世紀最佳 CEO 傑克‧威爾許 2001-09 月退休

奇異電器執行長傑克.威爾許(Jack Welch),選在 911 前 4 天退休;這位終身只服務一家公司,並且把奇異帶領成為世界第一大企業的 CEO,卻是一個員工、英國首相都畏之三分、道地的恐怖份子,但他的離去,卻也讓怕他的人萬分不捨……

如果不是因為奧薩瑪.賓拉登,那麼美國 9 月份的風雲人物,應該是傑克.威爾許(Jack Welch)。一位是 20 世紀最駭人的恐怖份子,一位是 20 世紀最傑出的企業經理人,兩人同樣選在 21 世紀的第一年,而且是同一天,採取行動。當然,威爾許的方式溫和多了。

9 月 11 日,也就是威爾許從奇異電器(General Electric,GE)退休的第 4 天,由他親自口述、談經營管理哲學的新書《傑克:全憑膽識》(Jack:Straight from the gut),在北美全面上市。威爾許在擔任奇異執行長的 20 年間,平均每年幫投資人賺回 21.5% 的報酬,讓奇異的市值增加 4000 億美元,成為全球最有價值企業,被《財星》和美國《商業週刊》等雜誌評為當代企業經營典範。

對一家百年老店來說,這種成績非常難得,特別是對事業龐雜的奇異。奇異原本做燈泡起家,後來又切入家電用品,做洗衣機和電冰箱,並且再跨進生產飛機的噴射引擎。還不只這些。台灣核電廠所用的核能反應器,也是奇異的產品。猜猜看,威爾許 1960 年加入奇異時,做的是什麼?他當時應徵的是化學工程師,生產的是工程塑膠。


率直甚至帶點粗魯
威爾許接任執行長,最為外人熟知的就是大力整頓各事業,要求如果不能在該領域做到前二名,負責人就必須提出重整計畫,重整效果不好的就予以裁撤或出售,也就是奇異的「重整、出售或關門」三選一策略。頭 5 年,奇異就減少全公司 1/4 人力,合計減少 11 萬 8000 位,相當於關掉 7 家台積電。

夠強悍吧?這也為威爾許贏得「中子彈傑克」(Neutron Jack)的外號,也就是在不毀損建築物的情況下,把裡頭的人給蒸發掉。「我痛恨這個外號,它傷害我很深,但我更痛恨官僚和浪費,」威爾許直
言。

「我是個容易傷感的人,」企業硬漢也有柔情時刻,「我對波士頓紅襪隊(威爾許最支持的職棒隊)傷感,對高中同窗傷感,對現今的朋友傷感,但是我對動手砍掉即將出局的事業卻絕不傷感。一個差勁的事業只會讓所有人痛苦。」

率直的態度,甚至是有點粗魯,是威爾許的註冊商標。當奇異生產的噴射引擎被英國政府禁止採用時,威爾許馬上要求晉見首相東尼.布萊爾,劈頭就是:「首相先生,我現在滿褲子是屎(I'm in deep shit)。」在會議中,他鼓勵(接近挑釁)部屬質疑他,批評他,以期激盪出真正的好點子。萬一部屬謙沖推讓,當麥克風回到威爾許手上時,講出來的話只會更難聽傷人。


「活力曲線」再造奇異
有關威爾許的書,至少 1 打以上,每本都會提到「中子彈傑克」這一段。而在威爾許現身說法的這一本,當然要談點不同的。「差異化」(differentiation)的用人策略,是威爾許認為管理者最重要的工具,這是他累積 40 年的經驗。

威爾許記得,當年他到奇異應徵時,面試主管都說他是不可多得的人才,使他推掉其他工作,高興地前往奇異報到。進到公司後,他慢慢發現,他和部門內其他同事一樣,做所有事都是要層層向上報告,甚至主管對他們都平等對待,讓他一點都不覺得自己特別。

做滿 1 年後,主管幫部門內同事調薪,威爾許心中充滿期待,但結果卻令他大失所望:不論工作表現,每人都加 1000 美元。這種做法讓威爾許很不舒服,他自認比別人付出更多,理應得到更多,但長官給他的標準答案是「此乃按照慣例」。這一次經驗讓威爾許遞出辭呈(後來被更高一層長官強力慰留),也讓他看清官僚體系的僵化和無效率。威爾許從這一次教訓學到,公司要有競爭力,一定要差異化地用人,把將才和庸才的報酬拉大,讓將才得到鼓勵,把庸才淘汰出去。

「要成一流公司,就要用最好的人,人是第一,策略是第二,只要人對了,策略就會對,如果把策略擺在第一,充其量只是得到一堆很炫的簡報,」威爾許強調。從這個概念出發,發展出威爾許著名的「活力曲線」(vitality curve)理論,也奠下他日後再造奇異的
基礎。

活力曲線類似統計學裡的常態分布曲線,兩邊低而中間高。威爾許把經理人分為 A、B 和 C 三級。A 級是公司中最優秀的主管,是曲線的前端,佔全部主管 2 成,公司必須把最多資源花在他們身上,並想盡辦法留下他們,因為A級主管決定了公
司成敗。B 級是表現不錯、極富潛力的主管,人數也最多,是曲線的中段,佔全部主管 7 成,公司必須努力把他們培養成 A 級主管。C 級是表現不好或不適任的主管,是曲線的後段,公司必須盡快把他們調職或開除。C 級主管佔全部主管的 1 成。

威爾許認為,「維持表面的人際和諧,無助於公司競爭致勝」,唯有不斷淘汰篩選出強者,認真畫出活力曲線,公司的活力才會源源不絕。因此,他嚴格要求每一位高階主管,每一年都要評鑑底下主管,並按照比例分出 ABC 三級,以此做為升遷、調職或淘汰依據。



他的矛盾經營哲學
當然,人性有怕衝突的一面,大多數主管都不願扮演壞人,把部屬評為最差的 10%。「沒有人喜歡扮演上帝,去評定別人,」威爾許指出,「包含我在內。但是不這麼做,對的人就不會出現,到對的位置上。」

通常,新主管剛上任,要做評鑑比較容易。到第二年,就稍為困難。到第三年,和部門同事混熟了,要做評鑑就更難。不過,威爾許把做評鑑列為高階主管的最重要工作,萬一沒做好,主管本身就有可能被評為 C 級。

面對一個有 40 萬人、事業項目超過 200 種的組織而言,威爾許所面對的阻力可想而知。甚至他在 1982 年關閉加州一座鋼鐵廠時,當地一位宗教領袖還公開指責他「不道德」,這對愛爾蘭裔、本身是虔誠新教徒、以誠信為基本品格的威爾許而言,有如椎心之痛。

面對千夫所指,威爾許提出解釋:「做生意,事實上就是一連串的矛盾組合而成。」依此,威爾許發展出他的矛盾經營哲學,包含:花錢蓋不生產商品的大樓,卻關閉能生產商品的工廠。

威爾許肯花大錢,蓋豪華的訓練中心、渡假中心和辦公室,給奇異的 A 級主管使用,因為「這些人是一流的,就該有一流享受,奇異不可能找來最好的人,卻用寒酸的設備想留住他們。」另一方面,本身沒有競爭力的工廠,威爾許毫不手軟地關閉。這些工廠或許還賺錢,「但是卻沒有辦法在明天存活,奇異不僅要幫投資人賺短期利潤,更要兼顧長期。」

給予最高的薪資所得,但維持最低的薪資成本。從活力曲線理論,你大概可以看出威爾許是個相信「兵在精、不在多」的人。他強調要給 A 級主管最好的薪資,因為他們要去領導整批團隊、交出成績,是公司的靈魂,一個人能抵好幾個人用。

他們的高薪,可以激勵部屬有努力的目標。但是對於績效欠佳的員工,公司要請他們離開,節省掉沒有生產力的成本,使得整體用人成本更精簡。

強悍的目的,是為了軟性訴求。不管是裁員或關廠,手段必然是強硬的,然而目的卻是請能力差和不適任的人離開,讓能力強和適任的人留下,之後才有辦法溝通一些軟性概念,像「願景」、「傑出」和「學習型組織」等。「談軟性訴求前,大家必須以績效為前提,如果你不能在事前用明確手段獎勵好的、淘汰差的,光只談訴求別人不會相信你是玩真的,」威爾許強調。

整本書中,威爾許分享了他的思考邏輯和管理經驗,對企業經理人應有相當的幫助。當然,威爾許也稍微談了自己,像是最喜歡的 3 件事:奇異、高爾夫球和紅襪隊。他極厭惡正經八百,討厭打領帶,嗜好穿休閒服,因為「不正式才能讓每個人都參與,知道自己在其中扮演角色。」

這一生,他只在奇異一家公司工作,從基層做到最高主管,並在親自挑選接班人交棒後安然離開。去年,威爾許在奇異的收入是 7000 萬美元。今年,出版社付他的版稅是 700 萬美元,加計海外部份則超過 1000 萬,直逼前任總統柯林頓的自傳。

傑克,這真是太神奇了。


數位時代 2001-09/王志仁

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