以曾國藩的故事為例
古代皇帝在獎賞大臣時,總是要面對一道不可逾越的障礙:最高的獎賞不能超過皇位本身。此外,如果需要封賞的人太多,就會導致獎賞供不應求。沒有獎賞,會削弱下屬的忠誠度,但是當賞無可賞時,可能導致功高震主的大臣奪權篡位。可見,獎賞並不總是帶來正面效果,使用不當就可能導致兩敗俱傷。在現代企業裏,類似的難題也存在。假如一個副總為企業的發展立下汗馬功勞,總裁又該如何進一步獎勵他呢?這可是一個組織中常見的難題。

縱觀歷史,功高不震主的情況其實並非沒有。曾國藩就是一個典型的例子。曾國藩以一介書生創建湘軍,開辦洋務,使當時危如累卵的清朝得以延續,其功勞在當時蓋世無雙。但曾國藩善於審時度勢,生前位極人臣,死後得享尊榮。仔細琢磨清廷對曾國藩的獎賞以及曾國藩對下屬的獎賞,我們可以發現一些有益的啟示。如何避免對下屬賞無可賞?曾國藩的故事告訴我們,要遵守以下五個原則。


原則一:獎賞要循序漸進
雖然說"重賞之下必有勇夫",但是獎賞通常是"心急吃不了熱豆腐"。可以獎賞的職位或金錢總是有上限的,因此獎賞的起點越高,以後進一步獎賞的空間就越狹小。何況,人們努力的邊際成本是遞增的,這就要求獎賞必須相應地保持遞增,但是這就更容易導致賞無可賞。因此,獎賞下屬的第一原則是要循序漸進。

雖說曾國藩位極人臣,但是他最輝煌的歲月卻基本上是在艱苦的戎馬生涯中度過,而且恰恰在這段時間升遷最慢。曾國藩考中進士後,在北京從一個正七品的翰林院庶起士一路做到正二品的禮部右侍郎兼吏部左侍郎。十年七遷,連升十級,真是好比"神七"上天!

他從咸豐二年開始練兵,直到咸豐駕崩,十年建功立業,但是官位卻只升了一級,以協辦大學士(副一品)身份擔任兩江總督。雖然兩江總督總管江蘇、安徽和江西三省的軍民政務,位高權重,但是這個職位實際上和侍郎平級。不是曾國藩功勞太小,清廷當然清楚這位掌管十幾萬湘軍的曾國藩的份量,奈何曾國藩此前升遷太快,以至於在實職方面賞無可賞。

雖然曾國藩本人在此期間仕途沒有大起大落,但是他對下屬的獎賞卻是循序漸進、按部就班。追隨曾國藩南征北戰的文人武將為數眾多,曾國藩對他們是有功必賞,而且是每一次向清廷報捷時都按照功勞大小逐步提升下屬。
例如,他發現犯人鮑超武功高強,先是提拔他擔任低級的哨官,後來在多次勝戰之後擢升至正三品的參將,最後官至副一品的代理浙江提督。從一個階下囚到副一品軍官,身份越是懸殊,獎賞便越顯份量,這樣的下屬怎會不為他曾國藩拼死賣命呢?其他僚屬,例如江忠源、胡林翼、羅澤南和彭玉麟等也都漸次獲得提升。

在現代公司裏,也經常出現下屬升遷過快從而導致上司對其賞無可賞的尷尬局面,其中一個有趣的案例就發生於著名的通訊設備製造商華為公司。1994年,一個叫李一男的大學畢業生進入華為公司。由於他在技術方面頗具天賦,剛進華為兩天就擔任工程師,半個月後升為主任工程師,半年後升為中央研究部副總經理,27歲時就擔任華為副總裁。外界一度揣測,李一男會是總裁任正非的接班人。

但是任正非不可能馬上退休,實際上他對李一男已經賞無可賞了。這樣的僵局很快被打破。2000年,李一男出走華為,創建了成為華為競爭對手的港灣網路公司。更有意思的是,在華為和港灣“內訌”持續幾年之後,2006年兩家又走到了一起,李一男回到華為擔任首席電信科學家和副總裁。然而事情在最近又出現了戲劇性的變化。10月6日,李一男跳槽到著名的搜索引擎公司百度,擔任首席技術官(CTO)。這個賞無可賞的難題終究還是沒有得到圓滿的解決。


原則二:虛職有時更管用
獎賞要起到激勵下屬的作用,但激勵並不等於一定要給官、給錢。能封的官總是有上限的,而且不能違背組織原則,而能賞的錢也取決於組織的財力。在這種情況下,給予下屬一些虛職可能比實職更管用。首先,虛職不同於實職,不涉及下屬之間那種“有你就沒我”的零和博弈,獎賞數量和範圍可以更廣。其次,虛職側重於榮譽,儘管也帶有少量金錢的轉移支付,但這樣也可以大大節約組織的財政支出。再次,有些虛職甚至在級別上高於實職,便於獎勵那些勞苦功高的老下屬。

曾國藩在十年戎馬生涯中,為保衛清朝江山立下赫赫戰功,當然不能給他只升一級。否則,他憑藉手中十幾萬私人訓練的湘軍,隨時可以讓清廷變成覆巢之卵。於是,清廷在任命曾國藩為欽差大臣以及擔任總督的同時,在每次捷報之後都授予他一些榮譽性的虛職。先是給曾國藩加兵部尚書銜,這是副一品的頭銜,而他當時的級別仍是正二品。在攻陷南京之後,清廷又追加曾國藩太子太保銜(副一品)並封一等毅勇侯,後又授予其武英殿大學士頭銜(正一品)。

爵位不是實職,但是授予曾國藩的侯爵是世襲罔替的,可以世代相傳。更重要的是,曾國藩成為清代以文人而封武侯的第一人,這種榮譽絕非正一品的掛職大學士可比。曾國藩返京後,又作為漢大學士領班出席幹清宮大宴,享受了人臣的最高禮遇。曾國藩本人對這些榮譽是非常看重的,他也因此加深了為清廷鞠躬盡瘁的忠心。也許某種程度上,這是促使他放棄自立為王的重要原因之一。一句“倚天照海花無數,流水高山心自知”,揭示了曾國藩矛盾的心理。 

曾國藩自己從虛職中得到鼓勵,也用這種手段鼓勵下屬。他雇傭的湘軍多是農民,只為金錢和軍功而來。在每一次破城之後,曾國藩都默許洗城三天,讓這些賣命的下屬中飽私囊。但金錢本身不能彰顯軍功的高低,於是他要不斷向朝廷保薦有軍功的將領。然而,政府的編制總是有限的,於是曾國藩按照軍功大小為他們保薦虛職,從記名遊擊、記名參將、記名總兵甚至到記名提督(副一品)等等。這些記名的虛職絕大多數等不到空缺,也拿不到實際的俸祿,因此一旦仗打完了,就面臨著榮譽無法兌現的危機。怎麼辦?且看原則三。


原則三:必要時創設職位
曾國藩率部攻克南京之後,湘軍人數達到十幾萬,十來個省份總督、巡撫都出自湘軍系列。對於功高震主的曾國藩,當時的清廷肯定是如履薄冰。為了避免兔死狗烹的歷史性悲劇,曾國藩決定自剪羽翼,主動提出裁撤90%的湘軍。這是一個巨大的難題。一則朝廷一時拿不出數額龐大的餉銀,導致很多兵士鬧事;二則這些驍勇善戰的湘軍多年沒有種地,日益變得驕橫跋扈,遣散後很可能落草為寇,貽害百姓;三則當時天下仍是烽火連天,清廷需要一支能征善戰的軍隊,曾國藩為了鞏固自己集團的勢力也需要一支軍隊。

這個難題因為一個巧妙的辦法最終迎刃而解。曾國藩聯合當時的七位總督,上書要求將湘軍的三萬長江水師改編為正規海軍。將臨時招募的團練改制為國家軍隊,這在當時是史無前例的。但是考慮到清朝在歷次海戰中的慘敗教訓,以及確立海防力量在當時的戰略意義,這個建議被接受了。既然新設立了一支軍隊,自然需要新設立很多高階軍官。於是,湘軍中的精英分子被選拔擔任海軍的統領、提督、總兵等實職。此外,曾國藩還接受了下屬的建議,以大銜借補小缺,將湘軍中大量記名參將、記名遊擊等下派擔任實職的千總、把總。這一方案既解了清廷財政上的燃眉之急,又穩定了軍心,還為湘軍保留了實力,可謂一石三鳥。

為有功勞的下屬創設職位,等於將獎賞的蛋糕做大。但是對於那些垂涎整塊蛋糕的下屬來說,這樣的方案並不總是奏效。李淵在和幾個兒子推翻隋朝之後,就面臨對次子李世民賞無可賞的挑戰。李世民率部下攻城掠地,為建立唐朝立下首功,照理應當重賞。但問題是,當時的李世民已經受封秦王,任太尉兼尚書令。李世民已經是親王加正一品的實職,總不能將太子之位由李建成改封李世民吧。皇帝李淵在封無可封的絕境下,決定特設一個新的職位——天策上將。這個新職位在親王之上,它的辦公機構天策府是武官官府之首,天策上將可以自己招募官員。說白了,就等於讓李世民自己成立一個小王國。儘管最終李世民弑兄逼父,引發“玄武門之變”,但是或許天策上將的設立使得李世民沒有使用更極端的手段。面對野心太大的下屬,下文的原則五可能是一種終極解決之道。


原則四:獎賞不宜氾濫
雖說獎賞的路子五花八門,但獎賞的對象卻不宜氾濫,否則會收到適得其反的結果。道理很簡單,“物以稀為貴”。即便是虛職,也要控制總量。如果一個組織中人人有賞,那就等於人人無賞,而且浪費了財力。為組織做出不同貢獻的下屬,應該得到不同程度和不同性質的獎賞。通常,組織的關鍵成員應該是獎賞的重點。

曾國藩草創湘軍之初,為了鼓勵士氣,在第一次勝戰之後就考慮如何用一種特別的方式來獎勵有功的下屬。他的特別方式就是贈送特製的腰刀,一則可以籠絡個人感情,區別於朝廷的獎勵;二則他認為腰刀具有尚武精神,能有效鼓勵士氣。最初的設想是打造100把特製腰刀,後來他臨時改為第一批先獎勵50把。當時能夠得到第一批腰刀的下屬,都是英勇善戰或者足智多謀的人。後來,湘軍數量日益龐大,於是他授權幾個湘軍將領自行打造腰刀。搞到最後,腰刀數量竟然發放了10萬把!總共十來萬湘軍,幾乎人人腰刀在手,包括那些違法亂紀的兵士。曾國藩的一番心血算是白費了,他自己也徒歎奈何。

幾年前,員工持股制度一度風行中國企業界。似乎不搞員工持股,就是管理落後。在這股風刮了一陣之後,現在這一機制再也不流行了。員工持股不是新鮮事,西方企業半個世紀前就開始搞了,但是絕不像中國企業這麼氾濫。以著名的跨國公司通用汽車(GM)為例。根據當時的總裁斯隆的回憶,在1922年,只有年收入超過5000美元的通用汽車員工才能獲得公司紅利,受到這種獎勵的員工只有大約5%

在1923年,通用汽車又成立了由高層管理人員控制的經理證券公司,該公司控制了通用汽車證券公司,繼而控制了杜邦公司,並最終控制了通用汽車公司。到1957年,通用汽車才實行員工認購優先股計畫。可見,通用汽車對員工的股份獎賞是非常有限的,但是對高管的獎賞卻是非常慷慨的。這印證了管理學上著名的“二八定律”,即20%的關鍵員工創造了80%的業績。因此,獎賞範圍應該集中於關鍵的20%。


原則五:該放手時就放手
如果不管上司怎麼獎賞,都無法滿足下屬的熊熊野心,怎麼辦?沒有辦法,該放手時就放手。當下屬才能超過自己時,上司強行打壓下屬反而會激怒下屬分道揚鑣,日後反目成仇,最終可能導致兩敗俱傷。相反,如果上司大度地讓下屬自立門戶,就有可能化敵為友,在日後甚至有可能形成戰略同盟。畢竟,從自己手下走出去的下屬,對老上司總會有一種感恩之情。何況,天下那麼大,市場那麼廣,通常情況下新舊老闆之間的競爭還不至於變成純粹的零和博弈。

仍以曾國藩為例。他發現李鴻章志向高遠,才幹不凡,認定此人日後會超過自己。於是,他潛心培養李鴻章。儘管因為某次意見不合,李鴻章一度負氣出走,但曾國藩並未因此心生芥蒂。在曾國藩的幫助下,李鴻章很快升任江蘇巡撫並封一等伯爵。更難得的是,面對暮氣已重的湘軍,曾國藩毅然支持李鴻章創建和擴大淮軍。李鴻章進一步推動了曾國藩發起的洋務運動和強軍戰略,看來李鴻章的另立門戶是有遠見的戰略部署。李鴻章死後,被追認為太傅(“三公”之一),晉升為一等肅毅侯。特別是,朝廷為他在京師建立祠廟,獲此殊榮的清代漢族官員僅此一人。沒有曾國藩的“該放手時就放手”,就不會有李鴻章的“青出於藍而勝於藍”。


價值中國2008-11-21/聶輝華

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