憑著「不計較」與「讓客人高興」的創業初衷,林俊龍賺到人生的第一桶金,接著,他提供不被社會重視的窮小子暴富之路,讓鬥牛士得以快速展店。如今,他更以「董事長、總經理製造機」自許。


清晨四點,中山北路早已一片死寂,一位穿著橡膠雨鞋、身上白色廚師服濺滿油漬的男子,正拉下餐廳鐵門準備離開。這位毫不起眼的中年人,竟是個年營業額超過二十億元,擁有兩岸將近九十家分店的牛排大亨。

他,是鬥牛士餐飲集團董事長林俊龍,已經有將近一個月的時間,他都忙到深夜,才離開十二月初剛開幕的鬥牛士中山店,即使已年過五十,林俊龍依然拚勁十足。

鬥牛士集團成立二十三年,今年的成績單,相當不俗,鬥牛士集團包含台灣與大陸將近九十家分店,合計貢獻達二十二億元營收,這是集團歷來的最佳成績,這個數字較三年前的低潮期成長將近六成,規模緊追王品集團。

賣牛排,是林俊龍的第一份工作,也是至今唯一的一份工作,總是菸不離手的他說,「當老闆的,要能懂得成全,才能讓客人高興,也才能激勵員工自發性的產生成就動機。」由於懂得成全,如今鬥牛士資深員工若想創業,林俊龍即無條件出資三○%幫助同仁圓夢,也因此,在鬥牛士集團內,有近十位董事長或總經理,林俊龍更逢人以「董事長、總經理製造機」自許。

而林俊龍的這套「成全」哲學,竟是得自夜市擺攤的體悟。


起步秘訣:俗擱大碗 士林夜市擺攤賺進第一桶金
鮮有人知道,聞名全台的士林夜市牛排攤,第一家,就是出自林俊龍之手。民國七十二年,林俊龍退伍,大學就讀化工系的他,卻選擇以餐飲業來創業,算是一場意外的因緣際會。

學生時期,與林俊龍熟稔的老師負責管理學校餐廳,卻擺脫不了虧損,在義氣相挺下,他一肩扛下重擔,居然在三個月內,讓餐廳從每月虧損五萬元到獲利二十萬元,這次成功經驗,讓他「玩」出興趣,也玩出一生的志業。

林俊龍回憶,當時因為資金有限,只能從夜市起步,但士林夜市的熱門攤位早被占滿,他只能選在鄰近廁所的一個小角落擺攤,鬥牛士的第一塊招牌是一片從附近工地撿來的三合板。雖然克難,這個不起眼的小攤子竟為林俊龍賺進人生的第一桶金。

勝出關鍵在於別人賣牛排精打細算,他卻很「阿莎力」(大方)。二十三年前,吃牛排稱得上是高級消費,坊間牛排館都斤斤計較,林俊龍卻反其道而行,從夜市擺攤開始,鬥牛士的牛排分量就較同業多出二分之一,若看到客人長得人高馬大,他還會將肉切得再大塊點。此外,林俊龍相當在意客人吃牛排時的表情,「只要客人臉上表情怪怪的,問都不問,我就馬上再煎一塊給他。」

初創業的林俊龍,哪懂得「顧客滿意度」這門學問,只想著,「路邊攤不可能有高檔服務,要讓客人高興,只有讓他吃到摸著肚子離開。」

就憑著「不計較」與「讓客人高興」的創業初衷,「俗擱大碗」的手段,讓他一天能夠賣上一千份,僅一年時間,鬥牛士在夜市的攤位增加為四個。此時,林俊龍的野心大了,他決定轉戰店面,隔年就在長安東路上開出第一家餐廳形態的鬥牛士牛排館。


開店秘訣:設中央廚房 投資三百萬元,確保品質
從此,將近半年時間,林俊龍過著白天顧店、晚上經營牛排攤的生活,但卻因為蠟燭兩頭燒,遇上瓶頸。當他到夜市擺攤時,由於餐廳員工不像他懂得察言觀色「讓客人高興」,生意一落千丈。「最差的情況是,連續三個月每晚不超過十位客人上門。」林俊龍說道。

牛排攤賺小利,店面卻賠大錢,林俊龍的第一桶金,在半年內耗盡。當時,林俊龍自忖牛排攤生意已經穩定,因此將牛排攤交由副廚負責,除了付副廚薪水外,並講好六成獲利歸對方,未料,才半年,夜市牛排攤即轉盈為虧,林俊龍索性將攤位賣給該員工,再半年,林俊龍發跡的夜市牛排攤竟關門大吉。

對林俊龍來說,這是一大教訓,「市場環境依舊,生意卻完全變了調,換個人經營竟會有這麼大差別。」他發現,鬥牛士吸引客人上門的關鍵是:願意犧牲利潤,「成全」顧客的口腹之欲,然而,副廚想的是,如何壓低成本,在單一客人身上創造最大的利潤,「俗擱大碗」的創業精神已蕩然無存。

因此,當林俊龍決定開始發展連鎖餐飲事業時,為了避免牛排攤的教訓重演,林俊龍認為,他或許無法讓每個員工都懂得察言觀色,卻可以讓「俗擱大碗」的產品標準化。因此,鬥牛士投資三百萬元成立中央廚房,這筆錢,相當於當時鬥牛士一年的營業額,為此,林俊龍揹上累累債務;還不只如此,當時投資中央廚房是個極大風險,因為從沒有人是在發展連鎖餐飲事業前即進行這項投資,多半是在已達一定規模時才敢下此決定。

跟著林俊龍已將近二十年的鬥牛士總經理鐘穎寰表示,這就像工廠還沒接到訂單已先行擴廠,得抱著賭徒心態,尤其當時台灣牛排市場還混沌不明,每客約一百元的牛排餐,已是多數人一天薪水,因此,一旦鬥牛士展店速度不夠快,中央廚房的投資恐將付諸流水。

幸好,林俊龍強調「俗擱大碗」的行銷手法,能抓住當時的消費者心理,讓鬥牛士得以平均一年一家的速度展店,到了民國七十七年,鬥牛士已經發展為擁有四家分店的連鎖牛排館。卻在此時,鬥牛士再度遇上了瓶頸。因為,鬥牛士若要再擴店,林俊龍清楚已不能再靠他一個人的熱情。


擴張秘訣:店長認股四九% 讓草根窮小子晉身親密戰友
該怎麼做?林俊龍首先想到的是誘之以利,林俊龍開放店長認股,剛開始是一○%,到民國八十三年時,認股比率高達四九%,無資金的店長,林俊龍甚至提供無息貸款,目的就是讓員工將鬥牛士當成自己的事業一般賣命。

就如同當年在夜市發跡時,林俊龍肯犧牲利潤,只為讓客人高興般,鬥牛士進行快速展店時,林俊龍也選擇了相同的做法,只是此次是針對員工,這個決定相當關鍵,自此,鬥牛士就像細胞分裂般,在不同的商圈布下綿密的據點,民國八十三年起的五年內,鬥牛士店家數由十二家暴增至近五十家,因此坐上國內最大牛排連鎖餐飲集團的寶座。

當時,鬥牛士新增的每家分店平均須投資一千萬元,約一年即回收,許多鬥牛士的員工,每年收入超過五百萬元,五年下來,鬥牛士有至少四十位員工成為千萬富翁。

這些員工,大多數是林俊龍專門挑選,二十歲不到、學歷不高的南部北上年輕人,徵才條件是「刻苦耐勞、耐折磨」,每天工作必須超過十六個小時。

鬥牛士中央廚房總廠長陳建宇指出,服務業的發展靠人,尤其連鎖餐飲業對人力需求更大,由於相當辛苦,員工多半待不久,要對員工開放高達四九%的認股比率,前提是認股員工絕對不能有賺了錢就走人的心態,也因此,挑選員工的第一道關卡就相當重要。

就像林俊龍本身是從夜市擺攤起家,在鬥牛士的員工也多半有如此草根性特質,目前鬥牛士在台灣的將近五十位店長中,平均年齡約三十歲,八成以上僅有高中學歷。

林俊龍給予一群不被社會重視的窮小子快速賺錢機會,讓鬥牛士竄起成為國內第一大牛排連鎖餐飲集團。不過,草根性十足的鬥牛士團隊,卻在民國九十年王品集團推出西堤牛排,以高格調的服務向鬥牛士挑戰時,慘跌一跤,才兩年時間,台灣鬥牛士營收自最高峰暴跌超過四成,兩年內關店超過二十家。


翻身秘訣:讓員工當老闆 三年創八個副牌共生共榮
主因是「俗擱大碗」的行銷手法已經落伍,但鬥牛士員工卻普遍志得意滿。鬥牛士旗下 Toros 牛排行銷總監盛立人即指出,當時各店長到西堤觀摩時,只看到對方缺點,「但擺在眼前的事實是,西堤總是客滿,鬥牛士的生意卻一落千丈。」

「當年賺錢太過容易,反而讓鬥牛士員工遇上問題時,還沉醉在過往的成功。」林俊龍表示,成全窮小子一條暴富之路,反導致鬥牛士遇上最大的劫難。

和王品集團的員工認股制度相比,鬥牛士四九%的員工認股比率高出許多(編按:王品的店長認股比率為一一%、主廚為七%),但王品則除了店長與主廚等持股者得享受盈餘分配外,每個月會先提撥二三%獲利由未持股員工平分。顯然王品的分紅制
度更為公平,因此不致讓少數員工志得意滿。

面對危機,林俊龍頒布新策略,不只讓員工當大股東,乾脆讓員工變老闆。資深同仁想創業
,可以對董事長提案,一經通過,林俊龍即個人出資三○%,再成立新公司。林俊龍指出,員工創業的「成就動機」,將是鬥牛士未來發展的最大競爭優勢。

林俊龍說,員工跟著你十幾年,圖的是什麼?「還不就是有朝一日能有自己的事業!」如此做法,讓鬥牛士集團在短短三年內發展出包括 Toros 牛排、魔法咖哩、木石義式餐廳等八個餐飲品牌,唯一要求是,必須向鬥牛士採購食材,因此讓鬥牛士集團得以起死回生。

台灣連鎖加盟促進協會秘書長李培芬指出,以集團資源做後盾,鼓勵員工內部創業是餐飲連鎖業快速擴大規模的好方法,不過,未來副品牌與集團品牌,以及副品牌之間的衝突勢必難免,能否準確掌握品牌生命周期,將會是鬥牛士未來最大的挑戰。

林俊龍卻不怕自己人相互競爭,因為你不進場,競爭對手也會進場,而他最得意的事,莫過於大方的成全員工當上董事長、總經理,只要集團內越多的「員工」董事長,這代表,鬥牛士集團,更壯大了。


*林俊龍小檔案
出生:民國45年 經歷:士林夜市擺攤賣牛排
現職:鬥牛士餐飲集團董事長


商業周刊 2006-12-18/胡釗維 
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