馬戲團不是沒落了嗎?太陽馬戲團去年門票收入達兩百億元;布袋戲還有人看嗎?霹靂布袋戲有 50 萬觀眾群;外銷受挫的黑鮪魚從內銷翻身,還創造 20 億元觀光收益;老產業展現新生命的秘訣是:「翻天覆地」的創意+實踐創意的執行力。

二○○四年三月,《富比世》雜誌公布的全球富豪榜單上,首次出現馬戲團團主。四十四歲的「太陽馬戲團」(Cirque du Soleil)創辦人賴利伯(Guy Laliberte)身價約合新台幣三百三十億元,過去,大概沒有人想到,表演吞火的街頭藝人,也會成為世界級的大富翁。


凋零中重生! 太陽馬戲團、霹靂布袋戲拒絕老化
傳統馬戲團早已沒落。三、四十年前在台灣風光一時的李棠華雜技團,早在 1990 年即被併入復興劇校;此外,號稱是雜技大國的中國大陸,有兩百多個國營雜技團體,但一年營收不足人民幣一億元,也就是,每個雜技團一年營收才新台幣兩百萬元左右。成立於 1984 年的太陽馬戲團卻可以在世界各地走紅,去年,太陽馬戲團的門票收入即高達新台幣兩百億元。

「我們『重新發明』戲團,」賴利伯的太陽馬戲團和傳統馬戲團最大的不同是,太陽馬戲團沒有動物、但卻結合了表演藝術,舞台布景充滿創意。太陽馬戲團的表演人才完全國際化,每年定期到世界各地招募特殊才藝者,甚至包括參加過奧運的運動員、聲樂家。去年三月,太陽馬戲團還與 IBM 簽約合作,將電子服務導入馬戲團內。

回到隱身在台灣雲林鄉下一望無際的綠色稻田中,四月中,「霹靂國際多媒體」占地兩甲的攝影棚裡,正搭起五百八十坪的森林布景,有些「樹」高超過十公尺,樹幹很粗,須二、三個人才能合抱。霹歷國際多媒體董事長黃強華正在籌拍一部史詩型的布袋戲「釋魔籙」,預計投資八千萬元,片中將出現像電影「魔戒」般的大場面戰爭,「戰士」是布袋戲偶,而且,為了國際化,將直接用英文寫劇本、布袋戲偶也穿上西方的服裝。

三十年前盛極一時的「黃俊雄」布袋戲,在二十年前收視率下滑到只剩極盛時期的五分之一,但黃俊雄之子黃強華領導的霹靂布袋戲,不但在一九九一年時快速重新竄起,耗資三億元拍「聖石傳說」電影,去年霹靂多媒體營收約四億元,有五十萬觀眾。

「我們想跳脫布袋戲只能演武俠劇的窠臼」黃強華說:「不成功是累積經驗,只要嘗試成功,就會有新生命!」

霹靂布袋戲偶是傳統戲偶的兩倍大,布偶比過去的金光布袋戲更為細緻,眼睛、嘴巴都會動,這些布偶還曾穿上日式和服、歐洲人服飾及現代時裝。此外,連燈光和拍攝手法也像電影一般。霹靂的主力觀眾群已移動到二十到三十五歲的男性,占比達到五、六成,其中不少觀眾是為了學習戲中人的謀略,這和過去黃俊雄布袋中小學生的主力觀眾群已完全不同。

馬戲團和布袋戲都是沒落的產業,但是太陽馬戲團和霹歷卻成功的在沒落產業中獲得了新生命,不只是老化的產業光華再現,還取得了更大的成功規格:太陽馬戲團是大型的國際藝術表演團;霹靂是效法華特迪士尼公司的現代化娛樂公 司,布偶已不是布偶,而是被「經營」成偶像人物。

產業都會面臨成熟期,企業都不免老化,新產品總有一天會變舊,如何賦予新生命?


創新週期論! 策略創新將成為老企業新活路
「創新」,是近年來企業談競爭優勢的顯學,但是,實際的情況似乎是:處於成長期的企業要創新比較容易;相對的,已經成熟、甚至步入衰退期的企業最需要創新,但這種企業要創新,難度卻又很高。擔任很多美國大企業策略顧問的葛蘭特 (Rober M Grant) 在他所著《現代策略管理》(Contemporary strategy analysis)一書中就提到:「要讓一個老企業改頭換面,就像是要一位老教授改變他終身的學術信念一樣,都屬於極為艱難的任務。」

哈佛大學教授 Abernathy 和麻省理工學院教授 Utterback 的「創新週期理論」則指出,產業在步入成熟期之後,「產品創新」和「流程創新」的效益都已會越來越有限。尤其根據研究,在大多數成熟的產業,例如鋼鐵、食品加工、旅館服務業等,因為競爭激烈,維持技術優勢的空間不大,毛利有限,投入新產品研發的經費通常不會超過銷售收入的一%,此時,透過設計、服務或組織改變或重新定義市場,來吸引新消費的「策略創新」,就顯得越來越重要(見左圖)。

「競爭大未來」作者之一蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)也認為,創新應該是改變舊模式、打破傳統方式創造全新模式,才能獲得豐厚的回報,企業應該讓創新成為「縱深」的能力。也就是,有「縱深」的創新,才能在競爭者出現時,不被淘汰。


市場大挪移! swatch 重新定義市場度過危機
近二十年來,因為重新定義市場獲得極大成功的例子是 swatch 手表。1980 年代初期,瑞士鐘表業面對日本石英表的價格競爭,市場占有率從 70% 下降到 10%。Swatch的母公司SMH就是當時兩家失去競爭力的瑞士鐘表公司重整之後合併而成的。

在危機下,瑞士的鐘表師、塑膠專家、設計師,在 1980 年以「精確、廉價、可拋棄式」為目標,研發出 swatch 手表。

去年和前年,swatch 集團營收約合新台幣一千億元,因為重新定義市場的策略創新,swatch 度過危機,成為世界上第二大鐘表集團,僅次於 citizen。隨著 swatch 的成功,身價約合新台幣七百二十億元的 swatch 董事長海耶克(Nicolas Hayek),從 1999 年起至今,一直是世界富豪排行榜上的常客。swatch 的成功,在於重新定義手表的功能,從傳統的計時器,變成流行配件。

不過,swatch 的成功,並不只是把表亃o不一樣了。在重新定義市場的背後,除了創意,還包括為了生產低價且物美手表的一連串生產技術的改革,這包括:大幅調整手表的零件組成、採用塑膠、並自動化生產。

讓手表從高價、計時進入低價,當時為了生產swatch手表,必須將製表的成本壓到十瑞郎(約合新台幣二百五十元)以下,這是一般手表的一半成本。因此,工程師在手表內裝入塑膠製的模組,讓手表所需要的零件,由一百五十個大幅降到五十一個,如此一來,成本可以大幅降低、技術難度也降低。

Swatch 生產出來後,受到瑞士傳統鐘表業者的嚴厲批評,他們認為這種像玩具的手表打壞了瑞士鐘表的形象。swatch 在一九八二年進軍美國市場,雖然提出這是可以搭配服飾的「配件」,並以人們的第二支手表為訴求。但訂單卻沒有如預期般的湧入。當時,公司決策者一度決定放棄 swatch 計畫。

不過,當時負責重整SMH的海耶克(Nicolas Hayek)還是看好 swatch,他認為這種手表市場潛力無限。由於低廉的生產成本是整個計畫的關鍵,因此,必須自動化生產。而自動化生產必須投入很大的資金,由於銀行團不支持,海耶克在 1985 年帶著三億瑞郎(約合新台幣七十五億元)買下SMH 51% 股權。

從此,充滿創意的海耶克成為 swatch 的老闆,他根據 swatch 的產品、設計、銷售、製造,建立企業的組織架構,swatch 終於成功的搶占瑞士鐘表業一向缺席的低價表市場。一九八五年,公司因 swatch 的成功,營業額成長 15%。可以說,工程師創造出 swatch,但海耶克才是伯樂。

很多人或許以為,老東西要創造新生命,最關鍵的是新概念,也就是所謂的「創意」。不過從許多成功的例子可以看到,「創新執行力」才是關鍵中的關鍵。在「策略創新」的過程中,要重新定義市場,往新市場移動,組織架構、行銷思維都要跟著調整。


觀念大改造! 太陽馬戲團一改傳統、加入新意
馬戲團以前的主角只有在前台表演的特技演員,但是分析太陽馬戲團的人才結構,卻會發現他們早已跳脫傳統馬戲團組織形式;目前太陽馬戲團三個固定演出團體,以及五個巡迴世界各地的表演團。而二千四百名員工中,有一千五百人不在舞台上表演,而是負責管理、舞台創意、行銷和行政,而舞台上的演出者,也不只是特技演員,還包括一般演員、音樂家等原本不屬於馬戲團架構裡的人才。

為了往新市場移動,霹靂布袋戲的組織也進行過大幅度創新。傳統布袋戲以團主為中心,而且從造型、操偶到製作,都可以由一個人包辦。但黃強華完全採專業分工方式,造型師、操偶師、製作各有專精。「這是群體戰,可以集思廣益」,黃強華說,目前霹歷多媒體有一百九十六個員工,單是操偶師,就有八十人,和傳統布袋戲三、五個人,頂多二、三十人的組織和運作模式已完全不同,他認為,不養人就無法形成產業,「要吸納人才,才能開發未開發的市場。」

成熟產業的創新,不只可以發生在企業中,即便是大家眼中最為傳統保守的地方政府,只要能發揮創新的執行力,一樣可以創造出不一樣的產業新動力。

2001 年屏東縣政府舉辦「黑鮪魚文化觀光季」,成功將黑鮪魚由逐漸沒落的外銷轉向內銷市場,還大幅帶動屏東縣的經濟成長,是典型的鹹魚翻生案例。


市場再定位! 洪萬隆打造黑鮪魚奇蹟
黑鮪季創意來自前屏東縣長蘇嘉全,但背後主導整個活動策畫的是前屏東縣文化局長洪萬隆。他指出,「黑鮪魚文化觀光季」,這八個字很簡單,但要如何將這八個字化成執行方案,就得花一番心思。從抓顧客群、到期前行銷、期間行銷,找餐飲業者和旅遊網配合,每個動作要做到很細膩,才能逐步帶動氣氛到最高點。

初期,絕大多數台灣民眾,連黑鮪魚一條有多大、多重?都沒概念,屏東縣文化局甚至還要構思到如何運用網路媒體,不落痕跡的讓大家認識黑鮪魚。從黑鮪魚餐的菜單設計,到跨越縣市的行銷活動,到網路的運用,許多環節,其實都啟用了過去沒有的資源。

而最關鍵的一點,是引爆新思維的洪萬隆本身並非出身公務系統,而是中山大學的音樂系及藝術管理研究所教授。當初屏東縣政府若無法突破人才運用的格局,就不可能有今日成功的黑鮪魚觀光季。

而策略的創新,並不只限於大企業才能執行,即便是小小的家具工作室也有人做策略創新。

位於新竹北埔的「司馬庫司意念工房」負責人范揚田和范揚武兄弟,繼承父親的奇木家具事業之後,面臨市場萎縮的困境,他們開始思索改變,決定用老木頭設計「台灣當代家具」。

「台灣當代家具」是他們決定開發的新市場,但兄弟倆要重新學習新產品的設計和製作技巧,這是一大挑戰。范揚田說,以前奇木家具是沒有形狀的,只要削去不要的部分,但改做木工家具之後,就要學習精準、規矩。范揚田和弟弟范揚武從不斷拆解木製家具中研究卡榫結構。

但是,好不容易做出來的家具,卻面臨沒有人買的困境,「過去的奇木家具客人沒有人要我們的東西,」范揚田說,第一個客人是殺了一半價格,最後,兄弟為了生存,還是含淚賣掉,因為生意不好時,一個月只賣十萬元家具,光是廠房和土地的貸款就八萬元。

不過,之後開始有藝術家喜歡司馬庫司的台灣家具作品,在口耳相傳下,包括廣告人孫大偉、竹科企業老闆陸續上門,現在司馬庫司的客人和過去蒐藏奇木家具的客人完全不同,等於市場完全改變,范揚田兄弟從過去的奇木家具業者往設計師家具的位置移動,仍還在學習中。「我們就是這樣跌跌撞撞、一路摸索過來的。」范揚田說,兄弟兩人為了學創新,轉型四、五年來大量閱讀,光是買書,就花了一百萬元。


品牌保衛戰! 傾聽客戶聲音,延續品牌生命
而位於雲林鄉下的巴登咖啡也有小企業的創新和摸索的辛酸。巴登咖啡從 1984 年開始經營咖啡店、就主打「台灣咖啡」的品牌,當時,「每天自己喝掉的咖啡比賣掉的還多。」創辦人張來恩說。

「台灣咖啡」走高價路線,一杯要兩百元,在星巴克等國際品牌環伺下,仍然得以生存,張來恩很清楚,「一杯咖啡兩百元,沒有好品質,客人不會來喝第二次。」所以,他垂直整合「台灣咖啡」的生產和銷售,自己種植四公頃的有機咖啡、自行烘焙咖啡、以虹吸式沖調咖啡,摸索二十年。如今位於雲林古坑的本店中,每天有五成客人是老客戶。

從行銷面來看,政治大學企管系教授洪順慶認為,現代消費者喜歡有「心靈悸動」、「好玩」的產品,但不管如何創新,能博得消費者「信任」的產品和服務,才能持續。曾經成功重塑「阿華田」品牌的 Himmel Group 董事長 Jeff Himmel 也指出,創造老品牌的新生命,最重要的動作之一,是「一而再、再而三仔細的傾聽顧客的聲音。」透過這樣的動作,釐清究竟該為老品牌加入什麼新的創意、以及該如何執行。


自毀後重建! 面對競爭,企業要有如履薄冰的警惕
對任何企業而言,重新移動到新市場的創新,是個漫長的旅程,而且過程中,充滿不定與摸索。像 swatch 如此成功的創新,從產品在 1980 年問世後,經過五年時間,才看到成功。而即使執行才是創新的重點,而且執行過程也必須經過很多摸索。巨大機械董事長劉金標就認為,創新像打棒球,不可能每棒都是全壘打,但只要十棒之中有兩棒打出全壘打,就很令人滿意。

但「不創新、就滅亡」,像 swatch 這樣曾經失敗又站起來的公司,對危機會特別敏感。例如,四月十五日,海耶克即公開提醒:過去三年來,瑞士鐘表業者只顧著賺錢、缺乏創新,可能會再面臨產業危機。

也許,《哈佛商業評論》引用的全球策略顧問 Monitor Company 董事 Roger Martin 的話,正是所有企業面對未來該有的態度:「公司必須要習慣一件事:新的競爭將迫使他們每隔幾年就得自我燒毀,然後再做重建!」


商業周刊 2004-04-26/李采洪




太陽馬戲團的創意經
加拿大太陽馬戲團(Cirque du Soleil,本刊二一三期「永遠不要重複自己」一文曾專文介紹),融合劇場與傳統馬戲的創新表演,二十三年來打出響噹噹的名號,不僅曾受邀在奧斯卡頒獎典禮上表演,還在賭城拉斯維加斯和佛羅里達州的迪士尼駐演,票房開出長紅。

太陽馬戲團旗下的三千五百名員工,一年總共要在世界各地進行五千多場的表演。這樣一個龐大複雜的組織,如何能夠保持創意的活水源頭?銷售與行銷管理雜誌(Sales and Marketing Management)日前專訪了太陽馬戲團的執行製作人何沃(Lyn Heward),一窺太陽馬戲團的創意經。

何沃表示,許多公司誤以為,只要拿掉辦公室裡的官僚層級,創意就會自然湧現。但是事實上,創意需要持續努力。一直到今天,太陽馬戲團的創辦人拉利伯提(Guy Laliberte),每個月都會跟各表演節目的核心人員,親自面對面討論作品、創作過程、參與者,以及如何讓所有成員沈浸在創意的氛圍中。

何沃指出:「創意第一個,也是最重要的特質就是改變。」要創意必須願意去冒風險,去嚐試新事物,然後跟別人分享這個經驗。因此,太陽馬戲團的表演者,來自全球六十多個文化,表演中有京劇也有非洲舞的元素。

何沃表示,她曾經看過一家加拿大鋼鐵公司的廣告,至今她都牢牢記得。廣告的內容是:我們的產品是鋼鐵,我們的優勢是人才。何沃解釋,不論公司的產品是電腦、汽車,還是任何其他的東西,公司的成果都是來自於擁有一群具有工作熱情的堅強團隊,她強調,「人,才是驅動力。」

為了帶進源源不絕的驅動力,太陽馬戲團一年進行一次徵才。通常太陽馬戲團會先從全球網羅六、七十位求職者,之後花四個月的時間,把他們推向最極限。太陽馬戲團會請他們嚐試表演新的事物,並且為他們的個性特質評分(例如能否與別人合作解決問題、有沒有冒險的膽量、願不願意大方分享點子等)。

之後,太陽馬戲團才決定要僱用誰。何沃說:「我們僱用一個人,不是因為他現在的樣子,而是因為他未來可能變成的樣子。」

最後,何沃提醒,即便是追尋創意,也要設定一些遊戲規則。她認為,大家都不喜歡預算或者截止日期,但是這些限制往往迫使一個人更有創意。在有限的資源下,必須想出新的解決方法,反而成為完成工作的促因。

對於大多數的人來說,完全的自由都會是一個問題,因為沒有了限制,所以會去冒高度的風險,包括創意過於天馬行空、完成日期無限期地往後延等等。


EMBA 雜誌 2007-09-18

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