轟動全球的一億美元的年終獎金
發跡於美國洛杉磯、在自家車庫裡創業的金士頓,兩位創辦人杜紀川和孫大衛以善待對待員工出名,儘管如此,公司年年賺錢,每位員工年產值更高達100萬美元!金士頓的管理祕訣是什麼你可能沒聽過金士頓(Kingston technology)這家公司,但應該記得曾有兩位華人老闆發了一億美元現金,給員工當年終獎金,轟動全世界。

 他們就是杜紀川和孫大衛,來自台灣,在洛杉磯創業,以善待員工出名,多年蟬聯美國《財星》(Fortune)雜誌的「最佳雇主」(best company to work for),而且是其中唯一華人企業。

18年前,他們兩人破產身無分文,面對人生最大挫折,在絕望中被迫中年創業。今天,金士頓年營收已達 24億美元,每位員工年產值更高達100萬美元,幫公司賺進5萬美元。

更神奇的是,兩人在會議室裡,會自己清掉桌上的餅乾屑、菸灰和未喝完的水杯,完全不假手他人,下班後還和員工合組搖滾樂團,打鼓、彈吉他、唱歌一起來,並對外賣票,登台做義演。

在3月底的加州陽光照拂下,杜紀川和孫大衛接受《經理人月刊》專訪,花了兩天共計8個小時,分享他們的創業和管理哲學,以及員工愈快樂、公司愈賺錢的祕密……。


Kingston 語錄1:不要一次把18年的錢賺足,這樣你才能18年都賺錢
《經理人月刊》問(以下簡稱問):金士頓自1987年成立以來,都是靠銷售記憶體晶片為主,而且每一年都賺錢。但是許多生產記憶體晶片的公司,卻經常賠錢,為什麼?
孫大衛答(以下簡稱孫):你可能跑錯公司了,我們沒那麼厲害(哈)。金士頓之所以賺錢,是因為我們有品牌,而不是代工廠。假設一個杯子的材料成本是一毛,代工廠加工做成杯子的加工費是一毛,合計兩毛,這是代工價格;但是你交給我賣到市場上,可以賣一塊錢,這是市場價格,這兩者好比橘子和蘋果,不適合比較。今天你叫我去做郭台銘和張忠謀做的事,我也不行。

問:你們每一位員工的年產值是100萬美元,冠於同業,原因是什麼?
孫:首先是員工離職率低。金士頓成立18年,有許多員工都從第一年待到現在,我最初雇的前3號員工都還在公司。當一位員工待得久,很多事情你交代下去就不用寫紙條,叫他去什麼地方你不用畫地圖給他,遇到事情他自己有經驗會解決,不用再跑來問你,你和他的時間都節省。人力穩定,效率就高,任何流程都要人來控制,而人的流動率低,流程就熟練,平常就不需要開會。我平常是不進會議室的,今天是因為接受你的採訪而例外。

第二個原因是我們所在的產業位置。我們左手從晶圓廠拿晶片,組裝之後右手賣到市場,主要是電腦系統廠商,金士頓等於是晶圓廠和市場之間的中介。有趣的是,市場一有變化,我們這裡最快 4小時就能反應,最慢兩天,但是晶圓廠那邊生產一批晶片的平均時間要60天,也就是市場有變化產生,晶圓廠那邊最快反應也要60天後。

當市場出現變化,我們的銷售人員從客戶那裡得到訊息反應回來,我們馬上研判,哪些晶片太多、哪些晶片不足,然後回頭去向合作的那幾家晶圓廠要求,哪些晶片多賣我一些,哪些晶片能不能比預訂時少買一些。因為我反應市場需求的時間短,所以我一定賺錢。

重要的是,你不要一次把18年的錢賺足,這樣你才能18年都賺錢,否則很快就出局(out of business)。當晶圓廠大賠時,你不要讓他賠太多,你跟著賠一點,當他大賺的時候,你再比他多賺一點。


Kingston 語錄2:和客戶的關係就像婚姻,關鍵就在容忍和互相幫忙
問:但是金士頓總是賺錢,晶圓廠卻偶而會賠錢,這種關係如何長久?
孫:利用別人(take advantage)和公平做生意(fair business)是兩回事,要做長期生意肯定要公平。比方說我向一家晶圓廠訂了 A 和 B 兩種晶片,過幾天從市場傳來消息,說 A 產品賣不動,這時候我就和晶圓廠商量,能不能把 A 退掉,然後 B 我多訂一份,維持總量不變。

金士頓的具體做法,就是向晶圓廠下訂單後,裡面的產品類別和數量是可以變,但是總金額維持不變,我在其中一種產品的量減小,一定在另一種產品增加,讓晶圓廠不會有損失。我的邏輯是寧願在其他產品小賠,也不在賣不掉的產品上賠錢。


問:但是你把原先訂的產品減少或退掉,晶圓廠那裡也很難處理,它怎麼會同意?
孫:我的原則是,除非晶圓廠同意,否則我不改訂單,但是如果沒有大的變化出現,我也不會去麻煩晶圓廠。當然,晶圓廠也可以不答應,這可能是它偷懶,不去調配生產線和產能,這種廠商久了我會把它換掉。做生意是講長期關係的,你這次幫我的忙,下次你有哪一種晶片生產多了,庫存積壓,需要我幫你多賣一些,即便這時候市場價格不好,我會小賠一點,我也會幫你的忙,這種信任是互相的,剛開始做生意肯定沒辦法這樣,所以我一再強調長期關係,不管是對員工或供應商,很多事彼此有經驗,很快就能處理,生產力自然高。

把員工和供應商搞定之後,你的貨源、品質、價格和服務自然就好,客戶自然就來,所以我從來不去拜訪客戶的,不是我傲慢,而是我時間大多花在照顧員工和供應商,這件事做好,我每天樂得到天橋上抽菸(金士頓總部有兩棟樓,中間用一座天橋連接,中間有吸菸區),錢就自己掉下來了。

這種關係就像婚姻,所有人在教堂時都說「我願意」,但是有人 5 年就分,有人可以相守一輩子,關鍵就在容忍和互相幫忙,沒什麼特別的。我和杜紀川兩人,每天都在生產線和辦公室裡走來走去,問候、關心員工,看到女員工桌上有花,就問他是不是有男朋友,看到家人合照就問他小孩多大了。去年聖誕節之前,我們和員工打賭,如果公司營業額達到 20 億美元,我們就上台娛樂大家,結果做到 24 億,我就打扮成貓王上台。


Kingston 語錄3:管理其實很簡單,就是「人之初,性本善」和「己所不欲,勿施於人」
問:你們經常和員工搏感情,彼此關係也很近,在管理上怎麼做?
孫:我是創辦人,但我也是員工,平常和大家都一樣,只有在公司做重大決策時,我才是老闆。重要的是不把自己當老闆,只是自己的工作恰巧是幫整個組織設定目標,如此而已,沒什麼好驕傲的。

我和杜紀川都曾受雇於人,也曾破產身無分文,人生很多事都經歷過,擺架子沒什麼意思。因為我們沒有架子,其他高階主管也不會有架子,所以和員工相處融洽。我和杜紀川都沒有自己的辦公室,和大家坐在一起,位置一樣大。杜紀川本來有自己的辦公室,我硬是把他拉出來,免得他產生自閉症,至於那些辦公室怎麼辦,就讓那些工程師去用,反正他們本來就有些自閉(笑)。

反應在工作上,我們都把員工當家人,而不是我花錢雇你來做事。像我們二樓雇
用的都是大學以上學歷,年薪都在 6 萬美元以上;樓下的生產線作業員則是時薪 8 美金。他們的能力差別已反應在薪資上了,所以我對待所有員工都一樣,不再有差別,除非你年薪 6 萬的願意領 8 塊的時薪,那我會對你好一點,我是先資本主義再共產主義。

如果一個業務員很努力,結果業績少做100萬美元,我不會處罰他,因為我知道他盡力了;但是如果有員工漫不經心,導致公司損失1000 美元,我會把他開除,我們不是以金額來衡量員工的貢獻,而是以盡力與否。你很認真,但是工作做不好,沒有關係,可以轉調做別的事,但如果你是在這裡混,那就不行。我是當好人而不是濫好人,好人是別人知道
你公平,濫好人是別人不怕你。

久而久之,員工的個性怎麼樣,誰適合做什麼,我都清楚,他們也知道怎麼樣把事情做好,就省掉查核的工夫,我和杜紀川就很省事,你看我坐在這裡和你談這麼久,手機沒響過一聲,平常根本不忙,最重要的工作就是發獎金。其實我很想忙著做些事的,但是員工待下來都不走,也就沒我什麼事了,只好每天去天橋抽菸。

金士頓的管理其實很簡單,就是「人之初,性本善」和「己所不欲,勿施於人」,這些道理每個人都知道,但就是做不到。很多人找我去演講,我都不去,因為實在沒什麼好說的。我只演講過兩次,一次是我媽叫我去的,在一家中華川菜館裡,坐了三十幾人;另一次是在美國的校友會上,也是三十多人,但他們聽了都覺得平淡無奇。


杜紀川答(以下簡稱杜):除了薪資有別,我們對待員工是一樣的,感謝他們來此為公司貢獻。我們給員工的年終獎金一向不錯,並不是要收買人心,而是出自大家共同工作、共同分享利潤的想法。

我14歲時,很喜歡玩樂器,但父母不准,要我好好唸書。高中畢業後,父母希望我唸工程,把我送到德國唸大學,這讓我非常痛苦,因為興趣不在此。我當時不懂德文,每天上課很辛苦,每一科都是勉強過關。德國人很瞧不起我們亞洲人,覺得我們很差,去就是要學他們的制度,還有人問我「台灣有電燈泡嗎?」當時我去打工,做最底層的工作,旁邊的人都想欺負我。我有很多想法,一年一年下來,心靈就像一道一道疤痕刻在上面,這種經歷讓我一直對底層工作者懷有認同。

因為一個人在陌生環境做自己完全不喜歡的事,實在太苦了,我覺得人生一定要找到工作夥伴,才會輕鬆。後來到美國認識孫大衛,彼此很契合,就一起合作。


Kingston 語錄4:重要的是你到最後手上有幾袋豆子,而不是中途去算幾顆豆子
問:你們兩人合夥創業這麼多年,究竟這種合夥關係如何運作?
孫:我們不會為了錢和權而吵架,因為認識這麼多年,彼此性格都清楚,我比他太太還了解他,他對我也是。像我一回家襪子放在什麼地方,30年來都不變,連我家的狗都知道,就我太太不知道,老是要我放到洗衣機上,講了30年。

杜:那條狗和我們兩個合夥創業有什麼關係(笑)?

孫:只是隨口舉例。合夥創業是要互補,而不是平分工作你做一半我做一半。我負責管工廠和生產,看起來好像我做的事比較多,但我個性急,要是出狀況把事情搞砸,杜紀川總是我能傾訴、幫我處理善後的人。


杜:1987年10月17日美國股市崩盤,我和孫大衛先前各自賺到的一百多萬美元,在一天內全部賠光,我們破產了,回家根本不敢說,怕家人擔心,但我們自己也擔心,那一年我45歲,孫大衛35歲。

崩盤過後兩周,我和孫大衛碰面喝咖啡,然後開車從洛杉磯北上到舊金山找一位朋友,看有沒有事可做,途中經過一個懸崖,正好碰到夕陽下到海面上,很漂亮,我們走下車去看,很感慨,對著大海和落
日狂吼:「總有一天我們會賺回來。」

之後在我家的車庫裡,再次創業,一切從簡,所以後來我們的架構始終很簡化而有彈性,不重形式。一遇到事情,我和孫大衛見面談十分鐘就敲定,通電話也行,決策速度很快,從第一天到現在都是如此
。別的公司做重大決策有很多層級,我們公司只有一級。我和孫大衛都很坦率,平常也會吵架,但不會政治化,所以公司裡面沒有政治氣息,否則一層一層反應下來,員工上班和客戶那邊都會受影響。

孫大衛有時會做衝動的決定,有些導致公司虧錢,但我決不過問也不怪他,只考慮這件事會不會影響到其他事,合夥創業彼此要信任。美國有句俗話「數豆子的人」(beans counter),重要的是你到最後手上有幾袋豆子,而不是中途去算幾顆豆子。我們創業之初什麼都沒有,現在擁有的已遠超過當初,所以不會為了權和錢去爭,就像當初決定誰當總裁,孫大衛說我比他大十歲,就由我做,我不知怎麼地就做了總裁。


Kingston 語錄5:創業最大的收穫不是賺多少錢,而是理念被別人認同並實踐
問:公司成立之初,對於客戶的信任如何建立起來?
杜:一開始,公司就我們兩人,孫大衛設計產品,我來銷售。我不懂銷售記憶體,之前只賣過房地產,所以都是在電話上和客戶談,大家都在虛張聲勢,誇自己公司規模有多大,但彼此都知道是吹牛。有一次,和一位法國的客戶通電話,談完產品規格和數量後,對方就在等我談付款條件,但我沒說,就直接把貨快遞過去,他在兩天後收到,非常驚訝,從此我們做了十多年生意,就是因為對方對我們非常信任。我最初之所以沒有叫對方開信用狀或付訂金,並不是因為我有自信,而是我完全無知,不懂得該怎麼做,只知道對方在電話上的聲音很親切。

問:沒有被騙過嗎?
杜:也被騙過,但比例很低。十個客戶裡有九個半都是誠實的,與其花時間一天到晚查核,不如和你信得過的客戶長期合作,大家都獲利。1997 年東南亞金融風暴,一位泰國客戶告訴我他破產了,沒法付款,但我還是繼續出貨給他。我想起他坐在那裡無助的樣子,我自己當年破產時也經歷過,很需要別人幫助。我之前和他做生意累計賺了 2000 萬,就算這次被他倒帳 200 萬,我還是賺 1800 萬,既然如此,為什麼不出貨給他?這個人後來情況改善,把所有積欠貨款都還清了。這種信任並非盲目,我們也做風險控管,有些客戶眼看快出問題了,還在進貨,我們也會停止供貨給他,或請他把積欠款項立刻付清後再出貨。

問:這種作風和一般上市公司很不同。這是你們股票一直不上市的原因嗎?
杜:我願意相信客戶,過去 18 年也從和客戶的信任關係中得利,這是金士頓股票不上市的原因,因為上市公司文化和我們完全不同,完全講利益。我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定成長,如果有一季的績效沒達成,那又怎麼樣呢?放輕鬆點,反正我們也不缺錢,也不要獲利了結,股票不用上市,可以維持我們自己的文化。

我創業18年來,最大的收穫不是賺多少錢,而是我們這套理念被別人認同並實踐。去年,一位香港人許立信在美國創辦的 E-machines 公司賣掉,他也把獲利金額的一大半(約 20 億台幣)拿出來,發給員工當獎金,別人問起他,他說是受到金士頓的啟示而跟著做,我很高興。


孫:我們成立公司時,洛杉磯這邊有鼓勵中小企業創業的辦法,一年可省 8% 的稅,所以我們就登記在這個行業類別。如果要轉上市,就要改變類別,代表要多交稅,那還不如省下來直接發給員工當獎金。


問:金士頓一年提撥多少獎金給員工?
孫:大約是稅後純益的7%~10%,如果加上幫員工交的退休金和其他福利,員工大概可以多領年薪的38%左右。


Kingston 語錄6:對員工好,自己得到的更多!
問:我注意到你們每位員工座位旁都掛著一塊牌子,寫著「我在某年某月某日加入金士頓這個大家庭」( I joined the Kingston family in……),把公司和員工塑造成家人關係,這對公司生產力有何幫助,如何不會成為負擔?

孫:我不相信 MBA 那一套,我認為管理就是管基本面(fundamental)。我們用 MBA 只在兩方面:工廠生產線排程以及財務規畫,其他就沒有。
曾經有一位員工來上班才一個月,碰到小孩生病,要請假照顧小孩但是沒有病假可請,很擔心,我知道後就准她的假,而且不扣錢。員工來公司上班,就是要心無旁騖,效率才會高,如果坐在位子上一直擔心小孩在家沒人照顧,萬一螢幕上按錯一個數字,那我損失不是更大?不如讓她安心回家。可是,如果你騙我,那就是開除,沒有第二句話。員工知道我很好溝通,但他們一般還是很怕我。

另有一位人事部員工的母親得癌症,這位員工得到我的允許,到醫院照顧母親,有6個月沒來上班,我照付薪水,員工先前在公司認真工作,做出貢獻,他有事公司自然盡量幫忙。金士頓成立第4年,有一位墨西哥裔作業員來找我,要借200塊美金,因為他家人生病,我一聽就給了他200塊。之後,我去找人事部,跟他們說員工家人的醫療保險都由公司支付,當成是福利,讓大家安心上
班。

當然,來借錢的也有少數不還就離職的,但極少數,絕大部分都是如期,甚至提前還清。員工就像我的朋友,我當然借給他,你的朋友來和你借,你也會借的,何況是員工。一般員工
如果不是走投無路,誰會去和老闆借錢。

生產線的作業員,大部分只有高中學歷,如果他去唸夜間大學,不管是什麼學科,公司都幫他付費,我認為大學教育是必須的。但是如果員工去唸碩士,就必須和他現在的工作有關,公司才補助,因為碩士教育不是必須。如果是唸博士,公司完全
不補助,因為這些人是想換工作(笑)。

為什麼對員工這麼好?我也是有私心的。因為你對他好,他會安心在工作上把事情做好,所以你就不用擔心,也就不會生氣生病,等於你的健康也好,得到的更多。


Kingston 語錄7:做人和經營事業最重要的,就是知道自己適合做什麼以及如何做好
問:這種人性本善的管理風格有沒有跨國或跨文化的區別?
杜:我覺得沒有差別。我們在歐洲的員工,有 25 種國籍,我出差到那裡,找他們吃飯、閒話家常和生活等,都是一樣的,大家都需要別人關心和尊重,以及公司善待他,這是不分地區的。

孫:很多年前,一位《洛杉磯時報》的記者來採訪金士頓,他的結論是因為我們公司規模小,所以可以這樣管,等做到兩億就不行。後來我們做到兩億,這位記者又來,很驚訝,改口說我們做不到10億,但我們現在已做到24億。

問:你們用人的條件是什麼?
杜:看重他的一般常識(common sense)和情緒商數(EQ),智商和學歷是其次。我們一開始賣記憶體模組時, 好在兩人都不是MBA,要不然就會想得太複雜。我最在意人的特質,這點是沒法改也無法裝的。我很清楚自己的長處和短處,這是做人和經營事業最重要的,才會知道自己適合做什麼以及如何做好。我很坦誠但不聰明,我想成功,可是更希望快樂,我希望每個員工到這裏上班都很快樂,這樣整個公司才會快樂,事情才會做好。


問:金士頓在上海投資很大,洛杉磯這邊的人力則在縮減,你們怎麼向員工說明這種改變?
孫:我們從不裁員,只是遇缺不補。洛杉磯這裏從一千多人減為目前七百多人,但都是員工自動離職。滿1年的,可以領一個月的離職金,滿 7 年的可以領一年,員工知道公司在這裏的規模會減小,基於個人的生涯規劃,有些就會選擇離開,而離職金至少可以讓他們放心過一段時間或付掉房子的頭期款,不用擔心什麼,有員工離職我們都會辦 party 歡送他們,大家好聚好散。金士頓把公司和員工塑造成家人關係,所有的主管、員工都坐在一起,即使是孫大衛(副總裁)也沒有專屬辦公室。

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