科技小奇兵 創新需求搶第一
幾乎沒人知道他們,但一定有許多人用過他們的產品:手機的冷豔藍光、十字路口的紅綠燈、筆記型電腦的電池……,他們是商戰快速反應部隊,在第一時間、把新需求推向世界。《創新者的解答》一書指出,需求是創新之母。這群科技小奇兵找到創新需求,讓全球巨人也以座上賓相待。
 
當台灣科技業「成吉思汗」征戰全球市場,為自己建起一個個千億企業,也為台灣打下眾多電腦相關的「第一王國」時,他們的背後,有一群「小成吉思汗」,同樣以閃電的速度、嚴謹的紀律和旺盛的企圖心,鞏固電腦王國的各塊疆土。

他們是誰?吳宗、宋福祥、葉寅夫、王本然、梁公偉……,你可能沒聽過這些人,或是聽過但並不熟悉。但是你所熟悉的郭台銘、林百里、李焜耀……,沒有這些人日子可能很難過。

這些人更默默隱身在你日常接觸的事物中:手機散發的藍色冷光、按鍵按下時的淡淡白光、紅綠燈、捷運列車進站時地上的警示燈……。他們是現代人追求豐富生活的推手。

這群「小成吉思汗」做的是包藏在機殼內、不醒目的零組件,營業額不若千億企業那樣奪目,卻也一點一滴累積出數十億元的規模。他們同樣要征逐世界,但過的是和千億 CEO 全然不同的生活。

進入台北縣三重曲折狹小的巷道,一座不起眼的工廠連聲巨響嚇得人心臟要跳出來。

這裡你聽不到人說話,因為幾萬根銅管正在經過重擊壓縮、抽真空,還必須放進攝氏 400 度高溫烤爐燒 36 小時,才能把雜質全部濾掉。

這是全球第一大筆記型電腦散熱模組廠超眾,由五十八歲董事長吳宗領導。他的家就在工廠樓上。

新鮮出爐的零雜質熱導管,加上自行研發的散熱片,最後裝上小如拇指般的風扇,這樣一個模組平均僅 300 元台幣,卻融合傳統的加工技術與高科技的研發,也決定筆記型電腦CPU「能不能跑得快,會不會因為太熱而燒掉」。

穿著樸素的夾克,戴著厚片黑框大眼鏡,來自嘉義的吳宗只有初中畢業,但現在超眾才 300 多人,就有超過 60 個專利,產品全球市佔率高達 18%,相當每五台筆記型電腦,就有一個來自超眾散熱模組,廣達、仁寶、戴爾全部是客戶。也因為舉足輕重的地位,吳宗每年都會被英特爾請去美國開會兩次,讓他了解英特爾 CPU 的佈局,以配合研發。


台南擔仔麵也能世界第一
來到高雄加工出口區,疾風呼號,產業西移使得碩大園區更顯荒涼。一座新穎、光潔的廠房令人眼睛一亮,是兩年來聲名鵲起的瑞儀光電,專攻 LCD 面板的背光模組。

對動輒百億投資的 TFT 廠而言,沒有小小的背光模組也是枉然。若不是背光模組結合導光板、冷陰極管等,把燈光打出來,一塊LCD面板永遠不會發亮,只是一塊很貴的玻璃。

短短數年間,台灣背光模組產業從無,衝到 2003 年 299 億元產值,全球市佔率超過 30%,嚴重威脅第一大韓國的 40%。

最早投入的龍頭廠商瑞儀,創辦人王本然今年五十歲,簡單的西裝,平實的談吐,逢甲大學水利工程系畢業後,就投入家族經營的塑膠廠——龍生工業。

王本然曾經跌過跤,五年前跟著一窩蜂轉進筆記型電腦產業,結果大賠幾億元。但也因為挫敗過,反而認清自己的長處與定位,以塑膠本業的模具優勢,切入需要精密模具技術的背光模組,成立才五年,營收迅速成長至 57 億元。

「不是每個人都能經營大飯店,台南擔仔麵也可以經營得很好,」王本然靦腆地笑說。每個週末,他必定到住家附近的市立圖書館報到,一整個下午研究光電產業相關訊息。另外,?u六標準差」管理,在瑞儀早就進行兩年了。

踏實經營的成績驚人,瑞儀名列 2002 年《天下一千大企業》營運績效第一名,在營收成長、純益成長都得到幾乎滿分的成績。

教授 EMBA 多年的政大教授司徒達賢感觸很深地說,這一類型的企業家為台灣帶來很好的基礎,他們不見得說得出大視野,但不吹牛,很實在地創造了產值、就業、財富,「基礎站穩,台灣才會繼續進步。」

資策會 MIC 主任詹文男說,這些企業家為台灣創造了「有根的第一」。

攤開台灣科技業的發展史,台灣從PC、筆記型電腦、晶圓代工世界第一,以及掃描器、鍵盤、光碟機、光碟片等週邊產品第一,延伸至無線區域網路(WLAN)等通信產品。

現在,台灣更深入關鍵零組件,特別是筆記型電腦、光電、新起的 TFT 產業零組件,甚至再往上延伸至材料端,使台灣第一產品的附加價值不斷提升,產業的根基也更扎實。

以筆記型電腦為例,1995 年的關鍵零組件自給率只有 5%,零件必須仰賴美國、日本,到 2002 年台灣自給率已攀升至 26%,2005 年更將達 47%。

而台灣近幾年風起雲湧的 TFT–LCD 產業,更創造了新的產業群聚,關鍵零組件自給率在 2003 年已超過七成,產值更突破千億大關。

這群「小成吉思汗」有的是土法煉鋼。譬如做散熱模組的超眾吳宗,在日、美大廠早就防備的情況下,自己「硬著頭皮」成立熱流實驗室。不知要買什麼器材就問工研院教授,最後竟模擬出太空梭向陽和背陽面相差兩百度的均溫解熱方式,八年下來,技術居然也自成一系。


萬中存一的小魚群
更多的是跨界整合知識,靈活運用企業外的資源與人才。擁有精密模具技術的瑞儀光電,卻缺乏光學設計能力。創辦人王本然親赴日本四次,見習東芝等大廠實驗室,又每年花費幾百萬,聘請日本顧問來台上課。「人才還是最重要,也花我最多的時間,」王本然感慨地說。

這群小成吉思汗面對的,是稱霸已久的美、日、韓大廠。從產業生態來看,「對方是老虎,有一兩隻很強很壯的,而台灣是魚,一次幾萬隻,但活下來幾十隻也有不錯的戰鬥力,」詹文男比喻。

台灣的小魚群,必須發動「破壞式創新」,見縫插針地滲透進市場,慢慢坐大。

如同《創新者的解答》一書中所言,需求是創造之母,他們挖掘需求——在位者忽視的需求,創造自己的利基。

LED(發光二極體)產業就是最好的例子。

八○年代,台灣的 LED 也靠著做聖誕燈串,讓世人見識到台灣輕工業的靈活彈性。然而,當 LED 走向高科技、高價值的照明應用(如車燈),必須品質更穩定、發光壽命更長時,台灣因為上游原料都掌握在日本手裡,幾乎無處可著力。

隨後,雖有企業投入上游晶粒開發,但品質與日本相差太多,冒起來的企業很容易滅頂。

2002 年才成立三年的璨圓光電每股盈餘衝上 4.5 元,大出業界意料。原來是當年偽鈔太多,璨圓快速開發出「驗偽鈔筆」晶片,讓企業一舉站穩腳跟。

而台灣更大的突破,來自於切入日本大廠無暇顧及、甚至忽視的市場——手機的藍色冷光。

2000 年,市場傳出韓國三星正為手機發光煩惱,四十五歲的晶元光電總經理李秉傑立刻動身拜訪三星。幾個月後,三星推出全球第一支「藍色冷光」手機,充滿時尚現代感讓三星一戰成名,也引發全世界手機轉向,要跟進「藍色冷光」。這背後的藍光LED晶片設計,就是出自台灣的晶元光電。


快!快!快!
「坦白說,當時我們清楚自己的LED發光表現不如日本,」出身工研院的李秉傑有工程師的一貫坦率。但重點是,手機不需要太高的表現,而且消費者兩三年就汰換一支,台灣的成本又是日本的三分之一。「三星要的是成本,」李秉傑說。

看準切入後,台灣其他廠商也快速跟進,使 LED 產業大翻身,加上車燈應用開出結果,一年內產值激增近五成,2003 年產值已突破 300 億元,全球市佔率排名第二,僅次日本。

「破壞式創新是推出更簡單、便宜、便利的產品,給要求不高的新顧客,」《創新者的解答》所說的,正是台灣 LED 業者的新做法。

曾到日本拜訪 LED 廠的工研院光電所經理陳泰元回憶,日本大廠談到這些規模小他們百倍、千倍的台灣小廠的彈性時,「都忍不住敬佩,這逼得日本必須努力往前跑。」

《創新者的解答》一書中就指出,資源多寡不是決定勝負的重要因素。台灣企業靠的不是資源,是速度。

同樣的「滲透」戰略,也出現在筆記型電腦電池模組市場。

全球市佔率第三大的新普科技,以新竹湖口鄉為據點,一年內,排名從五名之後,攻上第三,已擊敗松下、夏普等日系大廠,正挑戰第一、二名的三洋和新力。

五年前入股、接手重整企業的董事長宋福祥說,「我用的是『蠶食策略』,當別人還以為我很弱時,我快速起來。」

他先鎖定日本廠較不重視的台灣二線筆記型電腦廠,練兵兩三年,沒有日本對手用力打壓。2002 年初,他認為實力成熟,全力進攻一線客戶惠普,利用惠普合併後降低成本的心態,搶下客戶。一年內,營收從 27 億元翻升到 60 億元,每股盈餘從 4.9 元跳升到 7 元。

今年五十四歲、接受訪問像將軍在訓話的宋福祥,在外商工作過二十六年,自稱個性「打雷就下雨」的他,強調要悄悄攻上山頭的祕訣就在一個字:「快」。

快,要對付國際對手,更重要的是應付國內同業。

「這過程其實是很血腥的,」也有類似體會的晨星半導體董事長梁公偉指出,「因為如果是趨勢產業,你看得到,別人也看得到。」

晨星專攻的領域是 LCD 顯示器控制晶片,台灣的龍頭三年來已經換了五任,沒有人稱霸超過一年。去年第三季,晨星也是靠著突出的類比技術,以晚進者姿態坐上冠軍。

另一方面是殘酷的價格競爭。

譬如,讓晶元光電快速崛起的南韓三星手機用藍光LED,很快就有另一家台灣廠商向三星報價。第一個月價格掉兩成,第二個月價格再掉兩成,不到五個月,晶元就退出這場流血的價格遊戲,轉而開發新客戶。驗偽鈔的 LED 晶片,半年內從 20 元跌到 3 元。

「台灣廠商很習慣快速打爛價格,」建華證券投顧專業協理鄭德珪搖頭說,「如果台灣哪個產業做到世界前三大,而市場成長率在兩位數以下的,我一定叫投資人小心,利潤一定跌得亂七八糟。」

要在台灣這樣的產業慣性中勝出,一靠技術,二還要掌握對手沒有的獨特資源,才能跑得比別人快。

超眾因為掌握散熱的原材料,特別受到英特爾等大廠看重,認為研發時程可以大幅縮短。笑容憨厚的吳宗說,實在是機緣。他少年時代到台北,從刻鋼學徒做起,慢慢才轉入鋁板、散熱片,雖要忍受轟隆隆的工廠環境,但始終沒有脫離材料部份,反而擁有特點。

做背光模組的瑞儀,創辦人王本然也很清楚當年因為塑膠本業的精密模具加工技術,讓他勝出,現在他已經在研究奈米模具技術,要提前起跑。

小成吉思汗在迅雷不及掩耳竄起後,要面對的是國際大廠驚覺之後的猛力回擊。

司法商戰是最典型的手法。晨星半導體和晶元光電,都分別被市佔率不斷下滑的美國、日本第一大廠控告。


花心力專利佈局
「這麼多年LED產業從來沒被告過,今天是有一定的影響力才會被告,」晶元董事長葉寅夫微笑說,絕不畏戰,「我們早有專利保護自己,」他胸有成竹。

資策會 MIC 主任詹文男分析,過去技術先進國(如日本)和台灣的關係,從八○年代的「母雞帶小雞」,到九○年代的「雁行理論」,現在已進入「猛虎惡狼劍拔弩張」。

「技術先進國發現真不划算,授權金還沒回本,價格已經被台灣廠商打爛了,」詹文男認為,台灣廠商未來必須要靠自己,要花更多心力在專利佈局上。

哈佛商學院教授克里斯汀生所著的《創新者的解答》也建議,曾經發動「破壞式創新」而奏效的企業,在水準提升之後,還要不斷找尋機會,發動一波接一波的新破壞式創新,讓企業始終維持在創新的狀態。


經濟部技術處處長黃重球更期許,台灣廠商可以從了解消費者的需求著手,研發專利科技,而不是一味周旋於價格拚殺,走向如英特爾的 CPU,或是日本島野的腳踏車變速器。「因為有這項關鍵零組件,讓整個產品有了心臟,有完全不同的意義和生命。」

這樣的「台灣第一」,就不只是市佔率上的量變,而是真正的質變,把台灣帶上一條新路。


天下雜誌 2004-01-01/官振萱


台灣黑手力抗巨人
過去的傳統產業,靠仿冒、靠低價搶世界第一。現在的傳統產業,靠專利、靠破壞式創新,築高新進者的進入障礙,持續打造世界第一。傳產新生代,有航太博士、有化工博士、有棋士……,即使不到中國設廠,他們也能讓 Made in Taiwan ,揚威國際。

在繁忙的台北縣中和市一隅,一間看似不起眼的五樓公寓,正蘊藏著世界第一的奇蹟。

這家公司叫競泰,是世界最大的號碼鎖公司,年產 1200 萬個號碼鎖、營收 7 億、毛利率在 15% 到 20%。

上午十點半,競泰公司樓下的貨車正趕著出貨,三樓研究部的 3D 電腦立體畫面展現新產品外觀,一位研究員正拆解鎖的內部零件,四樓生產部不時傳出蹦蹦的撞擊聲響,原來是在進行產品強度測試。生產線一旁的白板上記載著每日產品不良率的曲線圖,前一天不良率只有 0.2%。

「我們是一隻小麻雀,可是五臟俱全,」68 歲的美國航太博士、競泰董事長林中寬開門見山地說。他是霧峰林家後代,一頭梳理整齊的白髮、身著剪裁合身的西裝,講一口流利典雅的閩南語,言談間流露出優雅的名士風格與莊嚴氣度。

醉心於鎖世界的林中寬,25 年前剛創業時曾到一家瑞士皮箱鎖廠參觀,他看到工作現場非常乾淨,工作人員穿著白色工作服,覺得是學習標竿。二十年後,這些他學習的國際大廠卻紛紛倒閉。「我打垮好幾家,」林中寬分析,「因為他們只會做單一產品。」


小麻雀逐鹿世界
他指出,過去世界號碼鎖大廠都只專注做單一產品,如皮箱鎖、自行車鎖、但是當鎖的市場逐漸沒落之後,他們也跟著殞落。

競泰卻不斷開發新產品,跨入新領域。二十五年來,競泰開發出一千多種鎖,每年還研發一百多種新產品。有傳統的皮箱號碼鎖、造型絢麗、具有指南針、雷射筆、警報功能的鎖,以及筆記型電腦號碼鎖、PDA 充電器的號碼鎖。

這些領域從皮箱、3C 資訊產品、運動用品、五金、到禮品業。皮箱鎖以前佔競泰的營收比重高達百分之百,現在只剩一成,毛利率最高的 3C 資訊產品則佔營收三成。

「競泰每年不斷突破,」外貿協會設計中心研究員陳瑞呈讚嘆。

競泰不斷突破的關鍵是跳脫鎖的單純功能,創造新需求,開發新市場與新客戶。例如,競泰讓鎖變成小巧可愛的裝飾品,獲得日本女學生與小朋友的喜愛,甚至成為企業送給客戶的禮品

競泰也隨著產業變化不斷開發鎖的新功能。例如資訊產品愈做愈小,容易被偷,競泰就研發鎖住 3C 資訊產品的號碼鎖。「只要能夠被移動的產品,我們都有辦法鎖住,」競泰副總經理林澤浩說。

競泰的故事是台灣中小企業在國際舞台頭角崢嶸的典型。由於市場規模不大,甚至還不斷萎縮,要能存活,甚至成為世界第一,必須有獨特的競爭策略。


根在台灣的小巨人
根據《創新者的解答》一書指出,市場既有贏家的持續性創新,太專注在現有客戶,做局部的改善,卻忽略競爭者的破壞性創新策略,例如用低價策略,或是開創新產品、新市場來侵蝕市場。

作者更指出,新進者最佳攻擊方法就是破壞市場,破壞性創新不是生產更好的產品給既有顧客,而是破壞既有市場,推出更簡單便利與便宜的產品,給要求不高的新顧客。

競泰就是靠破壞性創新打垮其他同業,成為世界第一。他們不只做產品局部創新,而是開發新領域,創造新產品與新功能。

像競泰採用破壞式創新策略、在世界舞台競逐世界第一的台灣傳統產業公司非常多。因為產業外移,不像過去傳統產業擁有眾多的上下游協力廠。這群小巨人,都是單兵作戰面對國際市場的巨人。

他們都是營收規模在十億上下、毛利率高達三成的中小企業。生產基地幾乎都在台灣,成立時間在二十年以上,累積了長久技術,「這種隱而不顯的台灣故事非常多,」經濟部技術處處長黃重球說。

例如,做螺帽世界第一、佔世界市場三成的三星科技,從普通螺帽轉型到為美國三大車廠、世界名牌汽車量身打造的汽車螺帽。

在台南永?d做汽車窗簾、世界第二的皇田工業,全球市佔率10%,是BMW、賓士的供應商,以成本與速度不斷壓迫世界第一大的 BOS。

在高雄左營,營收 13 億的聚和國際,發明新黏膠來挑戰營收 20 億美元的 3M 便利貼,搶下 3% 市佔率。

年營收 3000 萬美元、在台中市的璽佑嘻公司,發明新製程與材質來挑戰營收 30 億美元的 GORETEX 防水透氣鞋。

世界第四大的寶熊漁具則在釣竿捲線器上,挑戰日商島野。

這些二十一世紀的新台灣第一,成功方式與經營風格跟過去台灣世界第一的紡織、雨傘與鞋業的黑手師傅變頭家的故事有很大不同。

第一個差別是知識創新取代局部創新。

擁有美國密蘇里大學化工博士學歷的聚和國際董事長郭聰田認為,過去技術師傅只是做模仿,局部改善產品功能,沒有更深入了解原理與提升研發能力。「現在是知識創新取代技術局部創新,」他說。

黃重球認為,傳統產業特色是技術成熟、市場成熟,要能生存與突破,需要其他地方的創新。「技術、營運與服務創新,」他解釋。

讓這群小巨人不斷創新的背景,在於前有產業外移、後有大陸追兵低價競爭的壓力。

產業外移的壓力,迫使小巨人垂直技術整合能力提高。他們從研發設計、開模具、生產、製造都是在工廠內垂直整合。「品質、速度與技術可以自己控制,」做汽車窗簾的皇田工業董事長林永清說。

外貿協會設計中心研究員陳瑞呈指出,大陸低價搶單的勢力崛起,也迫使這群小巨人必須透過創新研發來向上提升。

創新研發除了垂直整合的技術,還要結合不同領域專業能力。做汽車螺帽的三星科技就是一例。

過去,三星一直是世界第一,但是當普通螺帽成為任何同業都能做的產品之後,七、八年前,他們決定轉型到技術更高的高單價航太與汽車產品。

轉型涉及到航太領域與汽車領域的專業,因為小小的螺帽扮演扣住零件、防止脫落的重要角色。三星決定轉型之前,研發人員就開始學習汽車與航太知識。

三星除了學習新領域的專業,還要進行長期研發。事關人身安全,客戶下單之前,要經過製圖設計、量產、認證的條件,符合標準才能大量生產,時間需要三到五年。

像目前三星供應給美國三大車廠的汽車螺帽,就是五年前開發的產品。「彼得杜拉克說,不只要重視客戶現在的需求,還要注重未來的需求,」三星科技總經理吳順勝說。

小巨人們還化被動為主動,懂得保護智慧財產權,並獲得許多創新發明的獎項。


博士黑手
比方擁有十多個專利、還得到 2003 年小巨人獎,做釣竿捲線器的寶熊漁具,今年營收 11 億,毛利率平均 35%,以自有品牌 OKUMA 在美國成為第三大品牌。寶熊還針對一種新的釣法——「飛蠅釣法」開發量身訂做的捲線器,成為世界第一。

座落在台中縣太平市狹小巷內的寶熊,跟產品一樣看起來非常不起眼,但是好的捲線器在與魚搏鬥時,要具有煞車功能,還能瞬間耐攝氏三百度高溫、更不能讓魚線斷掉。這些要求涉及機電、結構設計、材料科學的專業領域。

寶熊總經理鄭俊文認為,專利保護是提高進入障礙,防止競爭者用模仿與低價競爭,兼具防禦與攻擊策略。

跟黑手變頭家的經營風格相比,這群新台灣第一的小巨人有嶄新的創意與經營風格。

過去都是低學歷的技術師傅轉型當老闆,現在這群企業家都是研發出身,有大學以上的高學歷,談吐有自信、很有創意與策略思考。

比方競泰董事長林中寬將創意融在生活中,不是每天埋頭苦幹。他是航太博士,平常喜歡旅行、讀書、逛街,到處蒐集新奇的東西,將不同產品拆解開來找靈感,隨時從不同觀察中汲取新想法,應用在商品設計上。

「要有想像力,隨時隨地思考,利用別人的想法來改進,」說話時手勢大、不戴手錶的林中寬解釋,「不希望被拘束。」


我思,故我在
外型黝黑的三星科技總經理吳順勝則重視數字管理與策略。他是逢甲大學會計系畢業、具有象棋三段、珠算初段,喜歡到處演講、接觸不同的人。他的辦公室白板上記載密密麻麻的數字與文字,談到什麼想法,就用雷射筆指出白板上的數字,或是未來的策略步驟。

「經營企業就像下棋,要想未來的七步,」桌上放一個「THINK」的牌子,而非總經理頭銜。吳順勝認為,自己的職責是規劃未來策略,而不是鉅細靡遺地處理日常瑣事。

他們的工作環境也令人耳目一新,不是傳統油膩嘈雜的工廠。位在台中市中港路上、專注鞋類研發與設計的璽佑嘻公司,研發部門像是一間藝術工作室,明亮寧靜,員工都是看著電腦 3D 畫面設計產品。

由於產品行銷國際,這些小巨人經營團隊也非常國際化。寶熊漁具董事長張良任把他的美國籍英語教師聘請為業務經理。

過去,寶熊曾經幫歐洲第一大廠 DAM 代工,自創品牌之後,這家大廠因為生產能力不佳而倒閉,寶熊就將研發總監挖角過來當研發主管。寶熊每年有四次會議,召集全球十多家代理商與研發人員一起開會,討論未來設計趨勢。

除了經營風格跟過去不同,他們面對的大環境也發生巨變。研究傳統產業十多年的和通投顧投資經理陶冠中分析,全球化與微利化讓大廠開始將訂單釋出,台灣企業在成本與速度上佔有優勢。

讓他們邁向世界第一的最大關鍵,就是破壞性創新的策略。

《超優勢競爭》一書分析,破壞的策略第一是破壞現狀,需要速度與出奇制勝配合;破壞之後會創造暫時的優勢,接著要掌握先機,讓競爭對手扮演尾隨的角色;再透過連續幾個行動來維持動能,持續發動新的優勢。

成立三十年、今年營收一三億,獲利 1.5 億的聚和國際就是典型。發明便利貼產品的 3M 公司關鍵專利是黏膠,具有化工博士學歷的聚和董事長郭聰田,研發出另一種黏膠,並以自有品牌行銷全球。

他們第一步先破壞 3M 的市場壟斷,由於價格只有 3M 的一半,一些客戶開始有興趣;第二步就創造聚和暫時性的優勢,3M 的產品都是四四方方的造型,聚和就不斷推出多樣化的造形與不同材質的產品,用維持市場動能的方式搶下 3% 的市佔率。

然而這些小巨人的規模都不大,平均營收都在 10 億左右,憑什麼不以規模取勝,他們如何能防止國際大廠的併吞?

第一個原因是市場規模有限,而且大陸低價競爭帶來威脅,讓他們重質不重量。

鄭俊文解釋,捲線器整體市場規模每年成長有限,只能去侵佔別人的市場,但是當大陸開使用低價競爭,他們就放棄低價產品,進入高單價市場,「利潤比規模重要,」他說。

第二個原因是切入新興市場。今年營收九億的皇田工業就是用價格、速度與服務能力打開市場。

單價在一萬新台幣的汽車電動窗簾,是高級車才有的配備。由於裕隆與中華汽車開啟台灣高級車配備的市場,讓皇田在台灣累積技術與知名度之後,成為BMW大五系列的汽車窗簾供應商,接著又接下賓士、福斯、豐田的訂單。

「這個市場正在快速成長,」皇田董事長林永清指出,目前汽車配備汽車窗簾的比率慢慢提升。

在邁向世界舞台的過程中,小蝦米也挺住大鯨魚的購併壓力。不斷鑽研技術與堅持,是與巨人抗衡的關鍵。

像聚和國際與 3M 打了六年官司,因為 3M 告他們侵權,但是聚和國際擁有專利技術,並堅持與 3M 纏鬥,最後達成和解,雙方還有可能進一步進行合作。這六年聚和仍不斷研發新產品,一共有兩百種便利貼產品,不因官司纏身而喪志。「如果當初退縮,就沒有今天的成績,」郭聰田說。

這群小巨人以破壞式創新逐鹿世界,但是他們的下一步在哪裡?會墜入創新兩難的窘境嗎?

《創新者的解答》一書分析,創新者的兩難在於,當新產品與新市場取得有利位置之後,為了維繫現有客戶,只注重流程與現有產品的改善,很容易忽略其他破壞性創新者的介入。

「基礎研發、專利保護、了解市場,營運模式的創新,維持與客戶的關係,」黃重球建議,只有創新才能立於不敗之地。

一直是號碼鎖龍頭的競泰董事長林中寬也認為,唯一保持經營活力的祕訣就是「創新,做不一樣的事情。」


天下雜誌 2004-01-01/洪震宇


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