在印度,小村莊常會碰上停電好幾個小時。對當地的商店來說,擁有一套備用電力系統,成為他們營業的必要設備。但是,由於不少商店的業主買不起備用電力系統,停電時只好暫停營業,或者眼睜睜看著需要冷凍的產品逐漸腐壞。

本田(Honda)在印度的一名經銷商,想出了一個解決方法,成功地把公司的小型發電機,賣給這些經濟不寬裕的顧客們。這名經銷商召集了二十家商店業主,請他們每人每月都支付二十二美元到一個共同基金,每個月共同基金都因而能湊齊四百四十美元,可以購買一台小型發電機。

之後,二十家商店業主以抽籤的方式,決定哪個月共同基金所買的發電機,將由那位業主帶回店裡使用。過了二十個月後,參加的二十家商店業主,全都有了一台發電機。

這個做法讓商店業主不需要一次付清四百四十美元,只需要一次拿出二十二美元,等於進行分期付款。本田成功地把原本買不起公司產品的窮顧客,化為公司的一項新營收來源。現在本田正把這名經銷商的做法,積極推廣到全印度。

這是柏林管理與科技歐洲學院的資深講師安德森(Jamie Anderson),於史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)上所舉的一個例子,用以說明面對發展中的市場,企業可以如何以創新方式,獲得經濟能力在金字塔底部的顧客。

安德森另外舉了中國的海爾家電製造公司為例。九○年代中期,海爾發現中國許多偏遠地區的低收入消費者,認為花大錢買洗衣機,如果只拿來洗衣服是很浪費的,因此他們還把洗衣機拿來洗菜等,想辦法一機多用。

海爾得知這件事後,開始研發調整洗衣機產品,設計出不會被果菜碎屑堵塞的排水管,洗衣機的產品說明書也特別附上,如何正確使用洗衣機洗菜。海爾後來還研發出一款洗衣機,可供使用者將羊奶製成起司食用。公司依循低收入消費者的需求,打造出適合他們的產品,比對手硬是多了一項競爭優勢。

安德森提醒,想要抓住大批經濟能力不佳的消費者,公司必須做到四A。也就是,顧客買得起產品(affordability),訂價必須連最窮的顧客都買得起;顧客能夠接受產品(acceptability),顧客願意購買,商店也願意販售,產品必須滿足他們的特殊需求;顧客買得到產品(availability),連最偏遠的消費者,公司都能把產品送到他們手上;以及,顧客知道有這個產品(awareness),這樣的市場可能連電視都沒有,公司必須以替代的行銷模式接觸到消費者。


EMBA 雜誌編輯部

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