一個三十七歲的台灣籍總經理,帶領美國百威啤酒打下大陸半片江山,不僅讓百威七年內收支打平,更讓一批大陸經銷商成為億萬富翁,他如何做到?

七月三十日,中國銷售量最大的青島啤酒與美國百威(Budweiser)啤酒簽定策略聯盟協議。未來,百威是否入股、甚至購併青島啤酒引起各界注意。百威進入中國大陸地盤,能夠與青島啤酒平起平坐,最大的功臣是來自台灣的百威大中華區董事總經理程業仁。程業仁不僅讓百威在七年內稱雄大陸高價啤酒市場,更創造了一批身價上億元的大陸年輕新貴。

八月的艷陽下,百威在武漢的啤酒廠儲存槽高高的豎立著,一箱箱大紅色的百威啤酒順著長江、沿著鐵路運往大陸各地市場。七年前,程業仁以百威代表踏上大陸時,這一切都是從零開始,這個才三十歲的台灣大學土木系畢業的台灣子弟,並不知道他將遭遇的挑戰。

一九九四年底,程業仁隻身由香港到上海創設百威在紅色大陸的第一個灘頭堡,當時中國各省市有八百家以上的本地啤酒,數十家的外國啤酒,整個中國幾乎是漂在啤酒海上。每個當地經銷商手上都有三、四個外國啤酒品牌。百威此時才切入市場,已慢了別人一大步,根本沒有人聽過「百威」的名字。程業仁到處拜訪經銷商都嘗到閉門羹,「冷板凳一坐就是兩、三個小時,根本沒有人要理我。」想起當初的情景,程業仁就搖頭苦笑。


不與低價混戰,售價高兩倍
教經銷商做生意、經營管理

大陸的啤酒市場開放得相當早,當時其他外國啤酒商的台灣、香港總經理,看到大陸經濟爆發成長,市場急速擴大,無不急著想搶占市場,一窩蜂的與本地啤酒合資設廠生產啤酒、不過濾經銷商、向市場倒貨,造成同一品牌的啤酒價格混亂,「他們一心想要做大,我一看這場混戰,就決定不做大,只朝向高價的利基市場前進。」程業仁說,一般大陸啤酒人民幣兩元,百威卻要價六元,足足貴了兩倍,成為飯桌上的高檔啤酒。

當別家啤酒公司只是扮演啤酒的供應商角色,拚命向市場塞貨時,程業仁反而嚴格篩選經銷商,教導經銷商如何做生意,「我們要求經銷商不只扮演送貨的大盤商角色,還要自己去開發直銷的客戶,市場才能穩固,但當時大家送貨都來不及,根本沒有人理我。」他只好選一些二線,但肯開拓市場的經銷商合作。一九九五年,溫州日清貿易公司董事長王真雲與程業仁合作時,他還開著一台二手車到處送貨,在市場做著小生意,如今身價超過上億元,動輒以高級賓士車接待客戶。

像這樣與百威一起成長的經銷商大陸各地還有上百位。因為百威,今天他們成為千萬、甚至億萬富翁,「如果沒有跟著百威做,我可能沒有今天,百威不只是批發啤酒給我賣,還教我如何經營管理。」三十六歲的王真雲說。跟著百威,這群經銷商學會了客戶、倉儲管理,甚至電腦化作業。

程業仁的策略就像「龜兔賽跑」中的烏龜,當一九九七、九八年大陸啤酒市場陷入非理性競爭時,百威堅持走自己的路,當時供應過剩加上東南亞金融危機,外商急於兌現退出,史上最慘烈的啤酒大戰開打,「當時競爭延燒到客戶端,有酒商為了獎勵Pub的服務員賣酒,光是蒐集該牌的酒瓶蓋換獎金,一個月就可以領人民幣兩、三千元(相當於薪水的四倍)。」百威啤酒資深總監李崇伯回憶說。一九九七年程業仁有一次到海南島視察,到一家Pub一坐下來,就有二十幾個外國啤酒促銷小姐圍上來,當時競爭激烈程度仍讓他記憶猶新。


不介入「越賣越賠」的價格戰
利潤不會隨銷量大而變低

大陸啤酒市場陷入一場混亂的土洋大戰,本地啤酒一瓶零售價僅人民幣兩元,占有絕大多數的市場,外國啤酒為了搶占市場,只好跟著大打價格戰,流血拚市場,雖然搶得了市場,卻賠了利潤,市場價格混亂,經銷商已做到無利可圖,「某些知名品牌一開始一箱賺人民幣二十元,隨著競爭激烈,一箱只賺幾塊錢,最後大家瘋狂倒貨,賣得越多,反而虧得越多。」一位大陸經銷商回憶起來仍然心驚膽跳。

相對之下,百威相當堅持控管市場的貨源,嚴格禁止經銷商跨區販售、進入量販店販售,「進入量販店就是價格戰,我們不參加任何價格戰,我向經銷商保證今天賣一萬箱賺一○%,未來賣十萬箱也會賺一○%,要嚴格控制市場價格,否則沒人會相信我。」程業仁說。

「在中國大陸市場,價格控制及品牌力是兩大行銷利器」曾經在中國海尼根(Heineken)啤酒做過市場經理、現任荷蘭乳牛中國區總經理李明說,如果價格做到崩盤,甚至經銷商拿到的價格比零售價貴,市場就做爛了,這時只有品牌可以補足,亦即代理這個牌子雖無利可圖,但卻可藉此代理其他有利潤的商品,他認為百威能夠立穩腳根,就在於價格、品牌雙線經營,不放棄任何一座城堡。

到一九九八年底,大陸啤酒市場已經做到爛掉,外國啤酒商因為中國總理朱鎔基的宏觀調控而紛紛賣廠外逃,本地各省啤酒商也因為市場大戰倒地不起,由最高峰的八百多家合併到剩下五百多家,外國啤酒更只剩下個位數,百威正好乘勢而起,接收市場,「事實證明,我們不求大的策略是正確的。」程業仁說。

經過七年的努力,百威在去年終於達到損益平衡,「我本來預計八年抗戰,沒有想到七年就可以完成目標。」程業仁安慰的說;百事可樂進大陸二十年仍未賺錢,百威七年就能夠快速賺錢讓外商視為奇蹟,百威預計今年全大陸的銷售量可以達到二十萬公噸,占有大陸高價啤酒市場五○%以上的市占率。

李明看過太多在大陸殺進殺出的外商,仗著外國的成功經驗、豐富資源,一進大陸就好大喜功,舖天蓋地的鋪貨、做促銷,以為中國大陸像美國一樣是一個完整的市場,「在中國要求大,注定會失敗。」他斬釘截鐵的說。其實中國是由不同的小市場組成的,每個市場都高度差異化,沒有實際進去不會了解,他認為,程業仁在華中打下基礎後,才按部就班往華北、華南、長江上游擴張,走得自然比其他想一夕之間搶占市場的外國啤酒商穩。

「我不為市場占有率犧牲利潤,不讓長期投資、培養市場成為虧損的藉口,是大陸百威能快速獲利的主因。」程業仁坦白指出。

從美國的跨國企業總部到台灣地區總部,再到大陸開疆闢土,「別人的職務是越做越高,我是越做越低,因為我知道要做CEO(執行長)就要回亞洲,並且親自投身做sales(業務)。」程業仁說,經過七年的付出,程業仁終於在大陸啤酒市場中殺出一條血路。雖然百威去年只有十七萬噸的銷售量,「未來兩、三年才是我們真正開始爆發成長的關鍵時刻。」程業仁充滿信心的說。 


商業周刊 2002-08-26/周啟東 



百威啤酒大中華地區CEO─程業仁

跨國公司會找什麼樣的人擔任大中華區的 CEO?今年37歲,來自公教家庭、看起來非常 smart 的程業仁,有著一股領導人的氣質。八年來,百威在程業仁的帶領下,讓百威啤酒變的「Drink ability」,成為大陸近年來異軍突起的跨國企業。他敢衝、敢要敢給的性格,創出百威優異的表現,很受美國總部的賞識,從剛來時的地區經理(Regional sales Manager),還稱不上Regional Director,七年內升任為大中國董事總經理,還包括香港、台灣都納入他的版圖。


到大陸從零開始
程業仁,台大土木系畢業,後來到美國念財務 MBA,畢業後留在美國工作,四年後再到香港做外匯、短期債券;他對數字非常敏感,「快速、準確」是他的專長,然而,他卻決定選擇跨出原本擅長的領域,因為他發現在台灣大部分的 CEO 都是從 marketing 出身,很少有財務出身,於是選擇從 Philip Morris 萬寶路香菸做起,這是他與消費品接觸的開始,這對一個不會抽煙的他來說,無疑是一項挑戰。

二、三年後,大陸市場深深吸引了他,離開香港來到大陸從零開始。

「要找一個總公司很有實力,在亞洲卻是小公司,因為我追求的是個人附加價值的提升。」正因為這樣的理念牽引著程業仁,他選擇了Anheuser Busch(簡稱AB公司,
是百威的母公司)這個舞台,一待就是八年。

面對當時中國正處於一個打殺的市場,程業仁以「開荒牛」來形容自己,「一個人什麼都做,校長兼撞鐘,從找人開始,找辦公室到經銷商都一手包辦。」這位工程背景出身的年輕人,儘管已有財務、行銷的經驗,似乎還差了一項 sales,「你不做 sale 很難往上升,特別是中國市場,因為不瞭解 sales,數據報表做得再好,做決定的還是別人,他希望自己是最後做決策的那個人。」


「要總部投資,成功是由一連串的小成功所建立的,剛開始從小規模做起,分析出利弊得失,這個經營的過程非常重要,特別是對一個有基礎的公司而言,應該以經營一個新的本地市場出發。」程業仁說道。

很多企業剛進中國市場時都賠錢,當地經營者就會找藉口,「長期投資本來就該賠錢。」可是對YR而言,藉口不切實際,正確的數字分析才是企業轉虧為盈的致勝關鍵。「每次開會時會拿一整本書,一個個program用數字講清楚,雖然今年賠錢,告訴總部何時才能賺錢,不是你相信我,我就能辦到,而是用數字來說明,我的 action plan在哪裡?」


佈置完善的經銷網絡
猶記 1995 年,大陸的經銷體系多半是批發模式,就像台灣迪化街,不會送貨到門,而是直接批貨給二、三級銷售點,缺點是:無法有效掌握零售點,銷量起落都不知道,所做的促銷無法有效推行。此外,中間透過很多中間商,每個人都要有利潤,中間的價差很容易亂。

有鑑於此,百威事先統計全中國經銷商的數量,計算出每個經銷商的經濟規模,以及他的預期銷量、成本所在,確定這樣的 business model 都能讓經銷商賺錢,再去找經銷商,要求他們只要維持 50 家或 100 家零售點即可;這就是YR「從點的成長到線到面」的策略。

直到1998年百威成為全國性品牌時,又是考驗管理經銷商以及經營渠道的時候,程業仁強調,有幾個基本原則要注意:「你的溝通及方向性要很強,要讓經銷商知道我們要一起往東走,就要一起往東,你要往西,合作關係將會終止。用深入淺出的方式讓經銷商知道你的策略是什麼?」

「第二點,你的底線要很清楚,什麼不能做,違反了底線絕不手軟,那怕是短期的銷量犧牲,也不在乎,不能用銷量來威脅百威,一定要有這樣的決心。」

儘管不能限制經銷商只能賣百威的產品,為了維持與經銷商的合作關係,程業仁設計一套「價格利差」辦法,單位毛利比競爭對手高出許多,雖然少賣,但賺得多,「回歸市場經濟定律,經銷商是做生意的,他自己會去計算何種對他有利。他看到你的品牌在動,價格又穩,自然會把資金投注在你身上,即使不去限制經銷商只能販售百威啤酒,但現在一百家中有 95 家以上啤酒類只販售百威,可見當初的策略是奏效的。」程業仁說道。


過去的成功是未來最大的敵人
對於「目標達成」,程業仁非常堅持。雖然每年對各區所定的目標總高出許多,但在彼此交換意見後,通常能達到共識,一旦目標確定後,他聽不下任何的藉口,「你絕對不可以找很多理由,只為了解釋自己達不到目標,他無法接受。」儘管他對目前的成就感到驕傲,但,他深深懂得,昨日的成功不等於明天的成功,一味沈湎過去的輝煌,就是衰落的開始。

所以在一些公開場合中,仍不忘告誡主管們,「過去的成功是未來最大的敵人」,或許在場的人士都會嚇一跳,心想,公司的業績持續成長,所有人員的組合在最佳狀態,怎麼會有問題?可是,程業仁卻認為這正是危機所在,企業在成長一個階段後,往往會因為自滿而開始走下坡。他時時提醒大家,不可以放棄創業的精神而守成,為了公司長期發展,必須在下坡來臨前,先創出另一個高峰。


借重大陸經驗輸出台灣
程業仁處處展現其「不服輸的個性」,甚至會被冠上「霸氣」這種負面評價的形容,他卻一點也不認為如此,正因為那副信心十足的模樣,反而讓經銷商覺得跟百威合作才是明智之舉。他知道,不這樣做百威無法在幾年內立足大陸市場,更重要的一役卻在台灣,如何把這股「不服輸的個性」帶到台灣,將是百威下一個勝負關鍵。本來程業仁只擔任中國區的總經理,從今年一月起台灣開始納入其管轄範圍,最主要是希望借重他的大陸經驗輸出台灣。

程業仁預估台灣未來二、三年會走像大陸 1995 至 1998 年的情況一樣,啤酒市場將掀起價格戰,整個業界利潤會下降,大陸啤酒陸續進入台灣,大陸啤酒可以把毛利押到最低,受到衝擊最大就屬進口啤酒,「清楚看出自己的定位,自己的機會點與成長點在哪裡。」程業仁如是說。事實上,程業仁認為,大陸啤酒進入台灣不見的是件壞事,他倒覺得可以藉此把忠誠台啤的那群人打散,「他們在幫我們養消費者,重新洗牌,以便再次站起來。」

回想八年來,從香港到大陸,從不懂推銷,到兩岸三地的最高領導者,他讓百威從賠錢到今天獲利,百威儼然成為外商啤酒第一品牌,在面對競爭如此激烈的中國,前有地產啤酒,後有其他合資啤酒的夾攻下,如何讓百威的成功不會停頓、繼續成長,成為他下一個目標。


2002-08/范碧珍

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