考績放一旁 徐重仁:用人全憑直覺力!
歷經了統一超商前五年的摸索、打拚、虧損的柳暗,徐重仁由統一麵包部回到超商部,上面放手讓他做之後,他開始看到出了陰暗隧道之後的花明又一村。

經過痛定思痛的斷、捨、離改革(75家店,關掉了45家虧損的店),僅僅一年半之後,他就讓統一超商打平,之後,就年年賺錢至今。

一直到2012年6月21日的董事會,他交出了有史以來第二高每股盈餘──4.8元(2011年最高──4.9元),市值高達1600多億元;1999年,他更讓統一超商一舉展店到兩千家,加上背後資訊流、物流、金流等基礎架構的整備完全,目前為4800多家。一方面,整備出統一超商具有的領先市場的大企業展臂翱翔的能力;另一方面,架構出隨時可以開展新事業、引進國外新事業的營運力與人才力。

他是如何做到的?


人生就像坐火車,一站一站,每一站看到的景色都不一樣。當火車進入黑暗的隧道,你會覺得很害怕不安,但是走出隧道,柳暗花明又一村。

有個小故事跟年輕人分享──你不用覺得自己很歹命,覺得自己怎麼會遇到這樣的困難,經常怨天尤人。

在人生的過程中,你就是要很堅強。如果不夠堅強,你當然會很害怕,想說我可能沒有希望了,甚至想不開去跳樓自殺。可能真的會這樣,很多人就是這樣。總而言之,在職場上也好,或者是人生的經歷也好,要用這種心情,務實地看待每件事情。

經營事業有分短期、中長期。短期,就是一定要讓它活下去,要讓它有生命力。在經營事業初期,一定要讓它活下去。要靠直覺力來判斷一個事業如何活下去。譬如說,你要怎麼讓一個事業能夠生存下去?這是最基本的問題。

我的思考邏輯是這樣子的:譬如,為什麼引進7-ELEVEN?為什麼7-ELEVEN在日本能夠做得很好?為什麼在台灣不會好?然後,我會相信它一定會好,只是做的方法不對。所以,剛開始時:


第一、必須要多看、多學,也就是所謂的終身學習
常常有人說終身學習。終身學習是什麼?終身學習就是要看得多,然後,要去思考,人家為什麼要這樣子做?譬如說,日本的7-ELEVEN為什麼要這麼做?


第二、要思考該怎麼做
我再看美國7-ELEVEN便利商店賣些什麼?賣咖啡、思樂冰、熱狗漢堡、三明治,賣一些便利取得的食品。

美國門市規格比較大,台灣的便利商店店面沒有那麼大。所以,當時,我必須思考要如何把台灣的7-ELEVEN變成是美國便利商店的縮影。

像美國的便利商店,都有一間很大的冷藏倉庫,放著很多冷藏食品。台灣的店面空間小,必須要改變,必須做出一個很大的冰箱,顧客可由正面玻璃門取貨,店員則可由冰箱後門補貨。那種冰箱門,可說是獨創。

其次,要思考在台灣的便利商店,要賣什麼東西?

若要賣漢堡、熱狗要如何賣?熱狗只要放進熱狗機器就可以賣,但是,漢堡就需要有供應廠商。當年,沒有漢堡廠商,改賣中華包子,就是當時熱賣的奇美大燒包。當時思樂冰也賣得很好,佔到5%的營業額。

當時,台灣7-ELEVEN也賣咖啡,只是失敗了。因為在那時候,沒有人在便利商店賣咖啡,很多客人罵說:「哪有人這樣賣咖啡?還讓客人站著喝,應該要有位子可以坐。」當時,街上的咖啡店都有座位坐。經過幾年,倒掉的咖啡比賣掉的還多,只好停賣。

一直到1998年,引進星巴克之後,也為台灣帶來咖啡文化,使國人逐漸養成喜歡喝咖啡的習慣。

之後2004年,推出City Café,它和星巴克所強調的不同,以方便顧客購買、上班途中到7-ELEVEN順手買杯咖啡再去上班的消費新模式,而星巴克是強調店內環境的舒適、優雅的氛圍。


第三、給一個清楚的成長目標
1991年,本來一百店,後來急速展店;到了1995年,展設到一千店,那一年,就要思考如何達到兩千店?

1995年,我去聽施振榮的演講,得到「2000 in 2000」(到公元兩千年,要做到兩千家店)的啟發。

當年才一千多家店。當我宣達這個目標時,發展部主管簡報說,台灣的市場已經飽和了,不能夠再展店。聽了這個報告之後,就決定把這個主管調單位。



第四、為達公司成長目標,一定選對人、用對人,不行,就換人
通常,我會把表現不如理想的幹部調換單位。甚至,如果他調換到新單位又失敗,就調做二軍;等時間成熟時,再給他們上一軍的機會。

後來,我就把黃千里調來擔任發展部主管,啟動兩千年兩千店計劃。之前負責中國大陸的黃千里,就是這個計劃成功的一個關鍵人物。兩千店計劃,他扮演千里馬的角色。接到我給他的任務時,他很積極,開始大量展店。在1999年時,達到兩千店的目標。這是個破紀錄的里程碑。

全力衝到兩千店時,黃千里需要什麼資源,我就給他。需要人力時,就讓他擴充人力;需要增加團隊組織,譬如,北、中、南需要由五個團隊組織擴增到十個團隊組織,就給他。


對人才的特色,可以很敏感地察覺
我可以敏感察覺到每一個主管的特性。有的主管很有主見,有的主管只會做「順便工作」──底下的人幫他做一做,然後,他就拿著底下做的報告,原封不動、整盤端上去給上級主管。
這種主管不行,沒有方向,沒有領導的能力。

怎樣去帶這種主管呢?怎麼讓他有領導能力?

我的答案就是:換掉他。以我的經驗來看,一個人不會本來很有領導能力,後來變成沒有領導能力;也不會說本來有sense,後來變得沒有sense;也不會本來沒有sense,但一下子變得很有sense。


看一個主管,要看他的能耐到底在哪?當時,展店是很重要的既定計劃,不能夠讓他慢慢學。我要的是:現在馬上就要,要馬上有成果出來。我們很多開發案都是在這樣的要求下,一件件地做出來的。


黃千里將黑貓宅急便轉虧為盈
兩千年,統一超引進黑貓宅急便。

黑貓宅急便虧了三年之後,我就想,該用比較積極、能夠信任的人。所以,又請黃千里去整頓。整頓得很好,隔年,黑貓宅急便開始賺錢了。

我本來不知道他(黃千里)很會開創,但是,我知道他的工作精神跟態度。你跟他講什麼,他都會很認真地聽進去。

我們最近有機會的一次談話當中,他會講以前的事情。他記得我以前跟他講過什麼,他也會跟我說:「你對我這麼嚴格……。」我說,如果我不是要重用你的話,我才不會理會你,就隨便你去了。

當時,大家做事愉快,志同道合,覺得跟我在一起,會有希望。

黃千里2009年初調到大陸的工作就是掌管所有的相關流通事業,包括7-ELEVEN、星巴克、統一優馬特超市等等公司。我們在中國的山東、四川、上海、江蘇、浙江、北京都有事業。(編註:2012年8月1日起,黃千里被調回宜蘭傳藝中心擔任總經理)


第五、選對人之後,要授權
我要怎麼去管理四十幾家公司?答案很簡單,我都必須授權。

所以,第一,要選對的人,然後,授權給他。我用人的原則,不是我跟這個人比較好,才用他,而是用他的特長。識人很簡單,也不用拿什麼表格來計算什麼考績……。

我跟這個人相處一段時間,憑直覺力,就知道他可以做什麼事。譬如,派沈幸柔去做AT(Afternoon Tea,為鈴木陸三於1981年,在東京所創設的餐廳,專賣英式下午茶風格的餐點;2007年,統一超商股份有限公司與日商株式會社SAZABY LEAGUE合資成立「統一午茶風光股份有限公司( Afternoon Tea Taiwan)」)。

她原來在統一超行銷部,看起來很適合做AT,就派她去。她年紀還輕,就先做營運長,等到她真的把AT這家公司經營得非常出色,有賺錢,有機會再提升為總經理。這跟她的資歷有關,她的同輩可能還在當課長。

其次,每家公司都有董事會,每三個月,我會參加每家公司的董事會。

另外,他們都會寫週報說明發生什麼事情,他們現在進度如何,我會看他們的週報。

看週報時,我如果覺得這家公司運作得很順暢,寫個「Thanks」(謝謝),就過去了。我不會在雞蛋裡挑骨頭,一直講很多。我不會這樣,我會說OK,就pass過去了。

譬如無印良品、黑貓宅急便、星巴克營運很順暢,就不會一直盯著他們,告訴他們要怎麼做。但是,我會針對比較有問題的公司,做重點管理。

譬如聖娜多堡、21世紀風味館(編註:由統一企業轉納入統一超的子公司)等營運比較沒有那麼穩定,我就會跟他們說:「你的策略方向應該要怎麼做。」


大、小事業管理原則不同
我比較抓重點管理,向下管理時,有的事業只是個小事業,有的是很大的事業,管理的原則是不一樣的。

如果是一個small company的leader(小企業的領導人),就要引導出一個策略方向,也就是說,這個新小事業,方向到底是什麼? 定位(position)是什麼?

然後,要很清楚地、很明確地跟底下的人講方向是什麼?策略是什麼?溝通很清楚之後,底下的人就會進行所有的執行細節(detail)。


我就看他們做的方向是不是對的。如果他們做的是對的,就不用一直抓著他們的手說:「你們應該怎麼走,應該怎麼走。」

我常常舉例:如果今天我的司機一上車,就開始看我的書、看我的資料,我根本不用管他該怎麼開。因為他已經知道他的目的地了嘛!

我只要跟他說我要去哪裡──目標,但如何抵達目的地,是司機的專業,他知道車要開往哪個方向,最容易到達目的地。我不用去跟他講:「你要左轉,你要右轉。」

一個企業的領導者,一個單位的領導者,一定只要給底下的人一個目標就好,這樣他才可以很安心地去開他的車。如果我一直跟他講怎麼做,他的心會亂掉,他會很緊張,就會亂搞一通。


有的團隊很資淺,你當然要教他,你沒有教他,他怎麼知道怎麼走?所以,我會教他如何開車才會比較安全。有的已經很專業的,就讓他自己運作,不要抓著他的方向盤,幫他開車。


第六、我塑造一個可以讓他們很安心的企業文化
二、三十年來,大家在統一超這個組織當中,覺得很安心,好像從來沒有人會懷疑我這個老闆會帶他們去錯誤的方向。

他們也不覺得需要巴結我,要給我好處,我才會用他們。我不會這樣,所以他們都很安心。他們只要把事情做好就好。

平常我不會去干擾他們。有重要的事情要說時,我才會去跟他們說。除非有事,否則,三個月一次的董事會,我才會跟各事業單位的總經理見一次面,或來個一對一的談話。

常常講,我像是老師、像是大哥哥一樣,我一直都沒有把他們當成是我的部屬,所以,他們會說,跟這個老闆在一起,雖然有時候會有點壓力,但基本上,他們會學到很多,然後,他們也知道要怎麼走,才是一個正確的方向。

他們會有方向感,不會不知道要怎麼辦。當他們在那邊搖搖晃晃時,我就把他們拉近,我就跟他們說我的方向是什麼。否則,有時候,他們一急,會做出很多很複雜的東西。

像有時候為了追求業績,他們就趕快做促銷呀、減價呀,慌亂的時候,所做的決策就會很危險,這時,我就把他們拉離那種混亂情境。

我並沒有直接管到底下,只管到一些副總級,再下面的層級,我沒有辦法管到。當時,當新的子公司設立,需要一級主管時,我會從這些子公司總經理級的下面一個層級,調人去擔當新的重任。

過去,統一超的組織文化太單純──他們只要專心工作,不用擔心別的事。


【書名】流通教父徐重仁青春筆記:一生感動一生青春
作者:徐重仁、莊素玉
發行日期:2012年09月27日日
出版社:天下雜誌
徐重仁
學歷:早稻田大學流通經濟學研究所,碩士(一九七七年)

現任職務
. 財團法人統一超商好鄰居文教基金會董事長
. 統一速達(股)公司董事長
. 統一資訊(股)公司董事長
. 樂清服務(股)公司董事長
. 統一多拿滋(股)公司董事長
. 統一生活事業(股)公司董事長
. 統一午茶風光(股)公司董事長
. 統一蘭陽藝文(股)公司董事長
. 台灣無印良品(股)公司董事長
. 台灣連鎖暨加盟協會顧問

主要學術經歷:
. 逢甲大學講座教授
. 高雄第一科大講座教授

主要產業經歷:
. 統一超商總經理(一九八七﹣二○一二)
. 台灣連鎖暨加盟協會理事長(二○○一﹣二○○四)
. 台灣商業發展研究院常務董事(二○○七﹣迄今)
. 台灣公益廣告協會理事長(二○○九﹣迄今)


非讀BOOK 2012-11-25

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