建立全球品牌,未必曠日廢時 -- 瑞士洛桑管理學院特賓教授談品牌競爭力
特賓教授提醒台灣在關注產業西進之餘,更需要放眼全世界。當中、韓企業都已積極投入品牌的建立,台灣更要加緊腳步,努力跳脫OEM代工角色,創造全球性品牌。
瑞士洛桑管理學院(IMD)的特賓教授(Dominique Turpin)是位法國人,在他求學的那個年代,每個人都想去美國念書,他卻反向操作,赴東京的上智大學攻讀博士學位。他說,若是他和大家走一樣的路,今天恐怕不是這個局面。他用自身做例子,說明建立品牌,就是要建立「差異性」。

特賓教授於十一月七日應中華民國工商協進會之邀,參與「企業國際化策略研討會」,他認為:無論是企業、國家、政治人物、乃至每一個人都要做品牌,一言以蔽之,就是要建立差異性。

他給台灣的建議是:當美、日、歐的大型企業大舉進攻中國市場時,台灣應該要採取反向思考,「在關注對岸之餘,更需要放眼於整個世界。」


諾基亞做對兩個決策  從谷底翻身為全球品牌
台灣充斥著擔心產業西進、掏空台灣的憂慮,來自製作國際競爭力排行的瑞士洛桑管理學院,特賓教授強烈建議台灣在這個時間點應該好好研究芬蘭這個國家。他提出一個很有趣的問題:「十年前,誰聽說過諾基亞(Nokia)?」

其實,諾基亞的崛起,和蘇聯瓦解有極其微妙的關連。在蘇聯時期,芬蘭對其產生了強烈的依賴,當蘇聯解體,芬蘭立刻喪失了三成的貿易,失業率往上竄升,1990 年低達 3.4%,在 1994 年飆到 20%。諾基亞經營了一百年的木材生意一夕之間無法帶來現金流量,公司面臨生存危機,在這個節骨眼,諾基亞第一個決定是:聚焦在通訊上,第二個決定是記取前車之鑑,開始放眼整個世界。


「台灣別無選擇:下一步應著眼研發、行銷」
基於歷史性因素,台灣企業的決策傾向於短期導向,過去都以組裝生產為重心,自認在OEM撐起一片天,現在是該做長期導向思考的時候了,該把力量放在研發、行銷上頭,著手建立全球性的品牌。如果一味在削減成本上做競爭,中國大陸絕對會是最後的贏家,「台灣企業,你別無選擇!雖然這件事情似乎不怎麼符合台灣精神。」

特賓教授舉例說,耐吉(Nike)這個品牌把生產交給大陸做,那麼耐吉的優勢在哪兒?在微笑曲線的設計和行銷這兩塊。特賓認為,宏碁集團創辦人施振榮先生在 1992 年提出的這個理論的模型很簡單,卻是非常正確,適用於二十一世紀,放在台灣也很合宜。


要生存就一定要投資品牌    速度會是決勝關鍵
特賓強調,時局好的時候要做品牌,時機壞的時候更需要做品牌。好的管理者要有長短不同的規畫。做品牌的觀念就和研發一樣,投錢下去並不確定是否能夠回收,但就長期而言,要生存下去,你非投資不可。台灣企業一定要趕快建立品牌,因為你不做,中國企業、韓國企業已經開始在做了,速度會是決勝關鍵。當然改變不會發生在一夕之間,可是品牌的建立主要繫於資源的投入和企業的投入程度。

台灣現在追尋自創品牌的時代會不會太晚?特賓主張,建立品牌未必是曠日廢時。比方說,亞馬遜(Amazon.com)創立於一九九五年,時至今日,他們仍投資營業額的兩成來做品牌。亞馬遜做到了什麼?當你上網購物,第一個想到的就是他們。還有 Accenture 顧問公司,這家公司原本是安達信顧問公司,在二○○一年一月推動改名,現在不過是十八個月之後,根據美國《商業週刊》報導,這個品牌已躋身全球一百大品牌之林。再提到諾基亞,十年前誰知道這個品牌?即便是中國大陸」」所謂的世界工廠,也已經有海爾這個知名品牌。

建立品牌,就是要建立在消費者心中的價值,這種價值未必真實,也未必理性。特賓教授提到一個非常知名的實驗。首先受試者在完全不知道飲料品牌的情況下試飲可口可樂及百事可樂,六成的人說百事可樂口味較佳。但第二次以實際的產品給同一批人喝,結果六成的人說可口可樂比較好喝。這該作何解釋?純粹是感覺的問題。


芬蘭、荷蘭和瑞士  是值得借鏡的典範
當技術不相上下、成本也差不多,品牌就非常重要,消費者會決定他們認為哪個品牌價值比較高,關鍵在於他認識的是哪個品牌。舉個例子,新力(Sony)還是愛華(Aiwa)的隨身聽品質較好?一般人會說,新力的比較好。特賓教授說,其實一樣,愛華是新力的子公司。消費者願意多付一點錢,買有品牌知名度的產品,無非是要得到安心。

為什麼台灣企業必須要做全球性的品牌?特賓教授又重提芬蘭的例子,他指出,像芬蘭、荷蘭和瑞士這幾個小國家,都沒有廣大的腹地市場,荷蘭比台灣人口少、土地面積較台灣略大,荷蘭人很擅長建立品牌,諸如殼牌石油(Shell)、飛利浦和聯合利華原本都是些小公司,他們周遭都是些「大個子」。對法國、德國企業來說,國內市場就已經夠大了,因此只專注國內市場不會出問題,小國的企業非得以不同的方式競爭,也就是非把眼光擴大不可。

特賓教授笑說,許多人把全球性品牌和會講英文混為一談。全球性的意思是說你能夠因地制宜。會說英語並不足夠,除了英語,你還得要會說另一種語言。進軍國際市場有兩大挑戰,一個是策略,比如先得決定先進入哪個市場、該把重點擺在生產還是行銷?第二是人的問題,該用當地人、還是由母公司外放?日本企業在這方面其實做得不好,有時候派某人去拓展海外市場,是因為這人會講英語,卻不去問他是否具備對當地市場的敏感度、是否了解當地文化,是否具備學習的能力。拓展海外市場時,除了要把產品介紹給當地人,另一件重要的事情是學習。學習對於全球性企業是非常重要的一環。


商業周刊 2002-11-18/徐仲秋

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