多年來耐吉有力的「Just Do It」口號,一直是事業經營的寫照,一九九五年到一九九七年耐吉攻下美國運動鞋市場半壁江山,也積極將勢力拓展到全球各角落。憑著國際運動用品大廠耐吉(Nike)與美國高爾夫球好手老虎伍茲(Tiger Woods)簽下價值四千萬美元的合約,耐吉拍攝了他單桿玩弄高爾夫球的廣告,片中伍茲熟練地玩弄小白球,就像表演雜耍技藝般極為精彩,由於播出後刮起一陣旋風,耐吉於是再度邀請伍茲拍攝廣告,這回則需手持雙桿,以更高的難度來耍那顆小白球。


勾狀商標打下運動用品王國
耐吉的創業人菲力普‧奈特(Philip Knight),以希臘神話中的勝利女神 Nike 為名,其勾狀商標則是當初花了三十五美元,委請一位波特蘭州立大學設計系的學生所完成。奈特與他就讀奧勒岡大學時代的賽跑教練比爾‧包爾門(Bill Bowerman)合作投入運動鞋事業,這個念頭是奈特為了寫 MBA 作業而產生的靈感。

一九七五年的某個大清早,包爾門意外想到更好的點子,他把橡膠倒進鬆餅烤盤裡,出爐了一個全新式樣的鞋底,比當時市售的任何運動鞋更具彈性,日後證明頗受長跑選手歡迎,造成市場一陣騷動。從此耐吉知曉新款式研發的重要性,使它持續在運動鞋市場獨佔鰲頭,以每雙一百美元的鞋為例,利潤大約有二十至二十五美元。一九八二年年初,知名的「富比士雜誌」報導耐吉為全美持續五年利潤最高的企業,凌駕所有企業之冠。


銷售式微的階段
然而風雲易變,一九八○年代後期銳跑(Reebok)以新式軟皮氣墊鞋取代悶熱的傳統鞋,奪下逾 30% 的市場佔有率,迫使一九八七年耐吉業績下跌到 18% 的慘境。分析問題所在,耐吉一向以製造高品質球鞋為組織目標,但卻無明確行銷目標以迎合最新趨勢,銳跑能成功席捲運動鞋市場就在於顧及流行。

例如,當韻律舞蹈風行全美,且韻律鞋的需求隨著珍‧芳達等人所發行的韻律舞錄影帶而增加時,銳跑已然攻掠該市場,並成為第一家專門為女性設計的鞋商。反應遲鈍的耐吉,在一九八六年到一九八七年間,利潤下滑40%。

一九八八年耐吉力圖反攻,為了讓品質與行銷完美協同,除調查市場需求,並改良鞋體性能,進入一九九○年代後,耐吉勉強奪回市場領導權,但未來仍不被看好,隨著運動鞋市場日趨飽和,華爾街分析師開始質疑:這世界究竟需要多少雙運動鞋呢?


差異性是重生的秘訣
耐吉只得將焦點轉至其它方向上,倚重與運動有關的器材與服飾來拓展品牌知名度。諸如:從高爾夫球、舉重、棒球打擊的專用手套,以及大學足球隊、棒球校隊的服裝,耐吉均急欲將它們塑造成搶手貨,此外還為遠足、散步、騎自行車、啦啦隊活動與帆板衝浪製造專用配備,硬在銷售量扳回一成。奈特在力行重整計劃時說道:「我們要當一家運動公司,而不只是一家鞋業公司。」

此外,透過「娛樂氣氛」或「酷」的流行觀念,耐吉每一季推出數種新款式,例如:春天是棒球鞋、夏天是網球鞋、秋天是登山鞋,而籃球鞋和慢跑鞋則為每一季修改一次樣式,此招極能吸引消費者的目光,特別是那些年紀在三十歲以下的族群。


建構通路管理,廣設專賣店
在產銷流程上,耐吉不僅因向國外找尋代工廠而引發倫理議題,當一九九二年耐吉決定仰賴巨大的行銷威力,因應產品多樣性而設立另類銷售中心,開設十三座「耐吉超級商店」(Nike Town Superstore),也令原本的通路商反彈。尤其 Venator 集團旗下的 Foot Locker 連鎖店,與 The Sports Authority 等幾家大經銷商,害怕如此將演變成互相競爭的處境,因而忿怒不平。為紓解零售商的壓力,耐吉費了很多工夫安撫,並保證新增的通路將使耐吉產品知名度提升,原有通路的銷售額也將不減反增。

耐吉低調促銷自己的超級商店通路,小心翼翼地不去刺激原有的經銷商,甚至設法安撫它們。例如耐吉建立「未來式及時存貨制度」,允許下游提早半年訂貨,並保證 90% 的訂單以固定價格交貨;也特別設計了幾款鞋,包括 Flight65 及 67 委由 Foot Locker 獨家銷售。到了一九九九年,只剩下六成來自兩萬個傳統經銷商,但總營收卻上升了 158%,傳統經銷商也撈到不少好處,七年間的銷售額每年平均成長 10%。


爭逐運動用品的未來市場
不僅耐吉密切注意市場新走向,老牌的愛迪達也時時留心顧客反應,準備東山再起,例如雙方在一九九八年的世界杯足球賽裡,便已爆發了行銷爭奪戰,為搶得高達四十五億美元的球員運動服訂單而施展渾身解術,兩造並拿出新款產品進行角逐,愛迪達亮出它的新武器「掠奪者加速鞋」(Predator Accelerator),耐吉則以專為巴西足球明星羅納度量身設計的鞋種「水銀」(Mercurial)應戰。競爭激烈之餘,即使新秀 New Balance 也虎視眈眈這塊運動大餅,可見要想在市場上贏得勝利,業者均須對買方和對手的行為下一番功夫。


文/劉典嚴

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