輸在信任,也贏在信任。一生打過無數仗的名律師陳長文、李念祖、劉紹樑……,因為員工涉嫌盜賣客戶託管股票 30 億元,讓理律幾乎破產,30 億元的背叛,三十天的天人交戰,他們如何再度用「信任」化解所有危機?

11 月 18 日,剛好是理律法律事務所資深合夥人陳長文六十歲生日,這個華人世界最知名的大律師,剛為自己打完人生中最重要的一仗。

一個月前,驚爆理律員工劉偉杰盜賣客戶新帝公司(SanDisk)託管股票新台幣 30 億元,這個華人最大的律師事務所在完全無預警下,連錯愕都來不及,就必須進行「生死」談判。

大律師居然要為自己打仗,打的又是自己的未來,連做夢都想不到。由陳長文領導的「危機處理小組」,最後在二十四天內與新帝達成協議,賠償 8600 萬美元度過難關(先賠 2000 萬美元,約新台幣 7 億元)。

理律危機,輸在信任,也贏在信任。

30 億元的背叛,很多人認為是理律的「信任」文化,讓劉偉杰有機可乘;但不可思議的是,在幾乎崩潰的信任危機中,理律居然沒有背棄信任,反而用長年對客戶、員工累積的「信任」,化解了危機。

10 月 9 日,理律員工首次發現 10 月初才留職停薪的劉偉杰,涉嫌盜賣新帝的 30 億元股票,一路追查到 10 月 14 日,發現事態嚴重,「真是兵慌馬亂,我來理律十八年,從來沒有受到如此大的衝擊,」主攻公司法、公司治理的理律合夥人劉紹樑至今都不敢相信。

眼前的理律,第一要面對的是「信心危機」。理律人最引以為傲的就是信任文化,但是劉偉杰卻濫用理律的信任,讓理律人根本不知道該再相信什麼。

沒有信任的理律,怎麼活?要怨要恨要放棄?所有念頭閃過後,陳長文堅定地跟伙伴說,「我們原來是什麼,就是什麼。」理律不能因為劉偉杰的背棄,背棄對人的信任,對客戶的信任,不管賠不賠得起,即使是 30 億的天文數字。

理律是因為信任,成為全球華人最大的律師事務所;因為信任,擁有中外上萬家客戶,國內所有重大金融及投資法規,幾乎都來自理律。「沒有信任,就沒有理律,」陳長文說。

10 月 15 日,理律資深合夥人徐小波和發言人蔣大中,正式對外宣布發生重大盜賣案情,各界嘩然。

當問題排山倒海而來,理律的「信任」招牌卻意外發生效果。不但得到員工全力支持,客戶的反應也出乎意料,不但沒有一個客戶跑掉,而且還有客戶願意簽四年約,助理律度過難關。

驚慌中,背後還有更大的「責任危機」。在法律上,一般公司企業賠償,只負有限責任,律師卻要負無限責任。

無限責任就像掉進深淵。眼前兩條路:究竟是宣告破產關門大吉,還是勇敢承擔 30 億元的債務?

理律的律師們陷入了天人交戰。沒有一個律師不知道,選擇直接破產,損失絕對最小;如果要扛起責任,扛的絕對是一個天文數字。

雖然賠償金額高達 30 億元,五百個同仁站在一條船上,「因為我們知道,如果選擇逃避,就像劉偉杰一樣,我們的良心一輩子過不去,」李念祖說。

即使良心過得去,馬上又出現更大的危機,30 億元哪裡來?理律雖很賺錢,平時責任準備金提撥高達九位數,超過1億元,但是面對巨額賠償,加上理虧,理律幾乎沒有談判籌碼。

即使案發了十多日,仍有同仁不敢置信地說,「我多希望明天早晨醒來,發現這只是一場惡夢。」

10 月 20 日,理律開始最艱鉅的一場談判。這次不是為 IBM、為 SONY、為歐洲高鐵、為中華民國國防部打仗,是要為自己上戰場。「千頭萬緒湧上心頭,」陳長文說。

危機處理,第一要搶時間。

新帝是美國上市公司,面對如此龐大的業外損失,必須要在期限內向美國證期會報告;對理律而言,如果不抓緊時間,解決債務問題,骨牌連鎖效應下,其他上萬客戶也可能一夕信心崩盤。

「雙方都是進退維谷,這場談判就像是華山論劍,必須要高手對招,」劉紹樑形容。

時間一分一秒過,新帝基於對股東負責,一定要在最短時間追討回最大的賠償利益;但是理律再有錢,也不可能一下子賠出 30 億元,拿不出 30 億元,理律一樣關門大吉。

拿不出 30 億元的理律,靠什麼賠?

在最後的關頭,雙方達成協議:在簽約第一時間內理律先賠 2000 萬美元,另外 4800 萬美元用信用狀作保證,分十六季、四年償還。不足的 1800 萬美元,理律願意以十八年,每年提供100萬美元用在法律服務、公益慈善和教育上,以補償新帝的
損失。

化解時間危機的居然也是信任。幾乎破產的理律,剩下的唯一資產就是多年在信任文化下累積的信譽,沒想到新帝居然認同「法律服務」及「公益慈善」這種無形資產,願意代抵做為賠償。


人是有價資產
之前從來沒有一個企業賠償,敢用知識勞務作價,也沒有一個企業賠償,會設計共同負起社會責任。在新帝與理律達成的協議中,卻出現了第一宗的以法律服務、教育及公益慈善代替現金賠償。

「理律不愧是理律,也虧得理律才能談得出來這樣的協商,」一位金融界高階主管說。「如果沒有信任,誰會願意以十八年來抵債,」這位金融高階主管說。

理律賣的是知識勞務,新帝賣的是 IC design 的知識產權,兩者同樣都是知識工作者。「Dr. Eli Harari(新帝CEO)懂得人是最重要的價值,」劉紹樑說。

其實整個案件,不單是劉偉杰個人的犯罪行為,也可以看出社會價值的混亂。「我最難忘的是看到兩個高手,對推動社會進步信念(指信任文化)的堅持,惺惺相惜,」劉紹樑說。

新帝是世界上屬一屬二的快閃記憶體(flash momery)製造公司,平日在美就常辦各項公益講座,Harari 是創辦人兼 CEO,學物理的 Harari,也是《富比士》雜誌選出的最有價值的 CEO之一,是理律眼中可敬
的客戶。

陳長文不苟言笑,但瞭
解陳長文的人,都知道他有最人性的一面。陳長文獨子「文文」,先天腦性麻痺,陳長文 2000 年接下紅十字會會長時,也曾自許自己是「地獄中的天使」。

這次十八年法律服務及社會公益作價的概念,就來自陳長文。

某種程度上來說,這是一個賠償,一份契約,「但是能談得像一份公益企劃案,把商業價值提升到公益價值,真的是太棒的idea,」劉紹樑說。

「理律與新帝所創造出來的模式,是很重要的一種價值,在未來的社會中,信任、道德、公益都會變成一種有價的無形資產。」前證期會主委現任公司組織研究發展協會理事長呂東英說。

雖然歷經劉偉杰 30 億元的背叛,但是理律自始至終,從不懷疑自己的「信任」文化。

在理律一系列的新聞稿中,處處可見,「我們不會失去對人的信任」;「如果是任何人都不信任,任何事都不可能做。」

1940 年代就在上海灘成立的理律事務所 Lee And Li,「我們的專業就是建築在信任上,」陳長文說。

法律服務靠的就是人,失去了對人的信任,理律根本無以為繼,「如果不是相信,客戶為什麼要把最機密最隱諱的事情交給你,」李念祖問。

走進理律,可以看到四處都是中國風的裝飾。一位熟知理律企業文化的律師分析,理律表面上看起來是美式合夥人作風的律師樓,內在長久以來卻是中國式的溫情文化。

外界很難想像,即使劉偉杰犯案至今,給理律捅出那麼大的紕漏,但是在陳長文口中,劉偉杰只是一個做錯事的「孩子」。

理律三大掌門,不論是主管訴訟業務,行事嚴謹犀利的陳長文;或是擅長金融、資本市場,溫和慷慨、被稱為「徐伯伯」的徐小波;或者是負責智慧財產權相關業務的理律創辦人李潮年之子李光燾,而雖然三人性格各異,但是「以人為本」的管理風格,則一向是理律的招牌。

「理律在業界,道德的要求非常高,任何有利益衝突的案子,一定會轉給其他事務所承辦,」律師李復甸說。

理律至今不允許接案「分紅」制度,就是怕太過利益導向,把專業用在非智慧上的競爭。

事實上,理律一直在有系統地建置「知識管理」機制,希望除了法律專業外,也能提升管理素質,甚至期許自己能為其他地區華人律師事務所分享經驗。

這樣的自我期許,遇上了劉偉杰事件,難怪陳長文「覺得很丟臉」。


內控人性的貪婪
信任雖然重要,但是內控永遠是抵擋人性貪婪的第一線。太過信任,畢竟讓理律險些致命。中華民國內部稽核協會理事長長黃慶森說,「領導者的風格,常常就是第一大風險,理律最大的問題就是完全信任,反而製造了貪婪的機會。」

「機會、誘因、合理化,就是舞弊金三角,」政大會計系教授馬秀如說。

溫情文化有時是最低成本的管理方式。理律經營長達三十五年,但當變成五百人的大公司時,公司的內控也像溫水煮青蛙,失去應有的警覺。「當一個案子能讓一家公司元氣大傷,甚至一夜之間倒閉,可見完全沒有風險評估,老大常是內控的致命風險,」黃慶森說。

根據國外統計,舞弊案件經由內控能查出的機率只有 11%,「有內控都不見得完全設防,所以更不可不做,」內稽協會祕書長蘇淑美提出警告。

從一個月前的信任危機,到一個月後化危機為轉機,雖然最後仍然靠對人的信任扳回一城,但是理律堅持的責任與信任,「都是不可承受之重,」李念祖說,「我現在終於深刻瞭解合夥人——partnership 這個字,伙伴真的要站在同一條船上(ship)」。

因為新帝的信任,因為員工的信任,理律順利度過破產危機,「現在每接一個案子,責任兩個字就流進我的血液裡,」長年在東吳兼課教法律的李念祖,經歷這場風暴,對律師的角色與責任,有刻骨銘心的體認。

為何所有人性試煉,可以輸在信任,也可以贏在信任?「就是相信。若你現在再問我會不會對人失去信任,我告訴你,我從未放棄過,以後更不會放棄。」陳長文斬釘截鐵地說。


2003-12-17 遠見資料/成章瑜


理律法律事務所主持人 陳長文:我們不甘心!

儘管彼此飽受衝擊,受害的新帝公司反而決定和理律建立更長期的合作關係。總裁 Dr. Eli Harari 特別發表聲明:「感謝陳長文律師不眠不休的努力與領導風格,促成協議。」副總裁 Charles Van Orden 也指出,他們不相信一個害群之馬,得以改變理律過去三十五年建立的穩固信譽。

Q:可否談一下,理律事務所一發生劉偉杰事件時,你個人的感受?
A:怎麼說呢?這也許得從理律是怎麼看待自己談起。理律一直想做一個企業的典範,除了盡力本業外,很多同仁包括我自己也從事教職,把作育英才當成一種樂趣;我們也做研究,例如告訴別人企業經營和法律的關係、法律和科技的關係、法律與倫理等等;我們也積極參與公益活動,希望理律是一個對社會有貢獻、有價值的企業……。

我喜歡這個工作,也樂在其中,但突然間,有人告知這件事。好像我本來很舒服的在泡溫泉,突然被一盆沸水澆在頭上一樣。第一秒鐘,我的腦袋是一片空白,反應不過來;第二秒鐘,我覺得那不是真的,我不相信會發生這種事;第三秒鐘,我感到很丟臉;第四秒鐘,我意會到狀況的險惡;第五秒鐘,我開始認真的盤算,要如何面對這個危機。

一瞬間中,我的腦袋跑過很多很複雜的感覺。這大概就是所謂的「百感交集」吧!


Q:接下來你要怎麼處理這個險惡狀況?
A:嗯!怎麼處理?好像只有兩條路,一個是關門,一個是繼續。只是對理律來說,要選哪一條路,答案是很清楚的。那就是,一定要堅持下去。

說起來,關門可能是損失最小的方式,但卻是最駝鳥的方式。理律成立至今已超過三十五年,就因為一個人,就因為一件事,三十五年盡作煙塵,我們不甘心,也無法接受。

何況我們還有五百多位同事,他們和他們的家人生活所寄,也都繫在理律這兩個字的身上,理律對他們負有很深很重的責任。


不因出事,就辜負客戶信賴
還有,我們真的捨不得這辛苦建立的聲譽就這麼放下,客戶對我們的信任、社會對我們的肯定等等,就像我在第一個問題裡回答的,我們很喜歡,也以身為理律的一分子為榮。失去了這個讓我們可以踏實工作、服務社會的舞台,真的很難就這麼捨得。

最後,是我們對新帝公司有責任,也對其他客戶有責任。受人之託,忠人之事,新帝公司信任理律,把事情交託到我們的手中,我們不能因為出了事,就辜負新帝的信賴,就讓所有信任理律的客戶失望。


當然,也不是我們一廂情願說,要繼續,就可以繼續的,因為情況真的很危急,我們也會擔憂,那麼龐大的損失,會不會蓋過我們的能力限度,讓我們即使想繼續也無力支撐。還好,後來的發展,還算順利。


Q:事件發生後,理律的客戶反應如何呢?
A:我想,剛開始一定會擔心吧,但這種擔心倒不是對理律的專業不信任,而是多數客戶的擔心和外界一樣,是擔心理律能不能承受財務壓力,能不能存活下去。因此,我們必須很明確的讓客戶對我們的危機處理能力產生信心,相信理律可以繼續經營下去。

理律對這件事的處理態度很謹慎,事情一發生,我們就寄出信告訴所有的客戶發生這件事;然後,我們也在最短的時間內,將應變的想法告知新帝和其他的客戶。不到一個月,我們和新帝就達成了協議,明快地使這件事暫告一段落,這快速的反應,可以解除客戶對理律是否承受得住衝擊、繼續經營的疑慮。

或許還是有人會懷疑,類似的事情還會不會再發生?在這裡,我可以明確的說,絕對不會再發生。因為像實際接觸、保管客戶股票或金錢的事情,在經歷這次事情之後,理律確定不會再接受類似的委託,我們會更專注在法律服務的本業上。


Q:和新帝公司的談判算是一個成功的範例,你認為是什麼因素使你可以做到雙贏?
A:我不敢說這是「雙贏」,只能說是處理得還算圓滿,而最主要因素就是「信譽」。

在我們和新帝的協議中,除了分兩段賠償新帝損失(包括已付的2000萬美元和分期償還的4800萬美元)之外,新帝肯定我們,願意繼續用我們的服務十八年,每年100萬美元的額度。這很不容易,如果不是理律建立了良好信譽,根本不可能達成這部分的協議。

另外,我們長期在社會公益參與上的努力也得到新帝公司的肯定。當新帝公司曉得理律和紅十字會曾有過的公益合作,當我們告訴新帝理律已經執行多筆教育計畫,做公共政策、做教育、管理、科技,這些事我們在台灣做,也在中國大陸做——教書、上課、給獎學金、辦辯論比賽等。我們很高興新帝能夠瞭解理律這個部分的理念,顯然,這和他們的企業文化也能夠契合。


危機處理五關鍵
Q:你處理這次危機的關鍵點有哪些?
A:第一是要認清形勢;第二是要能耐受壓力;第三是要確定自己的能力限度,不做超越能力的承諾;第四是,要掌握時間,要繼續維持住客戶的信心;第五,要知道自己的價值,對自己有信心。這幾點,看起來我們都有做到。

如果新帝給理律的壓力大到我們不能接受,破局的話,理律就會垮。新帝只要向美國證期會報告:「理律沒有談判誠意」,或者「理律有誠意,可是金錢不夠」,其他客戶看到理律無力還錢,就會失去信心,全部的客戶都會走掉,理律就撐不下去。這個形勢,我們必須先認識,也要讓新帝認識,因為,新帝也不希望理律垮掉。所以雙方都要能耐受壓力,不因壓力破局。

而我們也要很清楚自己的能力範圍,不做超過能力的承諾。道理很簡單,如果我們做了超出能力的承諾,那麼最後的結果是無法履行承諾的話,那麼就算承諾了,也沒有意義。

而這點也要讓對方瞭解,認同為什麼有些地方我們很堅持。

最後,必須在很快的時間內解決問題,時間拖長了,客戶的信心會動搖,這對理律是不利的。而新帝公司也必須對投資人交代,得在最快的時間內談妥解決方案。

特別值得一提的是,其實在過程中,我們和新帝也發生過一些齟齬,特別是新帝在我們提出賠償計畫後,仍要理律的合夥人負連帶保證責任。

嚴格來講,從新帝的立場來說,這樣的要求無可厚非,對他們而言,這是一個保護。但對理律而言,我們實在不能接受,理律事實上已盡最大的努力在處理善後。這樣的要求,對我們而言是尊嚴的損害,很多條件好談,但理律的尊嚴是無法讓步的,這是我們對自己的堅持、信任與期許。

由於我們對尊嚴的維護相當堅持,雙方一度面臨破局的危險。還好,新帝公司最後能諒解理律的處境,不再堅持要連帶保證。


Q:有人說理律成功在「信任」,敗也在「信任」,這件事發生後,你仍然對人性樂觀嗎?
A:理律扎根三十多年,靠的就是信任,不可以因為這次事件,就放棄我們的核心價值。對人的信念我們不可能放棄。

其實,對這位同事我仍然希望他趕快回頭是岸,不全是為理律,也是為了他自己。我會希望他真正想清楚他要做什麼?

他才不過四十多歲,他還要躲到七十歲,難道他天天不做人嗎?他要 20 幾億的錢幹嘛?就算自首後得坐幾年牢,至少還可以重新開始。


Q:同事的士氣呢?這次事件後,你對同事有什麼期許?
A:同仁們很團結,也表現出堅強的向心力。

然而,雖然我們和新帝達成了協議,但衝擊仍在,我希望伙伴們不要掉以輕心,不要有就此太平無事的錯覺,我們還是得面對很多的挑戰。無可避免的,理律將會面臨短期與長期的調整,這談起來很複雜。


信任和建立制度是不衝突的
就如前面我所說的,我很確定,不能失去對人的信任,那是理律生存的命脈,但這不表示理律沒有反省能力。

我讀過一些評論,因為我們仍很強調信任,有些朋友會擔心,是不是表示我們不知道反省制度面的瑕疵。基本上,我覺得信任人和建立制度是不衝突的。

其實,我們一直把建立制度這件事放在心上,兩年前,理律開始全面進行知識管理方案,包括財務、資料、檔案、人事、客戶系統等等。

例如其中有一個利益衝突的系統,我們有很多的客戶,今天我代表你、明天我代表他,萬一客戶間有利益衝突,是對立的當事人,這時我們就不應該同時接受兩邊的委託。

有人或許會說,反正有客戶就好,但這是不負責任的作法,一定要避免。如果理律規模不大,這問題也不大,因為你很容易知道自己接了哪些客戶,他們彼此的利害關係如何,很容易進行判斷。

但我們的規模很大,大有大的好處,比方說比較容易建立共享的資源,有規模經濟,也較能夠透過細密與專業的分工,全方位地照顧到客戶的需求。但相反地,大也有大的盲點,不同部門間的協調連繫會比較費力,這就需要靠制度去補強。像利益衝突的問題,如果沒有一個好的系統或作業流程來控管,對理律就會形成困擾。

反映到這次事件,我們可以仰賴制度,仰賴知識管理系統的建立,來做好內部控管的工作。譬如說包括授權書的格式是什麼?在什麼狀況下可以出什麼樣的授權書?另外,什麼狀況之下,只要涉及有價證券,就應有怎樣的管理制度,否則我不准你建檔等等。雖然這也不能百分之百的防止問題發生,但至少可以降低風險。

只是,話還沒說完,我們的制度還正在精進,就發生這件事,實在是很諷刺的一件事。

回到對同仁的期許上,在信任不變的基礎上,大家必須重新檢視我們已相當程度習慣的作業流程、制度及企業文化。如果,在這次事件後,理律有一些制度變革,大家必須瞭解,我們的出發點並非不信任,而是更信任,信任制度、也信任同事為了保護客戶及理律按照制度所採取的必要措施。

所以,多關心其他同事的工作內容,也接受別人的關心,這不是不近人情,而是更加通明達理。


Q:有人會想:劉偉杰是一天、兩天變壞的嗎?還是理律在對員工專業道德控管的重視不夠呢?
A:有人會說,「這孩子的爸是通緝犯,陳先生你知道嗎?」我不知道。即使我知道,也不會影響我對這孩子的信任,他的父親是他父親,他是他,沒有理由用他父親的行為來評斷他。到今天我還希望他回頭是岸,並不恨他。但是他的確犯了一個嚴重的錯誤。


因為不甘心,更要往將來看
Q:在你最困頓、最累、最苦的時候,是什麼信念支持你?
A:我會想到我們對自己的期許、對律師事務所的期許、對社會的責任。不甘心就因為一個人,把幾十年累積的東西統統化為烏有。

人應該往將來看,換個角度來說,我們也希望所有的華人世界的律師事務所,可以從理律學到經驗。聽起來好像很冠冕堂皇,但我們是真心這麼想的。其實理律的經營哲學很單純,我們向來兢兢業業的做好本分的工作,也很努力的善盡社會責任,希望我們的一些努力,能夠得到社會的肯定,也能夠成為其他事務所切磋的模式。

總之,這次的事件,我們會當成一個學習,雖然代價很大。絕不會因此動搖我們對人對事以及對社會的信念。 (王聖莉整理)


2003-12-17 遠見資料/刁明芳


走在危機之前
零危機處理三步驟:
一、界定危機:認識危機,並把可能發生的危機狀況加以界定(Define)、釐清。
二、列出危機:列出導致危機的各種狀況(Sequence of Events)。
三、PDC 解決法:將所有的危機狀況,一個個整合分析,以科學化的風險評估,預測各種危機的發生機率,再來就個別狀況進行 PDC:預防(Prevention)、偵測(Detection)、矯正(Correction)。

「為什麼?為什麼我不會成功?」這是一般人常問的問題。

的確,每個人或每家公司都有追求成功的計畫,也都有實現成功的策略及目標,但是為什麼最後真正成功的少之又少?在成功與失敗之間,是不是隱藏著某種關鍵或訣竅?

其實,轉機與危機,一字之差,天淵之別,關鍵在哪裡?就在於你如何找出可能的危機,予以預防及處理。

首先,建立「從小危機防範大危機」的觀念。小危機常常發生,其實它們是很好的徵兆,因為可以告訴你整個危機預防機制有了漏洞,通知你往哪個方向抓漏。如果當初在小危機的時候,你就開始研究為什麼會發生問題,為什麼既有的危機預防系統沒有發現,藉此全盤檢討危機預防及處理系統,把漏洞彌補起來,將來就不會發生大危機了。

其次,培養危機意識及能力。危機意識,就是能深刻體認到:寫出成功的模式並不代表你能達到成功,真正能達到想像中的成功境界者,只有十分之一,其餘十分之九,大多因為出了某個狀況而無法控制,結果造成了失敗。

注意,危機預防及處理的最大陷阱:「主觀」「局部化」。舉例來說,1996 年,TWA-800 發生了不幸的墜毀意外,當時大家都覺得一定是機上被放置了炸彈,全部的調查人員都往炸彈的方向研究,機場所有可能讓爆裂物過關的漏洞也都補強了。等調查了三、四個月以後,沒有在機體中找到任何爆裂物的蹤跡,才研判一定是別的原因;其他的原因,則包括零件、維修、設計等問題,但此時要再回頭往設計的方向調查,機體很多都因時間太久而氧化了,找不到任何的蛛絲馬跡,此事最後成了一樁無頭公案。

最後,將危機預防系統化。危機預防系統化最重要的,是把成功道路上所有可能發生的危機都寫下來,再指派專人負責監控。同時,由於情勢多變,每隔一段時間,就要對可能發生危機的狀況重新檢討、評估,看哪些危機是不是已經開始了,哪些需要進行處理,危機的可能狀況是否需做增刪。

我們必須深切瞭解,從設定目標,到達成目標的過程中,其實是危機重重的。最重要的工作,是找出這些可能的危機,然後一一預防。而危機發生時,也要有一套完整的方法來處理,才是打開成功大門的金鑰匙。


2003-12-17 遠見資料/邱強 (作者為國際危機處理專家、現任美國績效改進公司總裁)

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