獨家專訪 中國第一CEO 
張瑞敏:好風憑借力 送我上青雲


十一月深秋,青島。從海爾集團首席執行官張瑞敏的書房望出去,青島的風霧掩不住海爾園的廣闊,研發中心、金融中心、工廠盡收眼底。

書房內,四壁圖書森然羅列,張瑞敏細心收藏管理大師彼得.杜拉克(P. Drucker)的著作,紅色註記爬滿了書頁。書櫃上,從西方新潮理論《世界是平的》、《長尾理論》、《維基經濟學》到中國古老智慧典籍《老子》、《莊子》、《論語》、《史記》,都叫人誤以為這是教授的一方清淨地。

只有書架上戴爾創辦人麥可戴爾(M. Dell)送給張瑞敏的雙馬銅雕,暗暗提醒訪客,眼前這位相貌儒雅、笑聲豪邁的書房主人,就是號稱「中國第一CEO」、為中國打出第一個國際品牌的企業家。

「我上了高中文革就來了。文革沒學上,我就是看書吧,胡看,」張瑞敏笑著回憶,那時偷看《紅樓夢》,還得包著毛澤東著作的書衣。

少年張瑞敏立志當記者,渴望學習。但文革一夕爆發,他只好白天在五金廠當工人,每天下班後,騎腳踏車去青島唯一還沒停課的業餘大學上課,如此度過四年光陰。


比書生複雜 比商人有清志
如今的張瑞敏,一個台灣人陌生的名字,在中國已家喻戶曉,是中國改革開放一種成功的符號、中國管理創新一段活生生的歷史。

他的老師幾乎就是書本,書裡的世界讓他和一般人的眼光不同。也因為天天必須面臨企業的大小困難,張瑞敏有著隨時回應現實、不畏艱難的實踐能力。在中國要把大集體企業做大,沒有國營企業的政府注資,也沒有民營企業的激勵制度,張瑞敏必有他的威嚴與能耐,但他臉上卻始終保持書卷的氣質。

他比書生複雜,但比企業家有清志。

時光倒流二十五年。張瑞敏三十五歲那年,被派去當青島電冰箱總廠廠長。迎接張瑞敏的,是五十三份請調報告、一四七萬人民幣的工廠淨債、和焦急等待已拖欠數月薪資的八百名員工。

「工人上班八點鐘來,九點鐘就走人,十點鐘時隨便往大院扔一個手榴彈也炸不死人,」張瑞敏在《海爾中國造》一書中描繪。

為了建立士氣,張瑞敏向鄉鎮企業貸款付清工人薪資。年節時,張瑞敏又貸款一次,給每位員工買了五斤魚,做為年節禮。


大鎚敲毀七十六台冰箱
隨著中國向市場經濟跨出第一步,張瑞敏學習日本的全面品質管理,一步步建立工廠品質管理體制。他明文規定員工「不准在作業現場隨地大小便」、「不准盜竊工廠物資」如今聽來不可思議的工作守則。

第二年,為了一封用戶的投訴信,張瑞敏突擊檢查倉庫,發現庫存中有七十六台不合格的冰箱。張瑞敏開了全廠員工的現場會,拿出重棒大鎚,要員工敲毀這七十六台冰箱。

全廠員工在淚水中明白了張瑞敏的話:「賣信譽,而不是賣產品」。砰砰的錘聲,砸掉了當時全廠員工三個月的工資,更砸出海爾的品質意識。


四十歲的張瑞敏,當時是青島電冰箱總廠長,二十年前接受《天下雜誌》首次採訪時,青島電冰箱廠營運已步上軌道,營收五年內成長六十七倍,產品還被評為中國國內最好的冰箱。當時他的心願就是希望中國經濟強盛,而非公司營收成長。

在張瑞敏經營下,海爾成功併購其他十多家集體企業,讓海爾成為哈佛商學院寫進企業案例的第一家中國企業,張瑞敏也成為第一個登上哈佛商學院、瑞士洛桑管理學院講壇的中國企業家。海爾已連續七年蟬連中國最有價值品牌第一名。

文革失學的他,現在佩戴在身上的榮耀無數(見左頁小檔案),更是往來無白丁。張瑞敏接受《天下雜誌》採訪時隔二十年、第二次採訪時,剛準備要在北京與日本經營之聖稻盛和夫對談,已在上海和戴爾交流,稍早走訪美國時,張瑞敏也不忘與將IBM起死回生的IBM前總裁葛斯納(L. Gerstner)、奇異前總裁威爾許(Jack Welch)討論企業組織變革。

到底,這位中國第一CEO憑的是什麼?

中國企業經營百家爭鳴。有的大亨趾高氣揚,引來兩面評價;有的成功之際,沉迷於房地產、股票,經營變形走調。能像張瑞敏成功後不斷虛心學習、持盈保泰的,並不多見。「他是中國企業家格局最高的一位,」明基友達集團董事長李焜耀觀察。

頂著盛名的張瑞敏,行事低調樸素。往往一小碟山東出產的甜玉米、花生、地瓜,張瑞敏就能吃得津津有味。他住的公寓,還是青島市政府送的小公寓,至今仍與父母同住。


在他六樓簡潔、不到六坪的辦公室裡,一幅同是山東人的王羲之的《蘭亭集序》橫掛,另一幅蘇東坡的《念奴嬌》大江東去似地行雲流水。只不過從容的文人逸趣到門口即止,玄關處十二個書法大字如冰水灌頂,提醒著張瑞敏經營企業是:「永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰。」

或許,張瑞敏從沒有像現在這樣深深充滿危機感。頂著中國家電第一品牌的光環,海爾營收從八○六億到一○一六億人民幣,海爾只花了一年。然而,從一○一六億人民幣營收到去年的一二二○億人民幣,海爾卻整整煎熬了四年。歷經十五年年平均成長八○%的急速擴張後,張瑞敏擔憂,海爾集團正慢慢陷入低成長期的漫漫冬天。

因此,張瑞敏再度變革海爾,流程再造的目的,是再造人。

「如果海爾是快速成長的孩子,組織結構只是他的衣服,可以不斷更換。而人的素質就是他的器官,器官的健康是至關重要的,」張瑞敏說。

海爾變革一千天之際,《天下雜誌》分別在台灣及青島總部獨家專訪張瑞敏,與讀者分享中國第一CEO的智慧。


問:為什麼現在又要組織變革?
答:《天下》第一次來的那時候,當時海爾很小,六百人,那廠區現在變成一個做配件的廠了。

現在我們全球十五個工業園了,六萬多人。企業面臨在資訊化時代怎麼樣發展的問題。過去是一些大規模生產,現在消費者的需求變了,我們也要轉變為大規模訂製,要符合市場上各種個性化的需求。

海爾比較早提出來「零庫存下的即需即供」。中國大陸的市場價格戰很厲害。本質在什麼地方?就是企業都先形成庫存。現在,我們在生產線上的產品,都已經有訂單,不會形成庫存。我們就是學習戴爾、豐田。

其實作企業是挺辛苦的,最大的難題就是要不斷地自己打倒自己。不如別人來打倒你之前,你自己先把自己打倒。


問:怎麼打倒自己?
答:我們提出「人單合一」這個辦法。人是員工,單是市場訂單、市場目標。客戶、員工應該要雙贏。所以組織結構就要把它改過來了。

一般的組織結構是正三角,現在要倒過來,(在餐巾紙上用萬寶龍鋼筆畫一個倒三角)這是領導,(指著倒三角下面的尖角)然後一層一層上去,把它倒過來,這是員工,直接面對一個市場。這些人是自主經營團隊,直接對這個市場做到訂單。

員工需要很多資源,這時候領導就必須要提供企業資源給員工。在幹部會議上,我引一句話:「強弩之極,矢不能穿魯縞。衝風之末,力不能飄鴻毛。非初不勁,末力衰也。」

也就是說,你這個領導再強大,壓到最後力道沒了。但是你倒過來讓他發力,你在後面支持,這力量就多大。換句話說,領導和員工都要聽用戶的,聽市場的。


問:怎樣知道每一個人的需求呢?
答:中國太大了。中國是二八八二個縣,三萬五千個鄉,有六十四萬個村。現在海爾進到兩千多個縣,六十四萬個村裡面現在有七萬個強勢村。而且我們不是賣產品,是賣服務。現在資料庫裡已經有八千萬筆客戶資料,我隨時可以做聯繫。

對企業來講,創造客戶需求應該是永恆的主題,就跟愛情是小說永恆的主題是一樣的。

我們自己內部提出一個「三轉」。從時代來講,現在是傳統經濟轉成資訊化的經濟。從企業來講,就應該從製造型轉成服務型。從個人來講,就是要從我只管生產,轉成我要直接面對客戶。你如果沒有客戶,你在海爾就不應該有一個位子。


問:怎麼做到每個人都面對客戶?
答:我們這做法等於是把每個人變成一張損益表。企業是一張大損益表,每個人都是一張小損益表。

比方說你銷售一百萬,就等於把一百萬的公司資產賣給人家。我說我要降價,不降價我沒辦法。領導說,那降一○%吧!那就不干我事了。

人單合一後不同了,降價一○%,你銷售一百萬變成九十萬,你個人帳戶卡就虧損十萬。每一個員工就必須思考,這一百萬的銷售,必須保證能把它賣出價值、做出利潤。


問:海爾超乎利潤之上的核心價值是什麼?
答:員工比利潤重要。國外認為股東最重要,但是我認為這是錯誤的。像美國一些大企業做假帳,他就是為華爾街而造假。為什麼造假?經營階層有股票,有期權,拋掉了就賺錢。

但其實應該員工是第一位。如果員工他能夠創造價值,他是給誰創造?他是給客戶創造價值。客戶一定給你企業回報,給誰回報?回報給你的股東。華爾街就全倒果為因了。利潤是果,員工是因。



問:組織改造的目的是要改造員工?
答:對,我們再造的本質,就是杜拉克《最終的忠告》裡那句話,每個人都做自己的CEO。每個人都有自己的客戶、都為客戶創造價值。

其實中國大陸本來說工人是主人,有一點平均主義,並不能把人的積極性激起來。表面上平等,其實是平均。但現在又兩極分化得太厲害。所以海爾希望搭一個平台,每個人都看到自己的機會、價值、感到自己被尊重,這其實是我們人單合一最本質的地方,不是一個簡單的工資分配、獎勵分配的問題。



問:中國企業必須自己創造新的模式,別人的模式也不是完全可以參考?
答:我們一開始都是學日本。後來就更多學習美國了,威爾許是代表。去年十一月我到美國去,跟威爾許談了一下,當時我就問,為什麼在中國往往一抓就死,一放就亂呢?他說,「GE(奇異)在中國也很難管,文化不同,那財務制度複雜到我都不大明白。」可是,他可以使這個企業像精密的機器一樣完全運轉,他只要去做決策就行了。決策權和經營權分離開了。

這就是美國這種文明和亞洲文明的不同。亞洲文明是以儒家為主。西方文明的三個支柱是希伯來宗教、希臘哲學、和羅馬法治,還是不太一樣的。這種文化在企業反映出來,就是制度建設非常好。但,西方企業對外部世界的變化往往不會做出迅速的反應。


問:你認為這一代中國的企業家有什麼不同的使命、責任?
答:從國家的角度來講的話,這一代的人應該是要為國家的騰飛打下很堅實的基礎。

在改革開放之前,沒有真正的中國企業,也沒有企業管理的理論,都沒有。我前天還看了一篇文章,杜拉克在十四年以前他就說,十年之內,全世界都會學習中國的管理理論,就像八○年代都要學習日本的管理一樣。他的預言落空了。十四年過去了,也沒有實現。

如果中國企業家都很大,發展也很快,可是在實踐上沒有讓世界覺得有一個可以學習的企業管理理論、企業管理模式,這是一個很大的悲哀。

只有保住這一個,你企業才能持續、強勁地發展。如果沒有,那你最後可能就是給別人做代工了。我有時候說得極端一點的話,全世界企業就兩類,一類就是世界名牌,另一類就是給世界名牌打工的企業。你如果沒有管理理論、沒有管理創新的模式,你就不可能成為企業名牌,你就只能成為替世界名牌打工的企業。

海爾還要再快一些,網路時代是大好的機會,輕資產、輕公司。過去創一個品牌,創一個公司要很多年,現在亞馬遜、Google才幾年呀,馬上風靡全世界。

海爾要像《紅樓夢》裡寶釵那句話一樣:韶華休笑本無根,好風憑借力,送我上青雲。


小檔案---張瑞敏
1949/1/5 出生
山東萊州市人
經歷:1984由青島市家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長,現任海爾集團董事局主席、首席執行官。
獲獎:
◎1995獲中國科技大學工商管理碩士學位
◎1997獲《亞洲周刊》頒發“年度企業家成就獎”
◎1999英國《金融時報》評選「全球30位最具聲望的企業家」,張瑞敏排名第26
◎2005《金融時報》「全球50位最受尊敬的商業領袖」,張瑞敏第26位,是唯一上榜的中國企業家。


張瑞敏語錄:
1.看不見的問題是最大的問題。
2.沒有思路,就沒有出路。
3.什麼是不簡單—— 把一件簡單的事情成千上萬遍地做好,就叫不簡單。
4.人人是人才,賽馬不相馬。
5.部下素質低下不是你的責任,但是不能提高部下的素質是你的責任。
6.管理無小事。
7.市場是每個人的上級。
8.專注於用戶需求,而不是專注於競爭對手。
9.日事日畢,日清日高。
10.永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰。


天下雜誌2009-12/狄英、吳琬瑜、吳韻儀、王曉玟

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