「張董事長瑞敏,歡迎蒞臨台灣,並感謝七月青島之行的接待,鴻海富士康集團郭台銘」九月二十日走進中國大陸最大家電業者海爾集團首席執行官(執行長)張瑞敏下榻的飯店房間,桌子上擺著台灣最大民營企業主郭台銘送的水果禮籃。 

九月十九日,第三度來台的張瑞敏,已拜訪過廣達電腦董事長林百里,也和聲寶董事長陳盛沺、燦坤實業董事長吳燦坤見面長談過。十幾年前他第一次到台灣時,當時他們的營業規模很小,聲寶公司董事長陳盛沺並沒有親自接待他。但去年,海爾集團年營收近新台幣三千億元,已成為全中國最大的家電集團。連台塑集團董事長王永慶今年七月訪問青島時,都要拜訪海爾。

張瑞敏 vs. 郭台銘
營業額相當創業路相仿 個人財富報酬卻大不同
在世界舞台上,張瑞敏比台灣企業家還受到矚目。八月十八日出刊的美國《財星》(Fortune)雜誌,選出美國以外最具影響力的全球企業強人,張瑞敏名列十九,與華人首富、和記黃埔集團主席李嘉誠、日本新力公司執行長的出井伸之並列。不僅如此,早在一九九八年三月,哈佛大學就把海爾管理經驗列為MBA(企管碩士)教材,張瑞敏也是第一位受邀到哈佛大學演講的中國大陸企業家。張瑞敏的管理經驗成為哈佛學生也要上的一堂課之後,中國大陸興起「海爾學」風潮。雖然是工人出身,但目前台灣探討海爾和張瑞敏的書就有六本之多,有人稱他「中國第一CEO」,也有人推崇他是「中國的經營之神」。

以營業額來看,張瑞敏帶領的海爾集團今年預計可達人民幣八百億元,折合新台幣超過三千三百億元,與鴻海集團相當,甚至會超過。除了營收規模和鴻海差不多,張瑞敏和郭台銘的年紀相仿,今年五十四歲的張瑞敏,只比郭台銘長一歲。他們都從黑手做起,郭台銘在一九七四年以新台幣三十萬元創業,從黑白電視機零件做起,初期郭台銘還自己開著貨車送貨;張瑞敏則因為文革(一九六六年到一九七六年間)被打入基層,從工人一路做起,一九八四年接任青島冰箱總廠(海爾前身)廠長。

這兩位黑手創業家如今各有所成,不過,財富報酬卻大為不同。如今的郭台銘也是美國財星雜誌的榜上人物,每年都列名「全球百億富豪排行榜」。根據九月二十三日台北股市的收盤價估算,郭台銘的財富約為新台幣八百三十三億元。但張瑞敏領導的海爾集團,還是一家集體所有制企業(財產屬於勞動群眾集體共有)。據大陸媒體估計,他的年薪不到人民幣八萬元,亦即,月薪還不到新台幣三萬元。有關薪資的部分,張瑞敏不願多談,因為他最在乎的是,在有生之年,將海爾建立成一個如可口可樂般的百年品牌。

精良 vs. 劣質
砸爛瑕疵冰箱,以示決心.研讀管理秘笈,追求卓越
如果十九年前,有人聽到張瑞敏這番話,一定認為他癡人說夢話。 

當時的海爾不但虧損、還借不到錢,但當剛上任的張瑞敏發現四百台庫存的冰箱,有七十六台瑕疵品。雖然一九八○年代,中國大陸消費者可以接受有瑕疵的產品,但張瑞敏告訴工人們:「有缺陷的產品就是廢品。」 

他要求工人把這些瑕疵品集中,讓做這些冰箱的人親手把冰箱砸了,老工人們看著冰箱被砸爛,不禁流下眼淚。「砸冰箱」震撼教育,反映出張瑞敏的核心思想:「要嘛不幹,要不就幹第一!」這是海爾的轉捩點,奠定了他們「追求卓越」的企業文化。 

為了追求卓越,他下苦功研讀近半世紀的管理學,從管理學之父彼得杜拉克,到行銷大師科特勒。他不辭千里,帶領團隊飛到美國,飛到日本,飛到歐洲,飛到台灣,向全球的標竿企業取經。他剛創業時就已經拜會遍及日本各大企業,學到日本企業的許多好方法。有人分析海爾能快速崛起的關鍵在於,既擁有美國企業的創新,又兼具日本企業的團隊與紀律。

所謂的創造力,也就是今天海爾的核心競爭力:創新。

張瑞敏說:「所謂的創新就是要不斷戰勝自己。也就是確定目標,不斷打破現有平衡,建立一個不平衡。然後,在新的不平衡基礎上,再建一個新的平衡。」張瑞敏帶領的團隊信奉一個理念:「撐竿跳的橫竿總是不斷往上升的,不能跳躍它的人,就要盡快離開競技場。」

從海爾洗衣機的種類,最能看出這組織的創新精神,譬如大地瓜洗衣機、洗蕎麥皮的洗衣機。這其中,以研發出中國第一台「即時洗」的小型洗衣機「小小神童」最為經典。

旺季 vs. 淡季
檢討失敗原因吸取別人經驗.創新精神讓海爾沒有淡季貨
原來,過去市面上洗衣機的容量都是五公升的大容量,但一到炎熱的夏天,一般人每天都要換洗兩次衣服,但是因為衣服輕薄,所以使用大容量洗衣機非常不方便。所以,夏天變成洗衣機業的淡季。但張瑞敏不甘於淡季的傳統做法,他說:「如果我們不把它當淡季看,就能創造不是淡季的淡季。」於是,研發人員埋首研究,研發出連一雙襪子都能洗的小小洗衣機。

小小洗衣機推出後的四十五天,就接到十萬台訂貨,人們排隊搶購。不但單身漢買,連已經有洗衣機的家庭都要再添一台夏季洗衣機。一九九八年,它甚至被評為大陸十大成功商品。張瑞敏說「市場創新非常重要,如果沒有這種觀念,就不可能做出這個產品來。」

後來,日本某一家電公司老闆告訴張瑞敏,他們也曾經想開發這種洗衣機,但是後來發現成本降不下來,就放棄。他特別向張瑞敏請教,海爾是如何做到。張瑞敏對這位日本老闆說,「小小神童」已經申請十一項專利,也在日本註冊專利,最後,這家日本家電廠商只能向海爾訂貨。

一路取經的過程,張瑞敏總是不斷思索,如何才能成為全世界的一流企業。以這趟來台行程為例,九月二十日是週六,早上他參觀過燦坤,晚上在飯店房間裡,他和同行的幹部還穿著海爾的制服就開會討論起燦坤的策略和作法。 「魚有魚路,蝦有蝦路,能夠生存下來的人,就有他的生存之道,我到每個地方都學一點,就能省很多力氣。」他有一本小冊子,密密麻麻地紀錄著他的取經筆記。

張瑞敏是天生的企業家,他有如深不見底的海洋,他強烈的吸收,底層永遠填不滿。一開始,他思考企業如何茁壯,之後又想著如何不會有「大企業病」,如何才能有百年基業?

他認為:「日本公司到今天為止仍是全世界最優秀的,但為什麼日本七大家電公司都虧損?因為和市場之間的距離太遠。」他指出,當組織變大之後,所有的人都等在等上級下達命令,但等到上級的訊息下達時,可能已經過時了。「在信息時代,每個職位都可以得到信息,為什麼要等呢?戴爾電腦(Dell)的成功,就是以最快速度滿足客戶需求,有些人講什麼核心競爭力,你說戴爾有什麼核心競爭力?就是直接面對市場!」

於是,一九九八年,張瑞敏就提出一套很顛覆的組織調整,所有人都要直接面對市場,包括研發人員。他把每一個人視為一家公司,每一個人都有資產負債表等三種表。研發人員如果設計出的商品連損益都無法平衡,他的表上就出現負債。反之,賣得好,他也能分享利益。

於是,每一個研發人員的腦袋都自然而然的想市場。這套變革管理,稱之為「市場鏈流程再造」,後來引起國際管理學界的重視,包括美國哥倫比亞大學及瑞士洛桑管理學院都去研究。

張瑞敏是共產主義社會中少見的企業家,他總要打破既有規則,總是要變革。別以為十九年來不斷創新的張瑞敏很霸氣,相反的,近看張瑞敏,說話不急不徐、不流露個人的喜怒哀樂。和張瑞敏相識於一九九六年的吳燦坤說,張瑞敏吸收力很強、很國際化,「他的話不多,很多時間都在傾聽,但從表面上,看不出他的熱量在那裡。」吳燦坤認為,這是成長於文革時期能熬出頭的大陸企業家共有的特質。

創新 vs. 守舊
在沒有熱量不帶情緒的背後.混雜的是改革與守成的靈魂

創新通常也帶來風險、引起舊勢力的反彈,很多創新者,在革新的同時,往往一不小心,把自己也給革掉。「他常說自己是一個腳被綁著腳鍊的經營者。」吳燦坤說,這個腳鍊,指的是過去的舊體制。張瑞敏最大的成功就在於,既知如何變革,又懂得政治風浪。他很冷靜,他從底層出身,知道最底層的員工心理,總能在創新與守舊勢力間取得「動態平衡」。

張瑞敏回想自己中學畢業後遇上文革,沒有上大學、從社會最底層工人做起的人生歷程,「這是老天爺給的最大的禮物。這可能是我一生中最受用不盡的。」他覺得,中國新一代企業家,吃苦不多,雖然表現不錯,但還需要時間考驗。「我們這一代可能就是遇到挫折都還能挺住一點,像我這種從最底層上來的,再不好還不就是回到原來那裡去嗎?但那些博士、碩士上來的,一遇到一點不好的,他們就很受不了。」

在張瑞敏的人生字典中,最重要的詞彙就是「要嘛不幹,要不就幹第一!」他不但要當中國第一,更要成為世界第一。早在一九九三年,當很多國際企業到中國大陸投資、設廠時,張瑞敏即主張要到海外打品牌,而且從一九九六年起,陸續到海外設廠。當時,很多家電廠商接中國國內訂單都來不及,但張瑞敏卻看到未來的風險。

品牌 vs. 代工
危機意識讓海爾不看眼前利益.品牌價值才是張瑞敏最大心願
他說,國際企業到中國大陸,是看好中國的低成本優勢,這些國際企業有品牌、有經營管理、有技術,加上成本優勢,簡直如虎添翼;反觀中國大陸企業,除了低成本的優勢,沒有品牌、沒有技術,一旦中國加入世界貿易組織,「將來可能連骨頭都沒得啃!」

日後,大陸家電業的發展也如他所預期,例如,前年彩色電視全面虧損,去年是洗衣機也開始全面虧損。在大陸家電業虧損之際,海爾去年還獲利三億三千萬美元(約新台幣一百一十二億元),張瑞敏認為這是海爾提前到國際市場上練功,學習國際企業的經驗。

所以,大陸一般企業是「幹出來再賣(指先生產再銷售)」、海爾卻早就學國際企業的零庫存作法:「先接訂單再生產」。但銷售通路為何容許海爾這麼做?張瑞敏說,因為我們研究用戶需要哪些產品,和市場零距離!消費者要我們的產品,通路就會賣。他完全市場導向、消費者導向的創新思維,恐怕連台灣企業界人士都望塵莫及。

對自己一路走來的成就,張瑞敏甚至不認為是成功,他說,「成功只存在昨天的記憶當中,或是明天的追求中,今天沒有『成功』」。如果說過去的海爾算是成功,那都是過去式了。從這個角度來看,就必須天天奮鬥。」

他認為自己並不比別人特別聰明,主要是看著一個目標、堅持這個工作,堅定不移的走下去。以創世界品牌為例,中國很多企業都在喊口號要創品牌,他說:「可是真正堅持不懈、一步一步地走下去的,大概是最難的。包括對我自己也是很難。因為人總是會隨時給自己找理由。」

一九八四年,張瑞敏和大陸聯想集團創辦人柳傳志分別接掌海爾和聯想(目前大陸最大電腦廠),如今,柳傳志已交棒給年輕一代,張瑞敏仍然御駕親征。不會打高爾夫球的他,有一次,見到柳傳志時不免感嘆:「老柳你現在可舒服了,你說的什麼十八洞,我也聽不懂。」

張瑞敏回首來時路,剛到海爾時,只希望能如期發工資,「慢慢做大了就身不由己了。現在做到這樣,只要稍一懈怠,就完全前功盡棄了。」「張總(指張瑞敏)告訴我們,企業不是百米衝刺,而是上高速公路,一上去就不能停,直到把車開爛為止」海爾集團副總裁喻子達如此說。

今年張瑞敏接受麥肯錫季刊訪問時,記者問他每天花最多時間想的問題是什麼?他回答:「如何避免落入大企業最常落入的陷阱。我要求每個海爾員工都是『策略事業單位』,因此市場壓力就是我們的動力。我可不想海爾變成鐵達尼號一樣。」

商業周刊/29 Sep, 2003/文 李采洪



哈佛必修的 「休克魚理論」

在現行中國經濟體制下,活魚是不會讓你吃的,吃死魚你會鬧肚子,因此只有吃休克魚,」海爾首席執行官張瑞敏說。一九九五年,海爾購併紅星家電案例,就是張瑞敏「救活休克魚」的經典例子。所謂「休克魚」,指的就是這種體質良好但經營不善的公司,他要將海爾獨特的管理文化注入紅星家電,讓「休克魚」重新復活。

紅星電器曾經與海爾並列青島的重點企業,年產洗衣機七十萬台,全中國前三大。但它以生產劣質洗衣機而惡名昭彰。其實紅星有良好的生產設備、完備的通路,但內部四分五裂、工廠管理拙劣,多數員工竟然不知道自己要負責的是什麼。在本土及外資企業的夾擊逐漸江河日下,一九九五年,瀕臨破產。

海爾購併後的第二天一大早,當時海爾集團的常務副總裁楊綿綿,率領海爾企業文化、資產管理、規畫發展、諮詢認證及資金調度等五大中心人員進駐紅星公司,為該公司做全身體檢。之後張瑞敏也到了紅星,召集該公司全體中級幹部,一起分析虧損的原因。他說,要這些占公司全體員工二○%的幹部,負起公司存亡的責任。最重要的,就是張瑞敏要把海爾文化注入紅星。

第一是特殊的評價員工表現方法。一般企業深受早期科學管理學派或行為學派的影響,都把人當做機器來管。但海爾卻將個人的目標與公司目標相結合,把個人的投入和市場結果掛鉤,這在當時中國大陸正值經改初期時,十分高瞻遠矚。

第二則是「市場鏈」的觀念。由於家電重視生產的連續性,海爾特別強調「全面品管」,不斷提醒員工:下游就是上游的顧客,當上游做的流程出現瑕疵,下游可以向上游索賠。如此把整個環節緊扣在一起,以確保整個連續生產流程不出錯,這是成功的關鍵。另外,張瑞敏在公開場合砸毀公司生產的不良產品,以示絕不接受劣質產品的決心,更塑造了極佳的效果。

第三則是相信「人人是人才」。「重視人才」的話,每個企業都會講,但海爾不是用標語,而是用實際行動來傳遞這種訊息。在海爾公司內,用員工名字命名的小發明比比皆是:「雲燕鏡子」、「曉雲扳手」、「啟明焊槍」等,鼓勵員工自我設計、自我發明。海爾還創造了「明天的目標要比今天更高」的管理模式,這種「與日俱進」、「日清日高」的特殊經營模式,充分體現在海爾內部流傳的一句話:什麼叫做不簡單?每天把簡單的事做好,就是不簡單!什麼叫不容易?認真把容易完成的事做好,就是不容易!創新並不困難,只要從要求明天的小地方做得比今天還要好下手。

在注入海爾文化後,紅星彷彿脫胎換骨,才三個月就使紅星轉虧為盈。人與設備依舊,但紅星在當年十二月的獲利卻衝到人民幣一百五十萬元。改名為海爾洗衣機總公司的紅星,如今在中國大陸的銷售量與日俱增,甚至也已外銷到日本,成為海爾洗衣機生產的重要來源。

文/楊少強


張瑞敏的四堂課
國際競爭學─下棋找高手!

《商業周刊》問(以下簡稱問):海爾一直很積極走世界品牌這條路,但現在世界各大企業都進去中國,而且中國的品牌也很少出來,為什麼你有那麼強的動力,一定非讓海爾走出中國不可?
張瑞敏答(以下簡稱答):從一九九三年左右,國內就有很多企業對我們要到國際市場提出很多質疑,他們認為「在國內吃肉,何必到國外啃骨頭」。那個時候國內市場好,還供不應求,他們認為到國外肯定是不賺錢的。但當時我認為,中國必定會入關(加入關貿總協定,後來為WTO),到那時候,這個市場沒有哪一位是有肉可以吃,與其到那時候連骨頭都啃不著,不如先到國外啃人家的骨頭。

當時我們提出「國門之內無名牌」,就是在中國之內沒有名牌的概念,但很多人認為不對,國內怎麼會沒有名牌?現在回頭去看,確實是這樣,在當時的中國你可能是名牌,但那是在關稅壁壘下,關起門來當名牌,一開放就不行了。那時我們也提出一種新鮮的說法,就像是開運動會,國內的選手就算打敗國內所有選手成為第一,但到了奧運運動場上,可能連資格賽都通不過了。

問:現在你覺得這個「提早參加奧運賽」的決定對不對?
其實一直到去年,海爾到美國、義大利設廠,國內對我們的質疑又更厲害了,連國外媒體都對我們質疑,認為我們到美國設廠不會賺錢、到義大利設廠是一個愚蠢的決定。但我認為外界的說法,和我們的做法都沒有錯,錯就錯在大家的視角不同。如果買一個現成的品牌,是比較省事,但品牌的價格也很高,而我是要去創「海爾」這個品牌,如果不用它原來的品牌,我就白花這些錢了。

我心目中最欣賞的GE(美國奇異公司),在九二年曾想跟我們合作,還特地開GE的專機來,那時海爾還非常小;後來因他要占大股,而且海爾不能有自己的品牌,所以我們就不同意。

而海爾在義大利設廠,其實也解決一個問題,像東歐關稅很高,如果從中國大陸要出口到東歐,關稅就很高,但如果從歐洲其他國家進去,就沒有關係,很快就可以殺進去了。美國設廠的事引起的質疑也很大,美國工資是中國大陸的十倍,美國都跑到中國來設廠了,海爾憑什麼到美國設廠?但我的想法是,美國公司到大陸設廠,這意味著你原來所具備的優勢,已經蕩然無存了,但是別人所具備的技術優勢、市場優勢,你仍然不具備,到那時候你就沒辦法生存了。

我打了個十層樓的比方,當跨國公司把九層樓都占滿了,第十層樓是中國大陸市場,你做得再好,充其量也只占一層樓,人家優勢也比你強,到最後這最後一層樓也沒有了。所以到美國設廠,肯定有風險,但還是有成功的可能。不是我看得比較遠,是這種壓力必須去應對它。所以今年以來質疑就沒有那麼多,事實是今年大陸家電企業虧損非常多,甚至虧損是幾個億,就海爾還有獲利。

現在在中國大陸市場上,原來主要的中國品牌都走下坡,但外國品牌進來,雖然一開始不行,但現在都上來了,像西門子、LG、日本松下,比較可悲的是,現在中國大陸市場只剩下海爾在面對這些洋品牌了。

從這個角度來看,當時我們到國外去,不是像外界看到只是表象的工資高低問題,到國外去我的應變能力就有了,在各種市場制度、和國際品牌競爭時,我的技術素質、應戰能力都可以得到很大的進步,反而那些守在國內的肯定是不行了。

舉例來說,海爾的冰箱在歐洲還加入歐盟的家電協會,加入的條件之一是:必須在當地有工廠,這就使很多中國企業不能加入了,我加入就可以參加它的標準制訂,從A級到A+,A++,我們一直努力達到它的標準,但很多大陸企業意識不到這一點,你不會做在歐洲市場就沒有競爭力,人家把在歐洲市場有競爭力的拿到中國大陸市場上,你怎麼應對?我們有句話「下棋找高手」,一群人裡下棋我老是贏,高興有什麼用,我出去找高手,輸了沒關係,海爾的走出中國,從現實上來說,就是為了因應這樣的壓力。

大陸家電企業,前年是彩電業的虧損,去年是洗衣機,今年根據媒體的預測,是空調虧損。現在倒過來想,國際化帶來的是一種壓力,逼著你必須提升。我很早就提出中國市場在加入WTO後有三個變化,第一個就是對手變了,以前是國內的對手,現在是國際的對手;第二是,市場變了,原來面對的是有保護的中國市場,現在是自由競爭的世界市場;第三是規則改變了,原本是有利於國內企業的中國法令規則,現在要面對的是國際規則。在這種變化下,如果還不變,還是採取鴕鳥政策的話,還是想在國家政策的保護下,怎麼和人家競爭?

問:你覺得中國現在有沒有一個稱得上是世界級的品牌?
我看是沒有。我說的世界品牌,不是那種世界幾百大的那種評比,而是必須在世界人的心中對它產生認同,就像不管走到哪裡,大家都知道可口可樂。它必須成為一個本土化的。可口可樂在台灣有廠、在印度有廠,也都有銷售網絡。現在大陸還沒有一個可以做到這樣的。

問:你這麼努力在推海爾走向世界級品牌,是因為有很強的使命感?
從比較現實的角度來看,有十幾萬人等你吃飯,海爾有三萬多人,但給海爾做配套的差不多有十萬人,如果海爾不行了,這十幾萬人吃飯都出問題。從更高的角度,現在做到這樣,只要稍一懈怠,就完全前功盡棄了,繼續努力就可以真正做到一個世界名牌。

但壓力有時是好的,他(指坐在旁邊的海爾副總裁喻子達)在接受中央電視台採訪時說,老是覺得好像在沙漠跑,前面有一個綠洲,到了之後以為可以坐下來休息,下面還有一個更大的綠洲,叫他再跑。我也不願這樣跑,還是打高爾夫球比較輕鬆,不過有時候自己想休閒,腦子閒不下來才是問題。

問:那你要用多少時間可以達到?
我只是盡我所有力量,在我退休之前爭取做到。

問:你什麼時候要退休?
我今年五十四了,六十歲退休就剩下六年了。

問:所以你認為再六年的時間,海爾可以成為世界品牌?
如果採取的是一條別人走過的路,要成為世界品牌那是不可能的;因此,必須採取和別人走不同的路,一條創新的思維。

問:冒昧問你一個問題,如果百年之後,你希望墓誌銘上面,別人怎麼記錄你這個人?
這我還真是沒有想過。時間會把一切磨滅掉的,能把海爾這個品牌留下來,就足矣。其實要想開的話,你看像已故中共總理周恩來留下什麼,什麼都沒有,連骨灰都沒有,更別說墓碑。在我一生中,將來如果能把海爾品牌做成了,這是最大一件事,將來我不在這個世界上,但海爾這個品牌還留下就行了,我的墓碑上什麼都沒有也沒關係,人家只要想住海爾就好了。

問:您認為品牌才是永恆的?
希望是,但是很難,真正有百年品牌的代表不多。

績效突破學─每個人都是一個公司
問:海爾是去年大陸唯一賺錢的家電業嗎?
不能說是唯一,但我們利潤還是比較大。

問:這利潤是來自於技術提升,還是哪方面?
這利潤應該是來自企業良性競爭。在大陸,有些企業,今天情況好,明天就突然不好了。在大陸上很多企業,存貨、應收帳款、不良品的問題很大,這在財務報表上是看不出來的,看到的都是盈利,但一旦現金流量不足的時候,就出現虧損了。我們一直在做的是,我一定要零庫存、零營運資金,要做到這樣就是在市場上,是拿到訂單後才去做,不像大陸企業是先幹了(製造)再賣,做出來的先放倉庫裡頭,賣不掉再降價,這也是為什麼大陸價格戰非常厲害。我們是一定要「一手交貨,一手交錢」。在大陸,人家店裡要讓你擺就不錯了,就是貨鋪進去了,有的賣出去了,他還不一定給你錢;有的甚至還要求你要降價,你這是答不答應。

但我們海爾研究用戶需要是什麼,在商場上賣得好,用戶也會主動到商場上去問,只要有用戶,他為什麼不賣?前些日子,有人做了一種對人體有益處的蕎麥皮做的枕頭,銷路很好,但有個問題解決不了,就是蕎麥皮放到洗衣機時,因為很輕,都飄起來了,沒辦法洗。人家都說這解決不了,找到我們,我們就想辦法研究了一個洗蕎麥皮的洗衣機。這種洗衣機別人沒有,只有我們有,價錢也是很可觀了。當然這對技術人員來講,壓力是滿大的。

問:海爾在研發上,是有一套制度可以和市場緊密結合?
我們現在就把研發人員的名稱改掉了,叫「型號(model)經理」。假定你開發了一個遙控器,你就是這個型號的經理,你開發的產品不是檢驗過關了就算了,研發人員要為自己設出來的產品負責。假如今天他設計出了一個新產品,要賣三萬台才能回收成本,如果實際上賣出超過三萬台,那麼超過的部分就算是利潤,我們會分給他紅利。

但如果賣不到三萬台,例如只有兩萬台,我們不會要求他馬上賠償其中的差額,但這個損失會記在他頭上,將來他設計出另一種產品,有了利潤,就可以抵銷之前他這筆損失。所以在市場上銷售的不好,這型號經理也要負責,也就是說銷售不好,他可能就要到市場去了解原因,可能是因為介紹的賣點錯了。這是我在一九九八年九月八日提出來的,稱做為「市場鏈流程再造」,到今年正好五年,這五年我們基本上就是把組織結構打亂了,從金字塔變成扁平的,每個人都對著市場,我希望可以再用五年的時間,做到每一個人都是一個公司。

像很多企業都有資產負債表、損益表、現金流量表,現在我希望把這三個表合成一張表,就是SBU(Strategic Business Unit)經營成果表,每個SBU都是一個策略事業單位,每個員工都扮演一個策略事業單位。

把市場表現的責任加在每個員工身上,每個員工都有市場的表現壓力,就能更精確地衡量員工的表現,每個人都會投入經營。不像過去上級下達一個政策,部下就有一個對策,但我如果把資產、負債都給你了,做好了就都是你的。

這一套做法將使這一、兩百年工業革命以後的許多企業都受到挑戰,我不知道能不能成功。前五年我把組織結構打碎了,將它和市場融為一體。國外很多高階的經理人都對這一套非常感興趣,抱著研究的心態;國際管理界對這一套也很關注,包括美國哥倫比亞大學、瑞士洛桑管理學院都來看過。

不過國內比較質疑,他們認為市場就是市場,不能和企業放在一起,因為在經典的管理理論沒有這一說。但我認為,那是當時沒有信息化(資訊化),現在,在網路上瞬間就可以了解全世界,也讓企業可以很快找到市場。另外根據科斯理論(Coase Theorem,RONALD H. COASE,英國經濟學家,一九九一年諾貝爾經濟獎得主),企業都是科層組織的、從上到下,要做組織流程再造的話,很大的問題就是成本受不了,但有了信息化後,成本是可以解決的。

問:海爾的組織改造,未來會是什麼樣子?像你們家電業,但現在還跨足金融業,GE裡面也有製造部門、金融部門,您是以GE做為海爾發展的藍圖嗎?
應該是。但這是很難的一件事,現在只是在探索,也沒有平均使用力量,更不會把主要力量放在金融上。譬如說,我們和紐約人壽合作,也是以投資為主,經營還是由紐約人壽來做。我們現在比較強的這一塊就是白色家電,全球排第五位,冰箱以品牌來算,已經是排第一位了。現在我們要再把市場再擴大,除了我們在三、四年內要將白色家電在全世界進到前三,而且要占到全世界總量的一○%。

至於信息家電這一塊,我們還沒有做起來,但我認為這是一個很好的時機。有很多新的技術出現了,像液晶電視,手機的市場也很大,更換速度很快;再來就是家電的電腦化,或是電腦的家電化,也是個趨勢。對於這些新的,我們找個創新的途徑把它發展起來。

企業變革學─御駕親征到末端看問題
問:有一句話「將軍趕路不追小兔」,意思好像是說領導者要看大,不要看小事,你怎麼看?
我倒認為,小兔不能不看。我在青島只要有時間就一定到生產線去。其實小兔才能真正反映出大的真相,所以一定要到最終端去看,才能看出問題。每一件事都不是孤立的,管好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來。像德路克(彼得‧杜拉克)有一句名言,「不管資訊時代多麼發達,都代替不了領導者御駕親征」,也就是說,如果只是看著電腦的數字,它不會告訴你鮮活的東西;就好像這個結果再好,但過程可能已經出了問題,所以結果可能不好,那也沒關係,但只要去了解,問題還是可以解決。

換句話說,你做了一個決策,你到最終端來看他的表現,如果是好,做得不錯,可以再強化它;做得不好,你可以再調整它。

問:有很多大老闆做到高位後,事情多元之後就很少去走基層,為何你連工廠的小事都管?
我到工廠生產線上,是做管理的事,主要是去建立一個平台,而不是親自把這事辦了(指親自去做枝微末節的小事)。反過來說,如果你連搭建一個平台這件事都做不好,而你要求員工什麼事要怎麼做,那就是純粹的官僚主義了,只會在那發號施令了。

問:你最欣賞的管理學家、企業家是哪一位?
管理學家主要就是「管理學之父」德路克(彼得‧杜拉克),還有「行銷之父」柯特勒(Kotler)。企業家就是Jack Welch(GE奇異總裁傑克‧威爾許)。簡單的說,我認為到現在世界沒有哪個企業能像他那樣的做法,可以把企業做到最大,也可以把企業做到最小;有人可以把企業做到最大,但沒辦法把企業做到最小。

問:把企業做到最大和最小是什麼意思?
他做到最大,沒有一個企業像那樣做到多元化,從家電到飛機發動機再到金融,再到通訊、醫療機械,到新聞媒體,誰能做?沒人能做,即使做也都是失敗的,只有他是成功的。

做到最小,就是他把每一個人都激活。企業做大了,通常就感覺不到個人存在,如何讓每個人都激活呢?往往只能是一道道命令下去了。其實一個企業好不好,看的是最末端。海爾也是這樣,我們有很多客戶,直接和末端客戶面對面接觸的人做得不好,客戶一定往上會罵我,他們不一定見過我。如果我要求必須要做好,但末端的人沒有做好,那整個企業都做不好。現在我認為沒有哪個企業能夠做到GE這個程度。

問:他最值得你學習的是哪一點,可以用在海爾身上?
就是他的變革精神。他自己要變革,也能讓整個企業變革,這不是一般人能做到的。有時像改革這樣的事,依中國的傳統文化,是不能太急,否則會有副作用。我是從最底層出來的,當一個領導者從最基層上來,在往上走的時候,往下面看時,往往會想到工人心裡在想什麼。但為了達到改革的目標,我們也會引用資本社會中,用金錢來提升員工的價值,這也是用市場鏈這種方法的原因,當員工的價值被創造出來後,也該替企業創造市場價值。而現在我們要做的就是怎麼樣做到相對的公平。其實學位資歷的高低我們也都了解,當我能力比你好一倍,我拿十元你拿五元,肯定你心裡也會比較平衡。


人才激勵學─就是諸葛亮讓蜀先滅亡
問:你每天工作幾小時?
十幾個小時吧!現在很多時候我下班時,他們(指著坐在一旁的喻子達)都還在工作,我們這個企業和其他企業不一樣的是,所有的管理階層人員都是拚勁十足,現在我常常要趕他們下班。

問:台灣的第一代企業家很多都還沒有退,像王永慶這次還帶著子女到大陸去,你如何看待像王永慶這樣的企業家,到了八十六歲還在經營事業,您有什麼看法?
如果他還繼續有創新的想法、做法,沒有什麼不可。生理年齡和心理年齡不是問題。

問:所以到你八十歲的時候,我們還可以來訪問你?
唔……那太可怕了。

問:經營企業是一場馬拉松長跑,到最後就是看哪一個企業家可以堅持、誰的實力就強?
「基業長青」這本書就總結的不錯,成功領導者有三個特質就是執著、謙虛和克制!

問:中國大陸的第一代企業家,譬如聯想的柳傳志都已經安排交棒。你呢?未來如何安排?會如同你很推崇的威爾許的多位候選競賽接班模式嗎?
我覺得那是沒有辦法的辦法。因為他等於只是限定在那四個人嘛,看起來好像鎖定接班人在那裡,但不管他選哪一個,那個人都不會超過威爾許。他的這套東西反而沒有建立一種機制,他在那裡就可以做,他不在那裡就不沒辦法做,只要他在,其他人就很難有施展才華的機會。就像三國的時候,蜀先亡的原因就是有諸葛亮,他是蜀國滅亡的原因。

問:為什麼蜀先亡是因為諸葛亮?
因為諸葛亮比別人高明太多,很多人就不可能發揮什麼作用,只能聽命於他,大家都認為:我再怎麼想也想不過他,乾脆就不想,反而沒有那種大家齊心協力的心。

每次都由諸葛亮統籌,所有事情都由他來管,所以就沒有我們的市場鏈裡那種讓員工從開始到最後,你自己決策自己來管,他沒有這個。所以我想,像曹操還會想到要怎麼用人,結果蜀國到最後弄到「蜀中無大將,廖化做先鋒」。

問:您未來會想要用什麼模式來做接班安排?
中國不缺人才。缺什麼?缺出人才的機制。所以在海爾要建立一種出人才的機制。蜀國不缺人才,缺的是出人才的機制。因為蜀國有諸葛亮,所以他們沒有必要去建立那種機制,大家都指望他,諸葛亮一來什麼問題都解決了,結果機制沒有建立起,他一死,沒有機制,一切都完了!


採訪/王文靜、李采洪、周啟東 整理/陳免

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