日本新經營之神─鈴木敏文
松下幸之助後,最動見觀瞻的領導者

進入《商業周刊》客座總編輯──鈴木敏文的世界 他是日本7-Eleven之父,一手打造全球便利商店今日的面貌,三次企業變革,開創亞洲最大零售王國,未曾失敗。日本人常常在問:現在,鈴木在想些什麼?他應邀擔任《商業周刊》二○○八年客座總編輯,與讀者分享他累積半個世紀的經營智慧。


日本媒體稱他是繼松下幸之助之後,日本「新經營之神」,他領導日本最大的零售通路集團,年營業額約等於台灣GDP(國內生產毛額)的一七%(一六.九七%),富可敵國;他曾三次領軍企業變革,沒有一次失敗;美國《哈佛商業評論》贊揚他建立了融合東方與西方管理精神的最佳典範,而他所建立的「單品管理」概念,甚至讓英語世界創造了一個新的名詞Tanpin Kanri(單品管理日文發音)。

他對於消費市場風向球的敏銳度,更讓日本人常常問:「現在,鈴木在想什麼?」

他是鈴木敏文。日本7-Eleven之父,現任SEVEN & i 控股公司(柒和伊控股公司)代表取締役會長(董事長)兼執行長。

鈴木敏文傳奇,因為他以一個毫無消費與零售經驗的「門外漢」,一手建立了現今全球人們看到的便利商店經營模式。

年紀,並沒有讓他放緩因應變化的速度。他相信,環境如同天候,一旦變化,企業就必須馬上因應,必要時,「朝令夕改」也
無妨。

有趣的是,進入SEVEN & i 控股公司總部,就在接待大廳的上
方,有一行顯目的漢字:「因應變化唯一的方法就是徹底實踐基本工作。」

「朝令夕改」與「徹底實踐基本功」在鈴木敏文眼中,一點也不衝突。

「現在是一個變化劇烈的時代,我們常常會不自覺的將所有焦點都放
在因應變化上;但經營的原點,在於徹底實踐基本工作,唯有確實做到基本,才有可能因應變化,如果,一直無法如預期般成長的話,或許就該重新由徹底實踐基本的工作做起。」鈴木敏文如此闡述。

這句話,是鈴木敏文本人的經營哲學,其實也是他的人生哲學。


童年自卑 選擇正面迎戰弱點
這個一生勇於大開大闔的老人,出生於一個與現今相較,全球局勢變幻莫測,有過之而無不及的年代。

一九三二年,鈴木敏文出生於日本長野縣一個地主的家庭,他的童年正值日本軍國主義崛起,挾著盛大的軍力,進軍中國東北,建立滿洲國,日本本土肅殺昂揚的氣氛,彌漫四周;隨之,鈴木敏文的青少年時期,二次世界大戰爆發,日本戰敗,社會氛圍驟變,龐大的軍費負債讓日本經濟跌入谷底,而戰後的社會變革風起雲湧,農地改革、廢除佃農,一連串的變化,都讓鈴木所生長的地主家庭首當其衝。

「戰敗的消息從收音機傳來,到了學校,忽然之間,老師今天所講的話,與昨天講的,完全不一樣了。」他在《日本經濟新聞》自傳專欄中回憶,時局在一天之內戲劇變化,微妙的讓他意識到變化躲無可躲的現實。


口吃、體弱,卻參加辯論、田徑社
大環境如此嚴苛,鈴木敏文的母親要求每個孩子,一定要灑掃庭除,幫忙家務,還設下規矩,「如果不工作,就沒有飯吃。」有一次,鈴木敏文發高燒,母親也不讓他逃避工作,嚴厲到鈴木敏文本人都懷疑,自己到底是不是媽媽親生的孩子?

他如此說笑回憶自己的童年,然後話鋒一轉說道,也就是因為家教嚴格,讓他從小就養成,「不管是什麼事,絕對不逃避」的習慣。


童年的他害羞、體弱,乍看外表,一點都沒有引領時局變化的潛力。

他怕生、不善言詞,第一次去考高中面試,因為口試過於緊張,結結巴巴,答不出問題而落榜。他是家中孩子跑步速度最慢的,常常被兄弟姊妹取笑,他甚至形容自己,因此有「劣等感(自卑)」。

但這個害羞孩子,選擇正面與自己的弱點戰鬥。為了克服口齒不清的缺點,他參加演辯社團,結果因為不敢看台下的人,只好一直看著窗外雨中的梅樹。但,靠著一次又一次的挫敗、再練習,從國中到高中六年時間,他終於練就可以在別人面前講話的本事,甚至成為學生會長。

跑不快,他中學時,報名參加田徑隊,拚命練習,最終成為縣短跑選手代表。

「人生就像是一場馬拉松,變化不會停止。」鈴木敏文說道。


職場蹲馬步階段,什麼工作都做
成長環境的時空背景,讓他很早就體認,「世間的事物是經常在改變的,當然這看歷史就知道,一直在變,所以只要站在經常改變的前提之下,而且坦誠去接受所有事情的變化,這樣就好。」

鈴木敏文在成為「成功企業家」前,在職場蹲馬步的階段,做過形形色色的工作,不管工作內容多麼不起眼,他總是有本事,像是小時候練習跑步、演講一樣,把基本功做到最好,甚至做到令人驚奇。

二十三歲,他從日本中央大學經濟系畢業後,第一份工作,是在日本東販集團編輯一本介紹新書的刊物《新刊News》,靠著苦思讀者對什麼有興趣,發想出邀請名作家谷崎潤一郎與女明星紙上座談等內容創意,讓雜誌發行量由五千份增加為十三萬份,在七年之間,他也從基層的編輯,成為具有主導地位的主編。

他三十一歲那年,第一次轉換生涯跑道,原本想要由平面媒體轉進電視製作,卻在提案時,意外結識伊藤洋華堂老闆伊藤雅俊,被他說動而「誤打誤撞」進入零售流通業,但在進入企業之後,才意外發現,必須做不是當初應徵時他們承諾他的工作內容,鈴木敏文硬著頭皮,撐了下去,結果陸續歷練了行銷、人事、公關等職務,居然還做得有聲有色,在保守的日本企業組織,不僅兼任工會書記,還在四十歲那年就升任企業董事。

「原本我是不擅於以計算為生的,回顧過去,我的人生還滿漫無計畫的,只是我在面臨問題的時候,每一次都是很努力去解決,我覺得這應該是我兒時所培養出來的。」鈴木敏文表示。


事業起飛 門外漢創立零售王國
四十歲那一年,鈴木敏文以伊藤洋華堂董事的身分,前往美國爭取連鎖餐廳丹尼斯(Denny's)的代理權,結果在途經德州達拉斯的公路休息站,第一次看到了由美國南方公司經營的便利商店7-Eleven,一家兼賣飲料、生活日用品的小店。當時一聽說,美國7-Eleven已經開了四千家店,鈴木敏文心裡十分興奮。

當時,在日本國內,傳統商店街傳統小商行,因為生計受到伊藤洋華堂等大型商場經營業者爭奪市場威脅,而採取了激烈的抗議行動,甚至要求立法限制大型賣場經營,面對這樣緊張的社會氛圍,業者都非常苦惱。

鈴木敏文當時認為,便利商店就是傳統商行與大型超商業者共存共榮的解答,於是決心引進7-Eleven。


不懂營運,硬著頭皮開店
一九七三年,鈴木敏文滿懷著他事後自己形容的「不符實際的夢想」,飛到美國與南方公司談判,伊藤洋華堂當時是日本排行第十七大的超商,頂多算是個中型企業,對上美國最大的超商業者,談判實力懸殊,鈴木敏文成功說服美方,以低於對方要求的授權金條件,取得7-Eleven日本經營權。他興奮帶著十五個從公司外部招募而來,毫無零售與流通經驗的「門外漢」新團隊,到美國受訓。

結果卻令他大吃一驚。他發現,美國南方公司在提供給日方的二十七本標準作業手冊中,除了會計系統之外,絲毫沒有鈴木敏文期待的、可以馬上應用於日本市場的行銷、物流與管理知識,他唯一從課程學到的是,「零售是本土的事業」這個觀念。

「我不是來美國學打收銀機的,」他在自傳中,激烈的抱怨。

當初大張旗鼓,才談下的便利商店,就要正式引進日本了,可是營運方法卻是一片空白。他只好正視困局,硬著頭皮開第一家店。


說服盤商改變配送模式
鈴木敏文為了堅持與小型傳統商行共存共榮的初衷,決定第一家店就是加盟店,而非直營。但剛開始,傳統的商行根本沒人願意加盟。直到小酒店的第二代老闆山本憲司和他懷孕的妻子適時出現,願意將在東京豐洲二十坪的小酒店改成超商,成為加盟主。面對加盟主食指繁浩的一家,鈴木敏文生起無論如何都要把第一家店經營成功的使命感,「那時我跟他說,如果三年內沒有成功的話,我就幫他把店回復到原來的樣子。」

「豐洲當時人很少,看起來很荒涼。而店內要賣什麼商品也很傷腦筋,我還記得那時第一位進來的客人買了一支太陽眼鏡……。」這是三十四年前日本7-Eleven開業的第一個客人,情景乃歷歷在目。百廢待舉,鈴木敏文和他的同事,就住在
酒店二樓。

一九八○年代,日本的零售消費市場相對美國落後,缺乏現代化的管理制度,也缺乏有效率的物流配送。

因為倉儲配送方式,完全由賣方決定要配多少貨給商家,賣得好的貨補不到,賣不好的貨就庫存為患,嚴重侵蝕獲利。一個問題要獲得根本解決,往往牽一髮而動全身,普通人經常會在某個環節就因為困難而放棄,鈴木敏文的堅持則非比尋常。

舉例來說,為解決庫存問題,先去說服盤商將進貨單位由「箱」,改為「個」,說服賣方依照品項小額進貨;盤商擔心小額配送不符經濟規模,會造成虧損,於是指責鈴木「不懂物流常識」,但鈴木所做的,並不是當「乖小孩」妥協,而是設法除掉盤商擔心的因素,於是逐步發展出了「分區密集開店」方式,一次選定某個區域,快速展店,店鋪密集,就沒有送貨量太少的問題。

小額配送,可以說是後來鈴木改革零售物流配送體系的初始;而為了小額配送而發展出的分區高密度開店策略,加上單品管理的概念,則成為7-Eleven阻絕競爭對手進入地盤的重要策略。


顛覆「常識」,引領三大變革
「不管對方是生意上往來的客戶、工作夥伴,還是上司,只要是工作上的問題,我一定會和對方辯論到底,也會坦率的承認錯誤;」「只要是我認為對的,就不輕易低頭。」

不肯輕易低頭妥協的作風,讓鈴木敏文創新不斷,從第一家店到第一百家店,鈴木敏文花了兩年的時間,效率物流、全年無休、生鮮商品,這些在現今便利商店裡看來理所當然的服務模式或管理概念,在三十年前,卻都是陌生而叛逆的創新,卻多半在創店的前兩年就已播下觀念。

事實上,鈴木一生都在革命。《哈佛商業評論》曾經指出,日本7-Eleven掀起現代零售業經營變革,有三大關鍵:「物流與資訊流革新」、「單品管理」以及「分區高密度開店」,而這三項的創始者正是鈴木敏文。

不過,不肯妥協的步伐,也讓他承受龐大壓力。一九七六年,就在7-Eleven第一百家店的成立慶祝大會上,鈴木敏文當著眾人,流下他這一生唯一在公開場合掉下的眼淚。

以一名「門外漢」的姿態面對消費者變化多端的需求,鈴木敏文不顧及業界慣有的「常識」,一改再改的精神,四十年如一日。


永保熱情 試吃三十年不歇
時序進入九○年代,日本7-Eleven的營收遇到成長的瓶頸,為了增加營收,開始積極發展生鮮食品,加強開發便當等米飯料理。一天中午,鈴木敏文如同往常,加入企業幹部「試吃大會」,那天的主題是「炒飯」,結果一試之下,口感竟是黏黏的,鈴木敏文非常生氣:「這不叫炒飯!」當天就要求所有店將這項商品下架,而嚇壞的下屬趕快說明,這是銷售極佳的明星商品,鈴木敏文結果更為生氣了。


熱賣品口感不對照樣下架
「不好吃卻賣得好,你覺得是好事嗎?」「你不會有危機感,讓人家覺得,你的品質就是這樣嗎?」他指責下屬。

鮮食大量製造的技術,在二十年前並不算是成熟,那時賣的炒飯之所以不合格,就是因為缺乏適合大量製造的炒鍋,結果商品下架之後,商品開發團隊另外花了一年半的時間,才開發了適合的炒鍋,做出了鈴木合格口感的炒飯。這個新商品「道地炒飯」被推出後,立刻成為人氣商品,平均每家門市一天可以賣出二十個。

「妥協是很簡單的,但是一旦妥協了,所有的一切就都結束了。」鈴木敏文下了結論。


鈴木敏文以客座總編輯的身分,與《商業周刊》團隊歷時兩個小時的對談,其間有一段有趣的對話:

「SEVEN & i有沒有任何具體的做法,將站在顧客立場的DNA,植入組織運作?」記者問。「這三十年來,每天中午,只要沒有特別的客人,7-Eleven的董事每天都要試吃。」鈴木敏文答。

「每天都要?」商周團隊有點吃驚了。

「是!今天中午我也試吃了,」鈴木敏文回答。

「不過,六、日休息。」帶點慧黠的補充說明,引發一陣笑聲。

讓人不可思議的,鈴木敏文掌舵全球第一超商龍頭,從推出生鮮商品的三十年來,扣除週六、日與應酬,近萬個日子的午餐,都以7-Eleven的商品解決。

他自己經常告誡員工,消費者的心態是「再好吃的東西,吃了兩天也會膩。」但他自己一年三百六十五天,幾乎天天吃7-Eleven,別的員工可能六、日休息,但他卻經常帶著試吃品回家。

鈴木敏文的兩個兒子難免抱怨,「小時候啊,爸爸都會跟我說,『我今天會帶好吃的東西給你吃。』可是帶回家的都是7-Eleven的便當。」他與太太也經常一起在放假日共享超商食品。

因為不斷試吃,他總是很容易就可以發現商品的缺點,如口味不佳、試用說明不清楚,董事長親自試吃,每一個開發商品的員工、管理的店員都戰戰兢兢,不能出錯,也不能降低要求的標準。

這種堅持不斷,回到產品的基本功上,讓人看到他獻身於企業的熱情。


兩週一次,親自指導門市幹部
那個出生於日本窮困年代,害羞不敢望著台下觀眾的男孩,在七十六歲的這年,站在日本第一大零售集團頂峰,仍然堅持每兩週一次,集中全日本一千六百名負責指導門市的諮詢人員到總部,與他們面對面溝通,就像他在四十二歲那一年,剛剛掌舵時一樣。

鈴木敏文的幕僚,SEVEN & i 控股公司董事幅野則幸形容那個場景,鈴木就像是一個「大老師」,用各種故事、例子,諄諄教導這些幹部,如何將站在顧客立場思考的理念,落實在第一線管理。

「這是一個半年後、一年後,整個社會會變成什麼樣,只有上帝才知道的時代。」「面對變化,經營的原點就在於徹底實踐基本工作。」這位客座總編輯告訴我們,也告訴他的子弟兵。

靠著基本功,他帶領日本7-Eleven成立的三十五年,均維持銷售額正成長;在日本經濟失落的十年,仍維持有每年平均約一千億日圓的業績成長;平均每三年,就增加一千家店面;SEVEN & i 控股公司近三年營收成長率,維持在21%到34%,而日本GDP近三年都只有2%左右的成長率,打敗景氣賺大錢。

他所帶領的企業SEVEN & i 控股公司,成為全球第四大的零售集團,營業額約等同日本GDP的1.25%、台灣GDP的約17%。而這一切,都來自於一場完全不鬆懈、不妥協的基本功耐力賽。


*1分鐘看 SEVEN & i
全球零售業商店數34,944家,總數全球第1
全球每日服務顧客數2,800萬人,為台灣人口的1.2倍
營收約新台幣2.15兆元,相當於台灣國內生產毛額17%
全球員工數:55,815名
全球營運國家數:17

註:1.以上數據統計期間為2008會計年度(2007.02~2008.02);2.台灣國內生產毛額為2007年度數據;3.1日圓 = 新台幣0.3729元
資料來源:行政院主計處網站、SEVEN & i 網站、OECD網站、Planet Retail網站 


*SEVEN & i獲利為日本零售業第一
No.1 SEVEN & i 487.2億
No.2 山田電器(Yamada Denki) 183.4億
No.3 永旺集團(Aeon) 163.8億
No.4 大榮公司(The Daiei) 149.9億

註:1.單位為新台幣(1日圓=新台幣0.3729元);2.統計時間為2008會計年度 (2007.02~2008.02)
資料來源:SEVEN&i 網站、Ullet 資料庫網站 


*SEVEN & i事業版圖
便利商店──7-Eleven Inc.、Seven-Eleven Japan
超級市場──伊藤洋華堂(Ito-Yokado)、York-Benimaru、York Mart等
百貨公司──千禧零售(Millennium Retailing)、崇光百貨(Sogo)、西武百貨(SEIBU)、Robinson等
食品服務──SEVEN & i Food Systems(由Denny's、Famil和York Bussan整合而成)
金融服務──柒銀行(Seven Bank)、IY Card Service

資料來源:SEVEN & i 網站 


*鈴木敏文大事紀 從無到有 創立7-Eleven 王國
1932 0歲  出生日本本州長野縣地主家庭

'55 23歲  日本中央大學經濟系畢業,進入日本東販,擔任編輯

'62 30歲  轉換跑道,由媒體進入企業,加入伊藤洋華堂

'73 41歲  代表伊藤洋華堂,與美國南方公司談判,成功爭取7-Eleven便利商店引入日本

'74 42歲  7-Eleven在日本開第一家店

'76 44歲  日本7-Eleven開到第一百家

'80 48歲  全球爆發石油危機,日本7-Eleven達到一千家店規模,成為日本第一大的便利商店 


兩次救危 企業變革未曾失手
'82 50歲  第一次掌舵企業改革,日本 7-Eleven母公司伊藤洋華堂發生財務危機,後鈴木救危成功

'89 57歲  為拯救美國南方公司破產危機,收購其夏威夷業務,首次將日本經營經驗用在海外市場

'90 58歲  伊藤洋華堂集團進軍中國

'91 59歲  第二次掌舵企業改革,日本7-Eleven以加盟者的身分,回頭購併、改造美國南方公司

'92 60歲  在原訂退休的年紀,成為集團接班人,升任伊藤洋華堂社長 


建立典範 因應變化壯大體質
'95 63歲  日本7-Eleven連續二十年獲利率逾20%;《哈佛商業評論》稱為融合東西方經營方式典範

'98 66歲  鈴木敏文任日本經團連副會長

2000 68歲  日本7-Eleven開設網上商城 

'01 69歲  突破日本保守的金融管理制度,主導成立柒銀行,在便利商店提供金融服務

'04 72歲  被《日產新聞》選為日本最受尊敬的五大企業領導人之一

'05 73歲  九月,啟動生平第三次企業改革,將原母公司伊藤洋華堂與日本7-Eleven納入SEVEN & i 控股公司

'05 73歲  十二月,SEVEN & i 控股公司購併千禧年集團、SOGO、西武等知名百貨公司,超越永旺集團,成為日本最大、全球第四大上市零售集團


商業周刊2008-12-22/孫秀惠、李郁怡

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