「成長的關鍵,在於成為破壞者,而不是被破壞者。」    ~「創新大師」克里斯汀生~

克里斯汀生(Clayton M. Christensen
哈佛大學商學院商業行政系教授(the Robert and Jane Cizik Professorof Business Administration,同時兼任於科技與操作管理與一般管理學系(technology and operations management and general management)。他的研究和教學興趣,集中在技術創新、發展組織能力,以及為新科技發掘新市場。

加入哈佛商學院之前,克里斯汀生博士曾任 CPS 公司董事長兼總裁,這是他在 1984 年與麻省理工學院若干教授共同創辦的公司。他的著作曾榮獲若干獎賞,包括生產與作業管理學會 1991 年的威廉‧亞伯那齊獎(William Abernathy Award)、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、頒給《哈佛商業評論》所曾發表的最佳作品的 1995 年麥肯錫獎。他的著作《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma),也獲得 1997 年金融時報/布茲-艾倫和漢彌爾頓全球商業書籍獎。

雷諾(Michael E. Raynor
德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院,擔任企管碩士班與企業經理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心,放在創新與企業策略上面,探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰,同時尋找適當方法,幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。

「創新者的兩難(TheInnovator'sDilemma)」之後,任教於哈佛商學院的克里斯汀生與德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖雷諾合作再推出了《創新者的解答》一書。

延續之前著作的主要論點─認為創新不一定帶來企業持續的成長,同時企業領導者在創造市場上扮演著關鍵的角色,唯有採取破壞性的創新才有可能奏效─兩位作者為經營者指出了如何破除這個困境的可能方向。


本書重點:
為了追求創新成長機會,美國電信鉅子 AT&T 在短短十年間,總共浪費了五百億美元,相當於台灣前十大製造業一年的營收總和。企業為了成功不墜,會面對成長的壓力以達成持續獲利的目標。但是如果追求成長的方向偏誤,後果往往比沒有成長更糟。因此,如何創新,並選對正確方向,成為每個企業最大的難題。

因此,如何創新,並導向何種方向,便在於創新結果的可預測性)─而此可預測性則來自於正確的理論依據。在本書中,兩位作者總結了一系列的理論,帶領所有需要由新商機所帶來之可預測性成功的經理人,成為破壞者(disruptors),而非被破壞者(disruptees)。

書中所述的重要觀點「破壞性創新」,適合政府、企業、組織、個人用以擬定競爭策略、突破成長障礙。如果你懷疑成長終究會碰到極限;如果你不確定新的投資佈局,到底會是錢坑、還是錢山?你將在克里斯汀生這本新書找到解答。


他在本書中總結了商業競爭中最重要的九個決定,並提出了有力的解答:

決策一:如何擊敗最強的競爭者?
使用破壞性創新策略,並應區分出低階性突破或是開發新市場性質突破之不同。

決策二:何者是消費者會購買的產品?
根據消費者購買情境分析做出市場區隔以達成突破性的根基,並致力於能夠持續突破之創新。

決策三:誰是本公司產品的最佳顧客?
區分出四類主要的未來消費者來源,利用突破性之管道以開發此塊市場。

決策四:選擇正確的企業規模
正確的市場規模必須視產品在市場中的定位而定。當產品尚未成熟時,必須整合上下游,以達到互相支援之效果。當產品足夠成熟時,就要將部分可規格化的生產外包,以降低成本。

決策五:如何避免「商品普及化」?
好的商品之特色為具獲利性、區隔性與獨特性;而已被普及化的商品則具開發過度與被規格化生產的性質。而避免此走向的方式在於反商品普及化。經理人必須採取不同的突破性策略以同中求異,繼續生產能互相支援與具獨特性的產品架構,然後把已經被普及生產的部分外包出去。

決策六:你的組織有能力採取突破性成長了嗎?
企業的能力可分三個方面來衡量,包括了資源、流程,與價值, 稱之為 RPV 架構。經理人可用採用這個架構來自行衡量企業的體質。而經理人必須留意企業的 RPV 是有可能被移動、創造與購入的。

決策七:管理策略發展進程
必須區分出兩種主要的策略型塑過程 及注意核心的資源配置過程及其在策略發展過程中所扮演的角色。

決策八:資金來源的好與壞
注意資金來源是可好可壞的。敘述良性的資金來源如何由於不適當的成長而可能轉變為惡,並指出避免此趨勢以及維持適切企業成長的運作方式。經營者需辨認出企業營運走勢 而非財務報表來預測可能的銷售停滯點。

決策九:資深主管在領導新的成長時所扮演的角色
具影響力的主管由於同時具有維持與突破的特性,所以必須在企業中持續扮演突破性成長之推手的角色。


【好評推薦】
上市起即榮登亞馬遜財經暢銷書至今不墜,獲選為美國《BusinessWeek》2003 年十大好書 

《紐約時報》、《金融時報》、《財星》、《Forbes》、 《世界經理人》、《FastCompany》、《USAToday》好評推薦 

聯合推薦:英特爾董事長  安迪.葛洛夫、聯發科董事長 蔡明介、Nokia全球總裁 佩提拉、Nokia台灣區總經理黃思齊、台大工管系教授 江炯聰、政大商學院院長吳思華


安迪‧葛洛夫(Andy Grove),英特爾公司董事長
「本書探究了企業共通的挑戰:如何讓組織不斷向上成長。作者並未陷入化繁為簡的陷阱;相反地,他們帶領讀者進入結構嚴謹的理論架構,指出讓組織成長受限的因素以及切實可行的解決方案。」

佩提拉(Pekka Ala-Pietila),Nokia 總裁
「克里斯汀生與雷諾在本書中提出非常卓越的理論架構,幫助經理人了解產業動態,規劃成功的策略,以創造持續性的成長。」

傑佛瑞.墨爾(Geoffrey More),TCG Advisors董事長兼創辦人,《跨越鴻溝》及《斷層線上》作者
「一本好的管理著作能讓經理人思考;一本偉大的管理著作能告訴經理人如何思考。這本書則是偉大的著作。很難想像企業主管讀了本書並未從中獲益。」

比爾‧喬治(Bill George),德勤管理顧問公司前任董事長兼執行長
「本書一針見血地指出績優企業為何無法持續創新的原因。不僅對創新事業面臨的挑戰提出了獨特見解,也對創新者面臨的兩難提出實際可行的解決方案。想追求新成長的經理人都能從中獲益。

張銘堅(Teo Ming Kian),新加坡經濟發展局主席
「新加坡是一個小國,因此比其他國家更需要創新,更需要留意環境發生的顛覆性變動。克里斯汀生與雷諾提供了非常卓越的架構,能有效降低追求創新過程中的隨機性。此一架構有助於我們創造出一種可促進企業建立顛覆性創新事業,並從中獲得資金挹注的環境。」



「成長的關鍵,在於成為破壞者,而不是被破壞者,」全球創新大師─克里斯汀生,提出如何用「破壞性創新」,打敗最強的對手,並為企業最常碰到的九大創新問題,提供有力的解答,這個理論最近在美國高階領導圈,引起熱烈討論……


一九九七年,專門研究創新成長的哈佛大學商學院教授克里斯汀生,以一本《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma)引起許多著名企業領導者與高階主管的「恐慌」,在這本被《紐約時報》喻為九○年代最好的財經企管書之一的書中,克里斯汀生分析市場現任贏家最常掉入的陷阱:創新者成功在市場站穩腳步後,會愈來愈在乎有利可圖的事業和顧客,從而忽略自邊緣冒出來的破壞性競爭者,破壞者以打開低階或新顧客群的策略,慢慢掠奪市場,最後蠶食鯨吞了市場在位者的顧客與事業版圖。

眼睜睜看著破壞者兵臨城下,在位者除了殺價保衛市場,還能有什麼反破壞的策略?

克里斯汀生在和德勤國際管理顧問公司研究總監雷諾合著的新書《創新者的解答》中,為市場在位者提出了突圍的方法——用維持型創新(sustaining innovation)鞏固既有的市場;用破壞性創新(disruptive innovation)包圍低階或新市場。

「成長的關鍵,在於成為破壞者,而不是被破壞者,」克里斯汀生一語直指成長競賽的核心關鍵。


領導者必是好的理論者
被封為「創新大師」的克里斯汀生,在書中提醒組織領導人,組織應該要做的,是對顧客有價值的事情,不是組織擅長的事情。領導人不但要在乎組織目前的核心能力,更要注意未來必須要精通什麼,才能確保成長引擎不熄火。

他總結了商業競爭中最重要的九個決定,並提出的有力的解答,分別是:
●如何擊敗最強的競爭對手?
●顧客想要買什麼樣的產品?
●誰是產品最好的顧客?
●哪些活動自己做?哪些外包?
●如何避免普遍大量商品化?
●你的組織能夠有破壞性成長嗎?
●管理策略發展的流程
●如何正確運用資金、要求快速獲利?
●高階主管的角色

誠如克里斯汀生在書中的觀察,好的領導者必定是好的「理論者」(theorist)。不論是企業或是組織機構的主管或領導者,都需要有一套能夠判讀未來市場大勢的理論架構。

英特爾董事長葛洛夫就是用這本書的理論,來解釋美國軟體產業面臨來自印度程式設計者的挑戰。這本書已引起美國高階領導圈的熱烈討論,並獲選為美國《Business Week》 2003 年十大財經管理好書。

《天下雜誌》特別摘錄企業普遍關心的兩部份章節——【如何擊敗最強的競爭對手】;【如何運用資金,快速獲利】,供讀者參考。


【如何擊敗最強的競爭對手?】
企業如何知道自己能否在競爭中獲勝?為什麼總是新進者運用破壞性策略,擊敗強勁的在位者(incumbent),而不是在位者以破壞性策略擊退新進的挑戰者?企業如何把事業概念塑造成破壞性策略?企業能不能選擇自己的競爭戰場,並且幾乎每次都知道可以獲勝?


破壞性創新顛覆市場
根據對創新的長期研究,找到一個了解市場在位者何時會贏,或新進者何時可以成功挑戰在位者的方法。一般而言,創新可分為兩類:維持型創新與破壞型創新。維持型的競爭情境,是指生產更好的產品,以更高價格銷售給有吸引力的顧客,也就是帶給公司較高利潤的顧客。在這種競局中,贏家多半是在位者。

破壞型的競爭情境,則是做出更簡單、更方便的產品,以較低的價格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群。在這種競局中,新進挑戰者往往可以打敗在位者。也就是說,在破壞型的競局中,經常看到原本成功的在位者被擊敗。

這隱含了一個重要的策略原則:新進者對在位者的最佳攻擊方法,就是破壞他們。

所謂破壞性創新,指的並不是生產更好的產品,提供給既有市場的顧客,而是做出更簡單、更便利、更便宜的產品,提供給新的顧客層,或是要求不那麼高的顧客群。

一旦這個「破壞性」產品在新市場或低階市場立足後,企業就會開始改善產品,慢慢向上層顧客群發展。由於技術進步的速度,比顧客吸收利用的速度快,因此,先前不夠好的技術最終會改善,足以滿足要求較高的顧客群。對於尋求創造新成長事業的創新者而言,這個區別很重要,儘管在維持型創新的競局中,產業的在位者總是能獲勝;但是,成功的破壞多半都是由新進挑戰者所推出。

通常,破壞者總是能癱瘓產業的領導者。因為領導者的資源分配流程,是針對支援維持型創新而設計與改善的,在本質上無法因應破壞性創新。在位者多半往更高階市場移動,並不在意破壞者有興趣的低階市場或新顧客層市場,我們稱這種現象為「不對稱動機」(asymmetric motivation),這正是創新者兩難之所在。


破壞所有的在位者
對甲公司具有破壞性的創新概念,對乙公司可能是維持型的概念。因此,如果產品或事業概念可能破壞一些在位者,卻為其他在位者帶來維持型機會,你就應該再回到計劃階段。你必須找出一個可以破壞目標市場所有在位者的機會,否則,就不應該投資這個概念。

1990 年代後期,投資人爭先恐後將數十億美元投入網際網路公司,深信他們具有「破壞性」潛力。這麼多網路公司會失敗,主要原因之一是,對許多公司的商業模式而言,網際網路是一種維持型創新。例如,早在網路時代來臨之前,戴爾電腦就透過電話與郵寄,直接銷售電腦給顧客。戴爾已經是一個低階市場的破壞者,網路對它只是維持型技術,網路改善了戴爾的核心事業流程,線上下單的營利方式幫助戴爾賺更多錢。

相同的策略(在網路上直接銷售給顧客),對康柏電腦的事業模式而言,卻具有相當大的破壞力,因為康柏電腦的成本結構與事業流程,是針對零售通路而設計。

因此,根據破壞理論,如果在網際網路問世之前,戴爾電腦並不存在,以網路為基礎的新創電腦零售商,可能會成功破壞在位者,如康柏電腦。但是,網路對強勁的在位者而言,如戴爾電腦,只是維持性創新。想靠網路來破壞市場的電腦零售商最後都失敗了。


三組必須回答的問題

要知道某個概念是否有破壞潛力,管理者必須回答三組問題。第一組問題探究這個概念能不能變成「創造新市場的破壞性創新」(new-market disruption)。以下兩個問題,至少得有一個是肯定答案:
●是不是有很多人因為沒有錢、相關設備或技能來做這件事,因此乾脆放棄,或是花錢請專業的人替他們做?
●顧客要使用這項產品或服務,是否要到一個不便利或集中的地點?

這個概念如果能發展或改善技術,使更多欠缺技能或資金的人可以擁有,能在更便利的環境地點或情況下使用;那麼,它就有潛力被塑造成一個創造新市場的破壞性創新。


第二組問題探討這個概念有沒有潛力變成「針對低階市場的破壞性創新」(low-end disruption)。以下兩個問題的答案必須是肯定的:
●低階市場的顧客是否會願意以更低價格,購買性能較差但也已經夠好的產品?
●能不能發展一種商業模式,使企業以較低價格吸引那些被過度服務的顧客,但仍然可獲取豐厚利潤?

很多時候,可以破壞低階市場的創新是降低間接成本,使公司能以較低的毛利爭取豐厚的總淨獲利,並且配合一套使資產週轉率加快的製造或事業流程。


當創新概念通過上述測試,確定具有被塑造成「創造新市場的破壞性創新」或「針對低階市場的破壞性創新」的潛力後,還有第三組問題必須獲得肯定答案:
●這個創新能夠破壞產業中的所有重要在位者嗎?如果對一或多家重量級在位者是維持型創新,其結果反而對在位者有利,挑戰者獲勝的機會不大。

企業在創立新成長事業時可以使用三種策略:維持型創新、創造新市場的破壞性創新、及低階市場的破壞性創新。每種策略瞄準的產品性能或特色、顧客層或市場、以及策略途徑所需要的商業模式都不同,管理者可以此來分類、審視與評估組織內的任何事業成長計劃。


【如何運用資金、快速獲利?】
開車時,你可以等到油箱指針到「空」時,再加油重新上路。管理者卻不能用同樣方法管理組織成長,等到成長指針指向零的時候,再想辦法創造新成長事業,讓組織重新上路。成長引擎是一種非常精密的機器,必須用程序和政策做為動力,讓它持續運轉,不能等到零成長或負成長時才開始想辦法。

因此,組織應制訂以下三個可以幫助成長引擎持續運轉的政策。組織若能落實這三個政策,可以強迫管理者儘早開始(start early)、從小開始(start small),以及要求儘早看到成績(demand early success)。
●核心事業體質仍健康、對成長還有耐心的時候,就需要持續創造新成長事業。
●持續分割事業單位,等到將來組織規模逐漸變大時,仍可由較小的單位評估成長事業的決策。這種單位規模小,可從較小機會獲利,因此對成長較有耐心。
●儘量不要用核心事業的利潤補貼新成長事業的虧損,對獲利不要有耐心。


推出新成長事業
決策者訂定政策,要求組織在一定條件下推出破壞性成長事業,是避免主管發現成長引擎停頓時才採取行動的唯一方法。當核心事業仍持續成長時,主管就必須經常推出(或購買)新成長事業,否則公司價值將隨著成長趨緩而改變。

多年來,嬌生公司持續靠取得破壞性事業,不斷為公司創造新營收來源。1990 年代期間,嬌生旗下有三大事業群——倫理藥品事業群、醫事設備及診療器材事業群(MDD),以及消費品事業群。

1993 年時,消費品與 MDD 兩大事業群的規模相當,各貢獻將近 50 億美元的營收。之後數年,兩大事業群的成長曲線卻出現很大的差異。消費品事業群的成長率曲線基本上很平坦,通常靠收購大型營收公司,以維持事業群的整體成長,例如購買 Neutrogena 及 Aveeno。不過這些被收購公司的營收曲線也很平坦。收購這幾家公司,使得消費品事業群的營收增加,但是成長曲線並未拉高,十年間年平均成長率僅維持在 4% 的水準。

反觀 MDD 事業群,在同一期間卻能創造平均 11% 的年成長率。MDD 的成長原動力來自四個被公司收購的破壞性事業。其中的愛惜康公司專門生產用於內視鏡治療手術的儀器。相對於傳統侵入性手術,內視鏡治療手術算是一種破壞性創新。MDD 另外一個新收購的事業單位——甘德,專門製造用於心臟汽球擴張手術的儀器。相對於必須切開心臟做血管繞道手術的傳統做法,汽球擴張術也是一種破壞性創新。

MDD 還收購了理康公司,有了理康生產的新型攜帶型血糖儀,糖尿病患者就不需要大老遠跑到醫院去驗血糖。最後收購的衛視達康公司,專門生產拋棄式隱形眼鏡。相對於博士倫等傳統隱形眼鏡公司的產品,拋棄式隱形眼鏡也是一種破壞性創新。

嬌生四個新收購事業策略,符合破壞性創新的特質,發揮了極大力量。自一九九三年以來,四個事業的平均年營收成長率高達43%,總營收約為 100 億美元。嬌生的消費品與 MDD 事業群都是靠收購維持成長。兩個事業群的成長率相差這麼大,主要原因就在於 MDD 專門收購有破壞性潛力的事業,而消費品事業群卻收購不具破壞性的高市值事業。


地方分權,鼓勵員工創新
相較於採取中央集權的單一公司,採取地方分權的公司更能鼓勵員工追求破壞性創新。

以兩家公司來做比較。甲公司為單一組織,年營收 200 億美元,乙公司分割為 20 個事業單位,年營收同樣為 200 億美元。兩家公司都希望達到 15% 成長率的目標,因此甲公司必須找到一個可以創造 30 億美元營收的現成事業或投資企劃案。乙公司二十個事業單位的管理者,只要看到有創造 1 億 5000 萬美元營收潛力的現成事業或投資企劃案,就可以研究可行性。

事實上,過去三十年來,大多數被視為已成功轉型的企業,包括惠普、嬌生、奇異電氣等,都是由一些規模較小的自主性事業單位所構成。他們的轉型程序,並不是將原有事業模型轉型為破壞性成長事業,而是一方面創造出一些新的破壞性事業單位,另一方面結束或處分掉一些成熟事業單位。

會計專家可能會說,事業單位併入規模非常大的組織,可以節省一些額外的間接費用。這樣的分析,通常會忽略合併對其他層面產生的效應,例如合併後的組織,通常對規模較小的新機會不屑一顧,只對能很快賺大錢的創新構想有興趣。


要求儘早看到好成績
第三個政策是要求新成長事業儘早拿出好成績。

這有兩層很重要的含意:第一,它要求管理者儘量加快測試新事業的假設,去了解是否有足夠多的顧客願意花錢購買新產品,從而建立一個有利可圖的新事業模型。有了這些回饋資訊,組織可以決定是否建立新事業模型,或趕緊尋找其他有發展潛力的機會。其次,它強迫新事業儘快獲利,將來就算核心事業開始走下坡,新事業也能夠自給自足。

提供資金與接受資金的雙方,都必須牢記一句金玉良言:對成長要有耐心,對獲利不要有耐心。

許多新事業被迫走向不當成長的死亡之旅,想要掙脫這個桎梏,邁向成長的大道,管理者必須在組織似乎無必要時,即努力追求成長,這種能力幾乎就像禪定。要求新事業儘早創造利潤,有助於增加投資人繼續投資的意願,幫助新投資事業建立資產基礎。要求提早獲利不僅是好的紀律,對新事業未來的成功也很重要。

這個政策要求創新者在被潛在競爭者忽略的市場尋找利基,當你及早找到可幫助新事業成長茁壯的破壞性創新時,必須持續專注,才能讓新事業繼續獲利。

有了賺錢能力,才能確保董事會與股東繼續支持你的新事業。賺錢能力無法用其他東西取代,如果允許新投資事業晚點賺錢,這種事業通常永遠賺不到錢。


天下雜誌 2003 -01/蕭富元



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