在Cutrale之下。

今天的佳美一年處理三十萬噸的蔬果汁,相當於台灣全年蔬果量總產能的十分之一。在亞洲的市場占有率,七成以上原汁都是來自他們。不管是台灣的統一、義美、味全;大陸的康師傅、匯源;新加坡的楊協成;還有亞洲最挑剔的日本麒麟、朝日;美國綠巨人都是他們的客戶。倉庫裡還放著價值三十億元的蔬果汁,隨時滿足亞洲各大品牌的需求,讓所有不同產季的蔬果汁一年三百六十五天隨時供應。

搾蔬果汁有什麼難?一個實習生竟把它變成年營收七十億元的生意,而且,絕口不向銀行借錢!

但,游昭明當然不是泛泛的實習生。

當他蹲在蘆筍田間,草莽如「涼椅大王」曾振農時,誰會想到他會如「台灣半導體教父」張忠謀,開創出一個產業的代工商機?誰又想到,把一件簡單的事業,技術複雜化後,竟然讓夕陽公司如日中天?

把簡單的事業複雜化,原來,是一門大生意!


商業周刊2007-04-02/呂國禎

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