五月中旬,美國最新一期專業《家電》雜誌選出「全球十大家電製造業」,大陸海爾集團以人民幣 406 億元(約新台幣 1600 億元)的營收,名列第九,這是大陸家電企業首度擠進全球家電前十大榜內。

十七年前,海爾集團營業額不過人民幣 348 萬元(約新台幣 1390 萬元),十七年的時間,營收成長一萬一千六百多倍,員工人數也由八百人,增加到目前的三萬人。亮麗成績單背後的關鍵人物,是現任海爾集團執行長張瑞敏。


騎著腳踏車到工廠上任廠長  踏進廠房,竟是滿地大小便
海爾集團十七年來,每年平均成長 81.6%,張瑞敏的交通工具也由腳踏車換成專用的包機,馬不停蹄視察海爾不斷在世界各國擴張的據點。張瑞敏是如何辦到的?

一九八四年十二月二十六日,三十五歲的青島市家電公司副總經理張瑞敏騎著腳踏車,到位於青島市小白乾路一百六十五號的青島電冰箱總廠出任廠長。張瑞敏的心情忐忑不安,因為這個工廠已經虧損人民幣一百四十七萬元,前幾任廠長陸續因業績不振而去職,這次再救不起來,工廠只有倒閉一途。停好腳踏車,他走進工廠,為眼前的景象所震驚。

這位身高一百八十公分的山東大漢第一次走進工廠,觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便,工人四處閒晃、無所事事,還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任後第一道命令就是「不准在工廠內大小便」,自這道命令開始,張瑞敏展開打造中國最大家電企業的漫長道路。

相對於其他中國企業注重生產,張瑞敏一開始就決定將海爾的品牌打響,砸冰箱的故事讓海爾「一砸成名」。

他一接手青島電冰箱廠,就將庫存的電冰箱全部檢查一遍,挑出七十六台有瑕疵的電冰箱,接著將這些電冰箱搬到工廠廣場上,要求生產這些電冰箱的工人在全體員工面前掄
起大槌敲壞自己生產的成品。當時一台冰箱的價格約合一名普通工人二個月的薪水,工人親手敲毀自己的血汗結晶,不禁淚流滿面,也打下海爾堅持品質的基礎。

從一九八四年到一九九一年的七年裡,海爾只生產電冰箱,在這段練兵的日子中,張瑞敏把品質及品牌的理念深植在海爾員工的心中。一九八七年海爾冰箱被全中國四十八家大型商場聯合推舉,成為最受消費者歡迎的電器產品,這項榮耀一直持續至一九九七年。



九年內購併十八家零件廠   活魚買不起,只買「休克魚」
海爾一邊生產冰箱,一邊開始購併零件廠,增加生產效益,一九八八年至一九九七年的九年內,連續購併了中國十八家企業。如一九八八年購併青島電鍍廠,改造為微波電器廠;一九九一年購併青島空調器廠、青島冷櫃廠;一九九二年購併青島冷凝器廠,改造為冷凍設備公司;一九九五年購併青島紅星電器廠,生產洗衣機。購併的策略,使海爾迅速走上集團化、多角化經營的道路。

張瑞敏的購併不是捧著錢去買別家企業,而是與經營不善、但體質良好的公司以各種方式進行股權合併。他說,「中國現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的,吃死魚你會鬧肚子,因此只有吃休克魚。」所謂的「休克魚」就是指硬體條件良好,但管理不善的企業,海爾接手後即注入海爾特有的管理文化,讓這家公司重新復活。

一九九五年海爾購併青島紅星電器股份有限公司即是一個吃休克魚的典型例子,擁有三千五百多名員工的紅星電器,年產洗衣機達七十萬台,但進入一九九五年後,已處於破產狀態。購併後的第二天一大早,海爾集團常務副總裁楊綿綿就率領海爾企業文化、資產管理、規畫發展、諮詢認證和資金調度五大中心的人員進駐紅星電器公司,對該公司進行全身健檢。

隨後,張瑞敏親自到紅星電器,召集全部中層幹部一起分析企業虧損的原因,張瑞敏的講話很簡單,就是要占公司全體員工二○%的幹部負起公司存亡的責任,激發幹部的責任心。改名為海爾洗衣機總公司的紅星電器公司逐漸甦醒,引入海爾的管理機制,不僅產品的品質大幅提高,在大陸的銷售量也逐漸上升,甚至出口到日本。


先盤活人,才能盤活資產 關鍵就在於更新觀念
張瑞敏常喜歡引老子《道德經》,「天下萬物生於有,有生於無」做為海爾管理文化的核心。張瑞敏說,「無形比有形更重要,用無形資產盤活有形資產,要靠人來實現。只有先盤活人,才能盤活資產,而盤活人的關鍵就是更新觀念。」

在革新員工的觀念後,張瑞敏開始關心客戶的需求。一九九七年十月份,張瑞敏到四川考察當地市場,有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用,時常會堵塞。原來四川很多農人用洗衣機來洗地瓜,所以常導致泥沙、根鬚等堵塞了洗衣機出水口。

張瑞敏將這個問題帶回海爾總部,但是大家把這事當笑話,張瑞敏卻嚴肅地說,「用戶的難題就是我們的課題。」海爾研發部門因此發明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這種分眾訂製的行動,讓客戶對海爾留下深刻的印象,也展開海爾訂製電器的行銷新紀元。

在現在的青島海爾工業園區內,上千公頃的土地上,長達四公里,寬闊、平整的海爾路直達海爾總部大廈,這裡每年生產超過一千萬台的家電用品銷往世界一百六十多個國家。很難相信這是脫胎於過去那個惡臭的青島冰箱工廠。

張瑞敏同時也是中國企業界最佳的公關大師,曾經與張瑞敏接觸的台灣「以人為先」企管顧問公司總經理洪秀鑾觀察,張瑞敏是相當具有個人魅力及領袖氣質的企業家,他善於說故事,信手捻來的管理故事很能傳達其管理理念,也成為海爾最佳的廣告代言人。會說故事之餘,他也是很好的聽眾,觀察力敏銳,「他的眼睛很靈、很活,但不是很銳利那種,不會給人壓力。」

但海爾全部的重擔都落在張瑞敏身上,他也感到有些疲憊與憂心:「海爾像高速公路上的一輛車子,速度非常快,風險非常大。但是你又不能慢下來,慢了就不能實現目標。唯一就是保證方向不能出任何錯誤。」


海爾上下視張瑞敏為神明    但他卻覺得這是一種危機
張瑞敏將海爾從一家虧損的企業帶向世界級的大企業,海爾上下幾乎將張瑞敏視為神明,對張瑞敏的判斷及命令都完全言聽計從,他認為,「這種非理性的認同,對海爾是一種危機」。而且海爾是一家年輕的企業,管理幹部的年齡平均只有二十六歲,對於海爾的成功認為理所當然,容易麻痹與自滿,「一旦遇上風浪,那就非常危險!」

為了避免海爾可能面臨的危機,張瑞敏決定淡化人治的色彩,將他的各種管理概念落實成為一套可操作的管理、決策體系,以保證未來任何人接掌海爾,都會朝既定的軌道前進。同時他也要求海爾的管理階層保持危機意識,指示高階幹部熟讀作家郭沫若的《甲申三百年祭》和黃炎培「極盛而衰」的教誨,永遠保持戰戰兢兢,如履薄冰的創業精神。


商業周刊 2003-09-29/周啟東

    全站熱搜

    峰哥 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()