有話直說! 英特爾鼓勵組織出現不同意見,因為想法太一致的組織,反而容易僵化,失去創新力。

進入以紀律著稱的半導體業霸主英特爾(Intel),第一門要學習的課程是什麼?不是「服從」,而是「如何吵架」。

更嚴謹的說,是如何做「建設性的衝突」(Constructive confrontation)。別小看這門學問,這正是英特爾為何能兼具紀律與創意兩種極端特質,每年在美申請專利達上千個,三十年來在半導體產業居壟斷地位。「有衝突,才有溝通。」英特爾亞太區行銷總監黃逸松說。


「處理器的缺貨問題,要到何時才能解決?原因到底是什麼?您認為這可以說服客戶嗎?」今年三月,英特爾台北辦公室的會議室,擠滿了三百多人,發問的人,是英特爾剛進公司才三個月的基層工程師,被問的,是執行長歐特里尼,他滿臉笑容一一應答,這種場合,在英特爾常常上演,連櫃檯小弟都可直接挑戰他。

直來直往,甚至有點火藥味的跨階層交談,是建設性衝突展現的風貌之一。「我們反而擔心組織意見太一致,容易僵化,沒有創新的能力。英特爾鼓勵對事不對人,將建設性擺在前的『對抗』。」黃逸松說。


衝突也要有效率,避免無目標的對抗
一般組織很難鼓勵衝突。原因多是管理者擔心喪失對團隊的控制,或是員工自尊心受損,且衝突管理若控制不好,反而會更浪費時間。

英特爾有一套步驟,讓衝突具有建設性,包括:界定衝突本質、有效針對衝突進行溝通、明確達成協議與執行。

以開會為例,開會前,會議主持人必須明確發信告知,這場會議的目的為何,與會者各自扮演什麼樣角色,如仲裁者,或是協調者。如果,「這場會議是否會立刻做出決定?」「會透過什麼方式做出決定?」的規則很清楚,就可避免員工出現無止境、沒有目標的對抗。

開會進行時,員工可以針對事情,向同事甚至老闆提出對抗。英特爾鼓勵員工要有ADOPT(Addressing、Direct、Objective、Positive、Timely)的觀念,也就是,發現問題時,要以正面的心態,即時與明確的指出問題。

所以,要提出反對意見的人,不能漫無目的,必須準備好充足的資料與數據,標的要明確,意圖是為協助英特爾找到更好的解決方案。例如,「不應在行銷時,強調處理器跑多快,因為根據調查,九成以上消費者更關心買處理器做什麼,所以建議廣告行銷轉向為應用方案上……。」


討論時集思廣益,執行時方向一致
會議主持人(若是任務會議,通常是任務負責人)需要管理衝突,面對雙方衝突時,先試圖把雙方意見以理性字眼簡單複述,把參與者集中力再放在事情上討論。碰到人身攻擊時需要立刻制止。

若仍無法解決衝突,而此議題容許在下次會議中才有結論,主持人可以針對兩相爭執不下的個人,私下做一對一的會議,這是英特爾的文化,任何人隨時可要求不同層級與部門的人做這種討論。

若此議題必須在會議中做出決定,英特爾也有「不同意但承諾」的傳統,所有人都需要有共識,雖然你表達反對,但最後任務負責人做決定,你也須百分之百承諾支持,不能再私下表達不滿。任務負責人也會要求會議後,參與者必須把承諾內容與預計完成的時間進度,以電子郵件等方式,進行回饋與追蹤。

「像漏斗般,英特爾先集思廣益,讓大家充分討論,但進行執行時,就必須方向一致,有溝通,員工執行起來更有效率。」黃逸松說。

做對抗,很多人怕傷害同事與主管感情。黃逸松指出,英特爾已塑造這環境三十年,激勵新人對抗的最佳途徑,就是直接讓他們參加會議,看資深員工怎樣做。

而當員工認同,這(建設性衝突)是解決問題的最好方式,「就不會認為你是衝著我而來。」

而老是在會議上唱反調的人,會不會被主管「懷恨」,而在年終時拿到不好的考績?針對此,英特爾採三百六十度的考績制度,任一員工的考績是由多位同事、下屬、與長官一起打出來。

英特爾現仍定期將對抗方法更新,如近期也增加傾聽的技巧訓練,以讓被對抗者可以很快抓住重點,與反對者進行討論。這都能讓員工「吵架」的方式更精進、更有效率。




衝突管理的成功三要素

東方人以和為貴。衝突管理應用在台灣企業中,多是在碰到衝突該如何解決。而很難做到,像英特爾般積極性的運用,甚至去鼓勵它。

確實,衝突管理如果應用得當,是可以刺激組織創新力。但企業也不能一味仿效,衝突管理需要很完整的系統配套,才會達到功效。這需要三要素配合,第一,經營者的身體力行,如英特爾等於從創辦人以下,都表現出樂於接受對抗;第二,員工需要接受過專業的訓練,如面對衝突時,怎樣有效分析、歸納與延伸事情的本質,怎樣去協調衝突,甚至是仲裁。第三,組織的績效獎懲制度也必須配合,以免員工擔心因為產生衝突,而使考績被壓抑。

東方企業在管理上,仍無法把「人」與「事」明確切割。英特爾這種管理模式,在台灣非常少見,企業的成熟度必須非常高,員工在理智與情感的管理很好,才可能塑造出對事不對人的文化。
確實,衝突管理如果應用得當,是可以刺激組織創新力。但企業也不能一味仿效,衝突管理需要很完整的系統配套,才會達到功效。這需要三要素配合,第一,經營者的身體力行,如英特爾等於從創辦人以下,都表現出樂於接受對抗;第二,員工需要接受過專業的訓練,如面對衝突時,怎樣有效分析、歸納與延伸事情的本質,怎樣去協調衝突,甚至是仲裁。第三,組織的績效獎懲制度也必須配合,以免員工擔心因為產生衝突,而使考績被壓抑。東方企業在管理上,仍無法把「人」與「事」明確切割。英特爾這種管理模式,在台灣非常少見,企業的成熟度必須非常高,員工在理智與情感的管理很好,才可能塑造出對事不對人的文化。 (中央大學人力資源管理研究所所長林文政口述)


商業週刊 2006-06-05/曠文琪

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