1985 年,奇異公司前總裁威爾許(Jack Welch)以 63 億美元收購美國無線電公司(Radio Corporation of America;RCA),以取得他們旗下的國家廣播公司(National Broadcasting Company;NBC)時,評論家譏笑他:「一家電燈泡公司收購電視網事業,究竟有沒有搞錯?」

經過一年的整頓,這個「外行領導內行」的交易,卻為奇異公司賺進十三億美元,並為奇異日後的電視網事業、醫療事業及全球性衛星公司奠下基礎。

一般人常認為好的領導者一定要由專業技術領域的專家才能勝任,但從這個例子,可以發現:「技術」與「領導」合而為一的思維應該要打破!

我認為,好領導不一定要是專家!

這個道理,正如在場上表現優異的好球員褪下球衣,不一定可以成為球隊背後提供心靈激勵和統御指揮的好教練是一樣的道理。在產品研發上,技術是具有決定性的部份,但是一個產品的產生,並不只有技術而已,它還需要製程相關人員齊心合力才能達成。領導者在組織中應該發揮的作用,便是領著一群人,讓他們貢獻己力,達成組織目標。領導與技術研發在組織中各有功能,又怎能混為一談呢?光有技術的領導,帶人不能帶心,是不夠的!

我觀察許多組織的升遷管道,發現他們總是將技術專家直接擢升為領導階級,美其名為高昇,實際上卻扼殺專家發揮研發的專長,只能在管理方面用心,浪費了人財。我曾經輔導過軍隊組織,便發現他們常將部隊中的優秀人財送到國外去學習最新軍武科技產品的使用與研發,但是回國之後卻把他們升為管理職,雖然坐領高薪,卻只有管管人事而已,真是「英雄無用武之地」!像這樣的情況,在企業也是屢見不鮮。

我很鼓勵組織效法 GE 的制度,將公司分為管理和技術兩種升遷方式,讓具有技術的專家可以依據他們的興趣,選擇進入如技術研究所的機構專職研究或是轉任管理職務。在研究的升遷管道中,不僅在薪水上可以比管理階層高,在職位上最高也可以升到技術副總的階段,與執行長平起平坐。

這種方式有點像醫院的制度,院長不一定出身醫學院,但他專責醫院經營走向與各部門的協調合作,而醫院下設的醫生則在醫學研究領域鑽研,院長並不比醫生權力大,而醫生的薪水也不一定比院長的薪水低。

我相信,如果真能把「領導」與「專業」分離的制度帶進組織,專業技術人財便不因升至管理階級問題而中斷研發專長,而領導者人選的選擇也可突破專業技術背景的限制,大膽啟用專業經理人了。

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