四年前,一個六年級女生李雨珊,與繪本作家幾米,捧著創業計畫書去見當時的台灣固網董事長黃少華。他們打算成立一家經紀公司,以企業經營的方式,將幾米打造成一個品牌。計畫書一看完,黃少華便應允成為股東。就這樣,幾米、李雨珊與黃少華三個人,各出資五十萬元,成立了墨色國際股份有限公司。這天,是幾米事業的分水嶺。

隨著異業授權,他的插畫變成電影、舞台劇、顯像在手機螢幕、寢具、房地產等產業。幾米,成了一個暢銷的品牌,或者說是一個符號,這個符號販賣的則是一種「從容、優雅、感性的 life style」。

四年後,一家以生產辦公室用品的台商 -- 得力公司找上李雨珊。這家在大陸寧波擁有兩千六百名員工,每年營收達六億人民幣的公司,打算從純製造領域轉型為有品牌的生產商,希望能運用幾米的畫作開發各式的品牌文具商品。雙方簽下一紙約當兩千萬人民幣〈相當於新台幣八千萬元〉的合約,這是未來的五至十年墨色可以獲得的保障權利金,若商品銷售數字超過一定金額,還可以依比例抽取利潤。

也不過四年前,幾米幫各大雜誌社畫插畫時,一張作品不過八千元。曾幾何時,那一張寫著他名字的合約已經擁有八千萬元的價值。如今,幾米的十七本繪本作品,除了擁有海內外數百萬讀者,近兩年來,每年不但平均創造三億元的營收外,還可由墨色公司衍生出上億元的周邊收入。幾米還是昔日畫家,創作的日子還是一樣。為何好像有一支魔術棒從天而降,創造出豐厚周邊利潤?

這就是文化創意產業最迷人的地方。東吳大學社會學系助理副教授劉維公分析,當文化創意的產品力發揮到極致時,它能使大眾的心靈發生共鳴,與消費者對話,這時,你販賣的就不只是一本書,或者一幅畫,而是一個具有無限延展性的情緒或符號。而這個符號的價值,將以文化內容為核心,創造出一個又一個的同心圓周邊利潤。

美國賣座電影也印證同樣的成功方程式。根據統計,一部賣座的好萊塢電影,如果本土市場的發行收入是一,海外發行收入能達到二,而周邊產品所衍生出來的收入將是總發行收入的三倍。它的比例是一比二比九。這也是文化創意產業與傳統製造業最大的不同。劉維公說,一個好的文化產品,讓人買了以後,會有想要繼續消費的衝動。

迪士尼集團就是最好的例子,從米老鼠、唐老鴨等一系列逗趣的動物創意為核心,他們製作出一部部的賣座卡通動畫,隨後,並擴大到玩具、食品、禮品、文具等各領域的販售,後來,又跨足唱片、遊樂園等多重領域,建立起迪士尼王國。而深究其迅速擴張的核心,就是極具爆發力的文化內容。

在台灣,繼電子科技業後,文化創意產業已被視為台灣下一波的明星產業。根據台灣經濟研究院估計,民國九十年,台灣的文化創意產業的產值為四千四百億元,保守估計,九十七年將達到一兆一千六百億元。而在我國的「新十大建設計畫」中,文化創意產業名列其中,政府五年內將投入的預算金額高達一千億元。

城邦集團執行長詹宏志認為,台灣很快就會失去資訊工業生產基地的位置。也就是說,台灣將逐步轉向生產管理者與運籌者的角色,然後還必須在設計、內容與品牌上扮演更大的角色。而台灣接下來的挑戰不是如何維持經濟成長,而是如何對抗大量因經濟轉型而帶來的失業。因為,文化創意產業講究腦力、人力的投入,是勞力密集、高附加價值的產業。以英國來說,該國大力扶植文化產業的結果是,文化產業的就業人口高達一百九十五萬人,是英國雇用人口的第一大產業。如以產值來說,更是僅次於金融服務的第二大產業,占GDP的比重為 7.9%。

回看台灣,從未來產值和政府預算來看,「這將是個大金礦,也會產生社會資源的重分配」劉維公說。「只是,文化要如何變成一門好生意?誰能先找到這個點石成金的方程式或 know-how,誰就先贏了。」

《文化是好生意》一書的作者馮久玲強調,「成功的文化產業必須以生意的思想和專業的態度來經營」。也就是說,藝術社群必須和專業經理人才合作,讓藝術家可以專心從事創作,經理人則可專注在行銷方面,甚至發展其他紀念品之類的增值副產品。兩者的合作關係將是文化成為好生意的成功關鍵。


做文化生意 最關鍵的因素在A型人才
台灣目前的文化產業環境,不但缺少絕佳的文化產業模式,個別產值也都很小。營收超過十億、獲利超過一億的公司並不多見。政大科技管理研究所所長李仁芳實地研究許多國內外相關案例後發現, 「在文化產業化的過程中,往往缺乏一個關鍵因素,那就是A型人或者A型團隊。」

所謂的A型人,就是他的一隻腳是創意,一隻腳是管理,將這兩項特質集於一身的人。因此A型人可以成為商業與創意兩者的溝通管道。不過,創意與商業兩個概念向來就有其衝突性,在許多文化工作者眼裡,商業化甚至是一種罪惡,是對藝術的一種褻瀆,他們對商人的銅臭味普遍有鄙視心態,因此,這方面人才或組合極度缺乏。李仁芳記得,有一次文化創意產業研討會上,一位藝術家當場聽到文化必須產業化的說法時,整個臉馬上不由自主的皺成一團。



 藝術家與生意人 相互喜歡才能加分
李仁芳說,在文化創意產業裡,如果找不到A型人,但若一個團隊的核心人物,有的以藝術、創意見長,有的則有商業經營長才,兩者的組合就可形成A型團隊。不過,在A型團隊中,最大的困難在於,藝術家與生意人必須互相喜歡,才能產生加分作用。「因為這兩種人很容易互相討厭的」。

近幾年來,台灣市場上倒有幾個不錯的文化創意產業的模式出現。

幾米與墨色國際總經理李雨珊的合作就是最鮮明的例子。每個月有一半時間在台灣,一半時間在大陸的李雨珊,腦子時時刻刻都在運轉,如何透過資源整合的方式,讓幾米品牌產生更大的效益?在短短的四年內,墨色公司已從一百五十萬元資本額的小公司,不斷擴充,營業額每年以倍數成長,預估今年將挑戰一億元。

台灣唯一的上櫃藝術公司琉園,也是一個A型團隊的組成。琉園目前負債比率僅 10%,沒有長期負債。從當初的二千三百五十萬資本額,到現在二億五千萬元的資本額,這中間完全是盈餘轉增資。在文化創意產業裡,琉園透明而穩健的財務結構,相當稀少。提到琉園,許多人都只知道王俠軍,但王俠軍常說:「如果沒有二哥〈執行長王永山〉,琉園現在就是一個工作室而已」。

當初棄影投入玻璃產業的王俠軍,有著標準藝術家的性格,對每件作品的要求十分嚴格,只要作品稍有瑕疵,收尾沒有收好,他就無法接受。加上他所選擇的脫蠟鑄作法,手續繁複,總共有 47 道手續,溫度、時間稍有差池,整個爐子幾百件作品可能就報廢。

脫蠟鑄作法是難度極高的玻璃技術,產品在開發期時,良率往往不到 5%。對王俠軍來說,作品上的每一個線條都是一種情緒,他笑著說:「我總是往極限去游走,得寸進尺,其實,我可以說是琉園的麻煩製造者。」


創業前三年 靠著兄弟關係撐了下來
而這種手工製造,細微瑕疵就必須忍痛淘汰,又少量多樣的生產特色,極需要嚴密的流程管理與執行。擔任執行長的王永山,則肩負起這個責任。台大經濟系畢業的他,曾任雀巢公司管理部經理、華信銀行管理部經理等職,這些經歷成為王永山管理琉園的資產。

不過,在創業的前三年,王永山曾經無法理解,王俠軍為何對作品如此吹毛求疵,或偏偏要挑戰高難度的創作,常常客人訂單下來許久,琉園還遲遲無法交貨。王永山笑說,「當時我只想活命,將本求利,因此我主張有條件的完美,但王俠軍卻是那種永遠不放棄完美的個性。如果兩人不是兄弟,恐怕早就拆夥了。」因此,王永山初期雖然試圖管理王俠軍的創意,但後來放棄了。

事後證明,也因為王俠軍對品質的堅持與毅力,穩紮穩打的培養了核心技術,成為琉園建立品牌的最大動力。王永山說,「後來我才知道堅持技術才能突破,也使得創意者可以領導風騷,創意就是那麼了不起」。例如,在德國法蘭克福精品展中,全世界四萬件精品裡,只有五十件能夠獲選為精品中的精品,展示於永久樓層,而琉園就是唯一一件中國人的作品。


兩年陣痛期 琉園進軍國際市場必經路
有了最佳的技術水準,兩年前,琉園開始準備進軍國際市場,這也是琉園轉型的痛苦期。當時,王永山評估,琉園的製作成本高達 35%,與世界重要品牌的製作成本僅 15% 相較太高,根本無法跨足國際市場。於是,他計畫將生產線移往大陸,將成本減低一半,這樣才有空間與通路談判,並進行大規模的行銷動作。但是,許多資深員工不願接受新的營運模式,不願離開台灣。於是,王永山大量引進異業人才,這些人都是外商公司的高級主管,包括可口可樂中國區的總經理等,薪水都是琉園元老員工的數倍之譜。

這個轉型,造成內部很大的動盪。當時,經理級以上的人員有八成全部換掉,從行銷、管理、財會到生產部門都換。王永山回憶,當時面臨新舊文化的衝突,員工們根本無心工作,說效率低落還是太奢侈的形容詞,事實是整個運作都停頓了,每個人根本是痛苦的來上班。這兩年,琉園的營收連續下滑。

很多人都不相信這步棋走對了。整整一年的時間,王永山凌晨三點半就自動醒來,思考這個策略到底對不對?後來,王永山發現,這群外來的經營階層,對玻璃文化並沒有打從心眼裡的熱愛,跟琉園的核心組織無法充分融合。於是,去年六月,他將外來部隊全部資遣,花了上千萬的代價。

因為,經過這次新舊文化的重重激盪,資深員工們敞開了心胸,他們願意配合公司更上一層樓所需要的改變。例如,過去以生產、製造部門為主的運作模式,已經轉以行銷部門主導。為了提升員工的競爭力,琉園不但派人去捷克等國家學玻璃、還在公司內部開辦素描、美術設計、書法、財務報表、商用英文等課程與讀書會。王永山說,從事藝術產業的人還是得要有一股熱情,才能堅持。這次的教訓告訴他,培養資
深的幹部的重要性,公司要幫助他們拉開視野、不斷的學習新知,跟上成長的腳步。

以前琉園還只是工作室時,大夥一起吃大鍋飯,工作室文化是節儉,服裝是 T-SHIRT 與牛仔褲,出國參展是坐經濟艙。但現在都改搭商務艙了。因為要推廣這麼精緻的作品,從裡到外,員工都要有國際品牌應有的思維與應對方式。

三年前,許多國際品牌來與琉園談合作,有的是購併,有的是策略聯盟。但是,琉園都沒有接受。王永山知道,內部還沒準備好。例如庫存管理,以國際品牌動輒上百上千個據點的通路來看,訂單一下來,琉園根本無法回應有無產品可以提供。在琉園工廠裡,常常是五十至一百種產品線在跑,管理難度甚高。但是經過這兩年的努力,王永山從控制生產流程、製作人員的熟練度、原料的穩定性、與製程的穩定四方面著手。

「現在訂單一下來,我們五天就可以有回應。但是,距離國際的兩天規格,還需要一年的時間來提升」王永山說。他說,從不知道如何回應,到五天的答覆時間,重點在於制度的管理,但是如果要從五天到兩天,則是規模的問題,這勢必要拉高庫存,才能做到。但是,十年來,琉園一向把限量生產奉為金科玉律,以為限量生產才有價值。殊不知,國際品牌的運作方式幾乎都是沒有限量。


琉園的兩條路 培養實力進軍國際市場
經過多年的體會,王永山才想到,琉園的產品應該分成兩條路,一條走高價位的藝術品,一條路則是不限量的精品市場。如此,才有規模,也才有實力進軍國際市場。去年第三季,琉園與擁有九百個據點的國際知名品牌簽下合作意向書,只要時機成熟,琉園即可以策略聯盟方式,讓琉園的產品在全球九百個據點銷售。屆時,從現在的四十個銷售據點擴充到九百個點,琉園的爆發力將顯現,也將成為國際品牌。

從十個人的工作室,到現在四百人的琉園公司,王俠軍與王永山所組成的A型團隊,一步一腳印的跨越文化與商業的鴻溝。

除了李雨珊、王永山以外,雲門舞團舞蹈教室執行長的溫慧玟、中正文化中心主任朱宗慶也是典型的A型人。擁有美國企管碩士的溫慧玟,在雲門舞團時間任職長達十八年,是雲門創辦人林懷民的左右手。在雲門舞團期間,她統籌各種行政、企業募款、行銷、售票工作,是藝術與商業間的絕佳溝通介面。五年前,林懷民決定創辦雲門舞團舞蹈教室,溫慧玟被賦予重任。

雲門舞蹈教室,是雲門品牌衍生出來的新事業,它的財務與運作均獨立於舞團以外。從籌錢、向銀行借錢週轉、研發教案、控管教學品質等,溫慧玟率領著一群團隊一手搞定。前三年,她們研發出極具創意的教案內容,這也是舞蹈教室的核心競爭力,在三個教室實驗三年以後,確立營運模式可行後,第四年才開始大量複製。

目前,雲門舞蹈教室全省已有十六個教室,八千個學員。去年,教室已經達到損益兩平階段。在林懷民的規畫裡,他希望舞蹈教室可以擴充到兩百間。

至於中正文化中心主任朱宗慶,更是典型的A型人。音樂出身的他,在十多年前,就以有效的行銷方式,盡可能的讓大眾認識打擊樂,並以朱宗慶為品牌創立打擊樂教室。三年前,朱宗慶跨入公職,接下了中正文化中心主任。為了更有效率的經營兩廳院,朱宗慶考上台大EMBA。汲取新知後,他馬上將目標管理、全面品質管理、顧客至上、人力盤點、績效考核、簡化流程等管理制度引進兩廳院,進行組織變革。


文化經濟要坐大 就必須引進異業人才
不過,李仁芳強調,文化創意產業是一個強調深度的經濟。它的第一階段重點是創意的激發、新鮮的故事、或夠深的文化成分,否則就不具備商業化的優勢。第二、三階段的工作則在行銷策略、資金運作的引進。

而行銷策略與資金運作,就牽涉到異業人才的引進。在美國的電影動畫公司中,你可看到蘋果電腦執行長賈伯斯介入經營;再如日本的宮崎駿工作室,如果不是日本最大書店德間書店總裁的資金奧援、鈴木敏夫的製片角色,以及迪士尼集團的行銷資源介入,今天的宮崎駿工作室就不可能創造驚人的票房紀錄,甚至衍生出龐大的周邊利潤。

而在台灣的科技產業中,除非在創業初期,否則你不會只看到技術人才主導公司運作。但是,在台灣,在諸如文化創意產業等小規模的產業,處處可見生產部門者主導企業經營,這種模式有其侷限性。

因此,對台灣所有的文化創意工作者而言,在掌握住核心創意後,還得搭配商業化的配套步驟,引進異業人才,才能將文化變成一門好生意。


商業周刊 2004-02-23/郭亦伶

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