從Tylor以《科學管理原理(1911)》開始管理學的濫觴,到Drucker的《管理的實踐(1954)》的集大成,管理學一直是資本社會的主流思潮。但有趣地,即使管理的著作甚多,峰仔發現管理學的經典並不多,而這本《第五項修練》便是其一。

其實說穿了,本書就是在講述『系統思考』這個重要觀念,它也就是【第五項修練】,但為了擁有系統思考的能力,您還要具備另外四種能力(也就是四種修練):『自我超越』『改善心智模式』『建立共同願景』『團隊學習』。而沒有了這四種能力,就無法習得【第五項修練(系統思考)】,學習性組織就無法建立,於是所有的問題也就只能治標而不治本。

這本書我在2008年4月做了第一次的細讀,這個月則是再讀一次,重溫這部經典,如孔子所說,『溫故而知新』是第二次閱讀最大的體會。

然而,雖然我覺得此書甚佳,也覺得領導者應該訓練自己『系統思考』的能力,但弔詭的是,我總沒聽過那間企業或是那個人因為習得了本書的系統思考而建立了學習性組織,或是運用了本書的原則而成為卓越企業,反而是本書所舉的卓越企業的領導者,峰仔發現他們本身就有系統思考的本能。所以真能透過閱讀本書就訓練出自己的系統思考能力嗎?這倒是我所疑惑的地方。

然而,峰仔覺得,只要在閱讀的過程中,能有發人省思的見解,那就是一本好的管理書籍,而這本書給讀者的好觀點,我相信絕對不只一點。

至於本書能在台灣賣到20萬本,講真的,峰仔深感吃驚,因為這本書不算很平易近人的管理書,而且內容多達500多頁,再加上600元的定價,我怎麼看都不覺得它是暢銷書的命格。

當然,我相信天下文化不是會灌水的出版社,所以我只能得到一個結論:那就是,台灣人比我想像的有水準多了。哈。


第五項修練(訪台紀念版)
The Fifth Discipline
 
作者:彼得.聖吉
原文作者:Peter M. Senge
譯者:郭進隆
出版社:天下文化
出版日期:2007年12月28日
◆1994年出版,印量突破20萬冊
◆《哈佛商業評論》評為「最具影響力管理著作」
◆美國《商業週刊》推崇聖吉為當代最傑出的管理大師之一
◆榮獲世界企業學會最高榮譽「開拓者獎」
◆1995年行政院新聞局優良中譯圖書
◆2003年 誠品「影響20」財經經典 持續學習力

這是一本探討個人及組織生命的書。它讓我們看到個人及組織中幾種潛藏著的巨大力量來源,當掌握這些力量,個人的生命空間會變得很大,組織也因此脫胎換骨成為「學習型組織」。

本書是以能充分落實「學習型組織」為目標,透過力行五項基本修練,幫助組織從操控蛻變成創新的有機體。五項修練分別為:

1.自我超越:學習不斷釐清並加深個人的真正願望,集中精力、培養耐心、並客觀的觀察現實。是學習型組織的精神基礎。

2.改善心智模式心智模式是根深柢固余心中,影響我們如何了解這個世界,以及如何採取行動的許多假設、成見。我們不易察覺自己的心智模式以及它的影響。把鏡子轉向自己,學習發掘內心世界的圖像。

3.建立共同願景:共同願景的整合,幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻和投入,而非被動的遵從。

4.團隊學習:當團隊每個人智商都在120以上,何以集體的智商只有62?團隊學習的修練即在處理這種困境。團隊學習之所以重要,是因為在現代組織中,學習的基本單位是團隊而非個人。團隊能夠學習,組織便也無法學習。

5.系統思考第五項修練是學習型組織的核心。一切的事件都息息相關,且每次運行的模式相同、每個環節都相互影響。而這些影響通常是隱匿而不易察覺的。企業和人類其他活動也是一種「系統」,身為群體中的一小部份,需明白系統思考的架構及知識體系,可幫助我們認清整個變化型態,了解應如何有效掌握變化、開創新局。
當五項修練逐漸聚合,組織便能釋放出潛藏的巨大能量。


作者簡介
彼得.聖吉(Peter M. Senge) 

享譽全球的新一代管理大師,多年來致力於推動「學習型組織」的觀念,為麻省理工學院組織學習中心主持人,波士頓創新顧問公司創辦人之一及《第五項修練》作者。

現為麻省理工學院資深講師,也是該學院「組織學習與變革」團隊成員,以及「組織學習協會」(Society for Organizational Learning,SoL)主席。SoL是由組織、研究人員、顧問等組成的全球性社團,致力於建立基礎的組織變革知識。他的著作《第五項修練》獲《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)於一九九七年評選為二十年來最具影響力的五本管理書籍之一。

彼得.聖吉在全球各地演講、授課,把抽象的系統理論觀念,轉化成能促進了解經濟與組織變革的工具。他致力闡明人類價值在工作環境中所占的重要地位;亦即組織若想發揮潛能,則願景、目的、反思或系統思考都將是不可或缺的必要條件。他的合作夥伴包括來自企業界、教育界、衛生醫療及政府部門等領域的領導者。此外,他也在學術期刊和企業刊物上發表過許多有關管理上之系統思考的文章。

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