隨便問問日本人,「誰是日本最知名的外國人?」答案不是好萊塢當紅巨星布萊德彼特,也不是美國總統布希,而是日產汽車社長高恩與日本足球代表隊總監杜爾契,他們都是現在最被日本人期待,能拯救日本的法國「外勞」。
 

歷經了九○年代以後的國力衰退,日本這個曾被視為僅次於美國的第二經濟大國,現在在世界舞台上顯得漫不經心。經濟高度成長時期一度被世界當作教科書樣板的「日本式企業經營」,現在被批評是造成日本經濟衰退的罪魁禍首。
 

在體育競技項目上,上屆長野冬季奧運時還拿下十面獎牌的日本代表團,這次在美國鹽湖城冬運上卻只有銀銅兩面獎牌的成績,日本的沒落,其實不只反映在經濟上。
 

就在日本國力一蹶不振之際,在日本出現了兩顆亮麗的法國星星,似乎是拯救日本的「救世主」。今年四十七歲的卡爾洛斯‧高恩,在法國雷諾汽車時代被奉為是削減成本的殺手,到日本後他被稱為「
Seven-eleven 」(從早上七點幹到晚上十一點的工作狂),他是被法國雷諾公司派到日產公司,為日產「起死回生」驟下猛藥的另類社長。

日本的日產汽車這兩年話題特別多,多數都圍繞著這位新社長打轉。高恩入主日產汽車前,日產幾乎已陷入絕境,當時許多新聞都令人吃驚,「日產負債一兆四千億日圓」、「日產要賣掉在銀座的總社大樓」、「日本第二大汽車公司的日產可能要垮了」,這個曾有過風光歲月的公司,一夕之間似乎就要解體。
 

高恩的作風相當強悍。他到日本後,第一個做法就是把十五萬左右的日產員工減少兩萬人,國內五家汽車廠也陸續關閉,一千一百家左右和日產往來的交易廠商,也削減成四百家。他也真的不負眾望,在短短兩年半間,將日產營業赤字全部消除,並創造了三千億日圓的利益,實踐了他剛到日本所說的「給我兩年時間,做不好我就捲鋪蓋走路」。

這位被稱為「冷面殺手」的經理人,讓日產公司敗部復活,成為日本家喻戶曉的「日本版艾科卡」(曾讓克萊斯勒起死回生的經理人),並在法國被選為「世界汽車的二千零一年男性」。

另一位日本人心目中的英雄,是即將帶領日本國家足球隊參加今年五月由日韓共同舉辦世界盃足球賽的法國人菲利普‧杜爾契。

四十七歲的杜爾契在到日本擔任日本國家足球隊總監前,就曾在非洲地區擔任過四個國家的國家隊總監,他在一九九八時曾率南非足球隊參加過法國世界盃足球賽,累積有世界盃的經驗,一九九八年秋天正式就任日本國家足球代表隊總監。

他所創下的奇蹟包括:一九九九年,帶領日本廿歲級球隊參加世界賽獲得第二名;參加二千年雪梨奧運,為日本奪取第八名;參加亞洲盃足球賽拿到冠軍;去年六月在今年世界盃熱身賽的洲際盃賽中獲得準優勝。

日本球隊在他帶領下出現的最大轉變是,所有球員都有自信:「日本會贏」。杜爾契有他的一套「哲學」,日本將在今年世界盃首戰義大利,如依照過去慣例,大家都會說「義大利是個足球大國,日本是輸定了」。但杜爾契告訴球員,「義大利是個強敵,但放眼足壇絕對不存在所謂無敵的球隊」。

杜爾契分析說,日本如與義大利連續比賽十場,義大利有可能贏得八場。可是日本這次僅與義大利踢一場,哪個球隊要摔跤猶未可知。「特別這次比賽是在日本舉行,日本佔有絕對的地利」,確實具有相當的說服力。

日本為了準備參加世界盃足球賽,一九九一年就把業餘足球聯盟改組為「
J Leage」職業聯盟,禮聘海外足球好手到日本踢球,掀起日本人足球熱潮。巴西國腳「奇哥」,也曾是日本職業球隊座上賓,而為了讓日本有機會參加世界盃,日本更爭取到今年五月要在日本與韓國舉行的世界盃大賽,杜爾契現在是日本人希望所寄。

這幾年日本開放,才得以讓這兩位法國佬在日本出人頭地。回首數年前,日本還有守舊的保守派,認為日本的「開國」將為日本帶來災禍,現在看到這兩位外國人為日本的奮鬥,日本人感謝都來不及呢!


                                                                            東京特派員陳世昌



扭轉公司劣勢的方法
談到讓一家公司反敗為勝的故事,日本日產汽車(Nissan)公司是近來媒體報導時的首選。

一九九九年,日產幾乎面臨破產的命運,整個九0年代,只有一年公司賺錢,債務高築至近一百三十億美元。當年六月,高恩(
Carlos Ghosn)成為公司的CEO兼總裁,讓日產戲劇化地起死回生。他所擬定的重振計劃(包括公司開始轉虧為盈、採購支出減少二0%、增加營業毛利至四點五%,以及公司債務減少一半等),比預期提早一年完成。

高恩因而成為企業界的新英雄。西方的期刊媒體有專門的小組研究他在日產的做法;比較排外的日本,也破天荒地把這名來自西方的
CEO畫成漫畫人物,顯示整個社會給予這位外來者的肯定。

日前在接受「快速企業」雜誌專訪時,高恩指出,他認為扭轉公司劣勢的方法包括:

1.
從目的地開始出發。當一家公司有問題時,最明顯的現象之一是,員工不清楚公司的策略及優先順序。因此,高恩在日產的第一個行動是釐清困惑,他向員工解釋公司必須著手進行的事物,以及如此做的原因,然後擬定達成目標的藍圖。

2.
用心傾聽,然後決定自己的路。一加入公司,高恩盡最大的力量聽取許多來自公司內外的意見,廣納即使和他的想法全然相反的意見,因為他希望自己在做決定時,沒有遺漏任何資訊。

3.
要改變一家公司,必須先改變想法。高恩最大的工作不是重整日產,而是重整日產人的想法,在這家保守傳統的公司,這項工作更是難上加難。高恩找出原本就存在的資源,以幫助他變革,例如,日本人非常務實,他們相信數字,因此公司測量表現結果,讓員工都能了解和接受。

4.
動作越快越好。開始一份工作後,人們願意相信一個人的時間有限,再加上日產的財務狀況,高恩的時間更加緊迫。高恩花了三個月的時間完成重振計劃,是兼顧品質及深度下的高速產物。

5.
一起同甘共苦。當領導者要求員工一起歷經困難的時期,他們必須相信領導者和他們同在,所以高恩表示,如果公司沒有如期達到目標,他會辭職下台。事實上,公司在一九九九年的情況,他並不需要負責,但是高恩認為,當一個人接下一家公司的領導職務時,他就必須承擔公司的過去、現在和未來。

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