根據洛桑管理學院今年公布的〈二○○七世界競爭力報告〉,台灣在企業效能(Business efficiency)的排名滑落到第十七名。過去有很長的一段時間,台灣在這項指標上的表現傲視全球,二○○五年時,還在五十五個接受評鑑的經濟體中位居第六,近年來卻亮起紅燈。

而在企業效能的幾個分項指標中,台灣表現最差的項目,則是態度與價值觀 (Attitudes and values),單是二○○七年一年就倒退了十三名。


台灣普遍缺乏良好企業文化 傳統優勢難以應付全球化衝擊
態度與價值觀,是組成企業文化的核心內容。這凸顯了一個很大的問題,台灣的企業普遍缺乏良好的企業文化,面對全球化的衝擊時,無法維持既有的競爭力。根據同一份報告,台灣企業在生產力、效率與經營管理這些方面,還保有一定的優勢,但在資金、資訊與人才快速流動的時代裡,策略可以被模仿、創新可以被抄襲,光靠傳統的長項,並不足以建立起可長可久的競爭力。

台灣的企業文化出了什麼問題?麥肯錫過去十年來,與不少排名百大的台灣企業合作過。根據我們的經驗,台灣企業很重視領導、協調控管及外部導向這幾個方向;企業家的領導作風大多很強勢,尤其緊盯著營運與財務面,重視執行與目標達成,並且積極與對手競爭。這些是台灣企業文化的特色。

但是,我們也發現台灣企業普遍在方向、環境與價值、權責、能力、激勵與創新這幾個企業文化的項目上,顯得較不重視。先來看方向,華人的思考方式屬於文學式思考,有時缺乏清楚的邏輯觀念,台灣的企業家比較不會用條理分明的方式,清楚傳達公司的方向,他們擅長宏觀思考,但這些雄心壯志往往只有他們自己知道,無法有條理的向下傳達,因此每個員工不見得能明白各自的角色與任務,以及公司未來的大方向。

在培養工作能力方面,我們發現華人普遍重面子、講究倫理與尊師重道,喜歡用上課的方式來訓練員工,缺少一對一師徒制或是顧問導師的風氣,事實上,我們甚至不容易找出適當的中文字眼,來翻譯 Coaching 與 Mentoring 這兩個詞。課堂授課的企業訓練往往淪為填鴨式的單向溝通,而造成的結果是,台灣企業很少從內部長期培養出一支具有強大學習能力的工作團隊。


缺乏長期價值導向的激勵 只重視金錢報酬,難凝聚向心力
台灣企業也喜歡速成,喜歡在短期內看見成果與績效,所以常常只重視金錢的報酬,缺少一些長期價值導向的激勵方式;員工知道怎麼樣可以贏得獎金,卻不明白做這些工作對他的專業能力或職涯有什麼幫助,使得員工對於企業的認同變得短線,不容易凝聚向心力。

最後,台灣企業往往忽略工作環境的重要性,很少能夠營造出一個開放、合作及創新的工作空間。台灣企業家喜歡掌控、指揮,一板一眼、亦步亦趨的盯緊執行計畫,卻相對局限了組織的創造力。台灣的OEM(委託代工)、ODM(設計加工)生意做的很好,但也很難突破現狀、打開新的局面。

綜合來看這些現象,我們可以得到一個結論:除了華人文化的影響,台灣企業也太過重視短期的績效表現,缺少長線的經營規畫與思考。這種情況,限制了發展良好企業文化的空間。

奇異公司(GE)前CEO威爾許(Jack Welch)曾說:「企業可以透過組織重組、精簡、去官僚等方式來提振生產力,但企業文化若不改,就很難長期保持高生產力。」

麥肯錫給台灣公司的建議是,台灣企業應該努力建立高效能的企業文化,喚醒企業的潛在能量,以打造不受外部環境影響的長期競爭力。

什麼是企業的潛在能量?根據我們的研究,所有的企業運作都是由統整、執行與再生這三股能量所推動,每股能量又各自對應不同的企業文化構面。統整能量用來凝聚向心力,讓每個人都能夠清楚知道自己要做什麼,對應到領導、方向、環境與價值等三個構面;執行能量用來創造一個良好的組織與營運方式、提升企業的生產力,對應到權責、協調控管、能力與激勵這四個構面;至於再生能量,則讓企業能夠適應環境變化,不斷的進化與自我調整,對應到外部導向與創新兩大構面。

一個企業如果有很強的企業能量,在這九個構面上都會表現的很好。

企業文化與能量是可以被評估、衡量的。我們的研究發現,能夠透過適當的企業文化、喚醒潛在能量的企業,股東權益報酬率要比其他公司高出 11%,投資報酬率也高出 5.2%。另外,根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)指出,連鎖百貨業者西爾斯(Sears)發現,企業文化調查得分每增加五分,客戶滿意度就會隨之升高一‧三分,進而創造出二億五千萬美元(約合新台幣八十二億元)的營收成長。而具備三種能量的企業,員工生產力往往也比一般企業高出二至五倍。

總結來說,要成為一個世界一流的企業,除了策略心、充足的人才與資本以外,還必須要建立一個高能量的企業文化。


*林紹婷
● 麥肯錫台北分公司總經理暨董事
● 大中華區高科技暨電信諮詢業務中心領導人之一


商業周刊2007-09-17/林紹婷

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