1994年以前,大陸航空已有兩次申請破產保謢,公司股票跌至三點二五美元的價位。

1995年開始,公司股價狂飆至五十美元,連續兩年獲旅客票選為最滿意的航空公司。執行長葛登.貝紳以一年半的時間,憑藉著一份執著,帶領公司直攀高峰,堪稱本世紀末最精彩、最傳奇的成功典範。

以下內容摘自大陸航空重登高峰的傳奇故事──《新反敗為勝》,讓葛登.貝紳告訴你,大陸航空是如何獲救的。

一、有志者事竟成

事實上,在我接手之前,我們已跌到了谷底。我們有的只是:可怕的服務、士氣低迷的員工、極少又憤怒的旅客,而且也沒有錢。然而,自從我到任之後的幾年之間,就憑著同樣的人、同樣的飛機、同樣的城市與機場,我們卻變成了最棒的航空公司。我要強調的是,在我們這些變革之後的原則,其實是再簡單不過了,也許你的祖父母在你小學三年級之前早已都告訴過你了,問題是人們很容易忘記,我寫這本書就是要提醒你這些原則。

二、成為有力的領導者

我幫你提出第一個重要的問題:「 這是誰的問題?」我告訴了你,我和我的同僚幫助大陸航空的人決定,是誰的問題導致如此迫在眉睫的崩潰,應該如何避免。我也解釋了,我和葛瑞格.布瑞尼曼如何帶著「前進計畫」而來,它和任何改革計畫一樣都包含有行銷與財務計畫,而且也提示了大陸航空所有問題的本質。但是,它還更進一步地提出了公司的真正問題所在,這些問題導致了行銷與財務的問題:公司的蹩腳產品,以及可憐又不快樂的員工。

對我們以及任何事業的主要關鍵是,你不能只單獨應付一兩個問題。大陸航空有差勁的產品與不快樂的員工,因此它就不會有顧客,也就不會有錢。你就算使盡世界上所有的行銷與財務把戲,都無法讓公司敗部復活;一家公司的成功,絕無例外地,是因為它的產品顧客需要,而且它的員工樂在工作。因此,我和葛瑞格帶著計畫而來,並讓它在大陸航空奏效。

似乎每個人都認為「前進計畫」的構想很棒,但是由於公司實在已病入膏肓,再棒的構想也難以執行。對於誰來出面領導的問題,我們和董事會周旋了番,我並明白表示:如果沒有任何一位領導人出來負責,我和葛瑞格再好的構想也不可能落實。大陸航空需要一位核心領導人。我相信,馬車是停或走,完全繫於在上位的人。我強力堅持我的看法,最後並讓識者信服,於是我成為高居上位的人。

三、行銷計劃:以飛取勝

「前進計畫」的第一階段其實非常簡單,我們決定停止所有虧錢的業務。然後,我們把大陸航空的所有飛機漆上相同的顏色,如此,讓大陸航空看起來真正像是一家航空公司。

我們決定開始飛航旅客想要去的所有地方;我們也恢復了極受好評、前幾年才廢除的「老主顧累計哩程計畫」。我們向那些被我們疏遠的旅行社、業務夥伴以及顧客們道歉,並向他們展現我們將更努力以赴,重新奪回他們生意的決心。

我們的信念是,我們已經專注於降低成本很久了,這端賴將顧客的需求置於第一優先。我曾說過:「你可以做塊便宜卻沒人要吃的披薩(指沒有起士的披薩)。」我們於是把起士放回了披薩的麵餅上。

我們根據「第五排試驗」開始推動業務。對於任何我們想增加的新業務或要淘汰的舊作法,我們都必須從一般顧客的觀點來考量,也就是坐第五排的旅客,來瞭解新制度是否能夠改善他的搭乘品質,是否有附加價值,評估他是否願意額外付費來獲得這樣的附加價值。只要我們記得凡事都像顧客一樣來思考,顧客就會喜歡我們的設想。

四、財務計劃:綢繆未來

我們知道,如果不能撙節財務的話,我們必然破產。我們並不想落到那般田地,因此竭盡所能地變革。我們重新議定貸款、設法擺脫條件不良的飛機租賃合約並向供應商討回了款項。我們誠實地告訴我們的債權人,我們打算如何償債,並使他們成為齊心改善的夥伴,而不是敵人;我們也誠實地告訴員工,為什麼以及要延到何時才能夠調漲薪資 ,而紓解了他們的憤怒;我們也藉著信守承諾,來證明那只是展期而不是取消,並展現了我們的誠實。我們接下了一家資金出血的公司,而成功地將它止血了。

我們建立了一套系統來精確估量我們的資金,替代以前那套讓人對自己有多少資金永遠一頭霧水的舊系統。有了更好的資訊,我們當然就能夠做更好的決策。隨著產品愈來愈好,讓我們能夠停止出血,而開始賺錢了。

五、產品計劃:實現信用

這真是非常簡單的事。我們判斷,如果我們的產品仍舊是蹩腳貨,那麼所有的行銷與財務策略都不會奏功。因此,我們整頓了產品。一改過去公司專注於節省成本與噱頭,我們只專心於推出第一流的產品。我們從旅客最重要的需求來判斷──飛航的清潔、安全與可靠,並能夠準時讓他與行李抵達目的地──而評估出產品的標準。於是我們全力以赴,採用美國交通部所評鑑的飛航準點百分比。每個月我們都達到全國的前五名,員工因此得到了六十五美元的額外獎金。大概除了以前的經營層會感到驚訝之外,員工們都發現,只要我們提出最些微的誘因,他們就能夠讓飛機準點抵達。

他們確實做到了。當可靠性出問題時,我們讓員工與旅客能夠很輕易地反映給我們,只要我們一聽到,便立即改善。當我們越來越可靠,顧客就紛紛回來了。

六、人力計劃:同心協力

我們常問一個簡單的團隊問題;「你認為這隻手錶有哪個多餘零件?」答案當然是手錶的每一個零件對整支錶的運作都很重要。我們告訴員工,航空公司就像一支錶,而我們全體都必須把工作做好。從一家公司不同部門的員工公然反目的狀況下,我們打造出一個團隊。同樣地,這些員工可以同心協力賺得六十五美元的準點獎金,也可以失去它;我們整個公司可以一起成功,也可以大家同歸於盡。

給大家一個可以信賴的產品,一個鼓勵與獎賞成功的環境,工作做得好就會有獎金紅利,員工很快就會忘記舊恨,寧願捨鬥爭而就贏面。我們終於締造了空前的贏面。

七、沒有理所當然的成功

當工作開始順遂推展,就想要鬆弛下來,這是人的天性。過去兩年間,我們一直在對抗這種劣根性,並且已能充分抵擋。我們設定了成功的指標──把準點率的排行榜由前五名進入前三名,若達到第一名則獎金更高──並且也制訂了罰則;最後決定每月若達八成以上的準點率就發獎金,而不管排名如何。

我們也密切注意著營運狀況。內部的協力並未停止;也繼續傾聽顧客對改善產品的建言。我們並未讓改革的進程停頓,而且盡力保持進取。每當我們改進,顧客就很歡喜,因此我們一直盡力而為。

八、尋求真正的將才

我曾解釋過,何以優秀的人才值得付給他高薪,如果他們是在拯救你的公司免於倒閉,他們當然有那個價值。如果你要動腦部手術,你會選擇一位生手的外科醫師來做,還是找一位最傑出的呢?那確實就是我們所做的。

我願再強調,一個能讓最優秀的人才適才發揮,並且真正被賞識與評斷而得到報償的環境,就不會讓爛竽充數的人出頭。
過去有計多人爛芋充數、胡搞亂搞,現在都已經離開了大陸航空。似乎每個人都喜歡那樣。

九、團隊共同承擔輸贏

我已不嫌辭費地闡述何以一家航空公司、或一家好的公司,就像是一支好的團隊,每個人都知道大目標,就是要贏。雖然每個人的任務不同,大家都一起打拚;大寔互相尊重各自的任務,前鋒不會嘲笑守門員,守門員也不會嘲笑前鋒。

於是,當大家排隊上陣後,守門員必須善盡防守的職責,前鋒則必須全力進攻;大家的目標一致,就是要贏球,沒有次要的目標。

沒有一名守門員會樂見輸球更甚於對手的前鋒被判出場,也沒有一名前鋒會認為,一個蹩腳的守門員能夠防守得住一支漂亮的強勁高飛球。

當每個成員都有心要贏,你已經掌握了最佳贏的機會,以及最佳復甦的機會。大陸航空已成為一個同心協力的工作場所,現在我們贏了;因為我們是一個團隊,所以我們贏了。

十、保持溝通管道的暢通

大陸航空的員工知道我們與眾不同的是:只要我們知道任何事會影響到他們的工作,我們就會告訴他們。而且,我們告訴他們的事,一定是真的。我們與員工一起分享我們擁有的任何資訊,盡可能地透過一切管道,像社刊、每天更新的佈告欄、電子郵件、語音信箱以及電子公告等等,傳佈到全世界的每一個工作場所。

員工從來不必從報上得知他們工作場所的內幕消息。任何消息只要我們知道,他們也都知道。我們因而開創了一個工作環境,如果任何員工不知道發生什麼事情、不知道目標為何、不知道社方期待的是什麼、不知道發生什麼意外事件,那絕對是他們自己的錯;因為我們如此盡力地提供資訊給他們,他們卻存心「不」知道發生了什麼事情。結果,使我們處在相同的資訊水平。

當然,我們的溝通是雙向的,雖然身處管理的高層,但我們讓上令下達的同時,也讓下情充分上達,這才是良好的溝通之道。

十一、建立產品的可預期性

在這個充滿壓力、狂亂而無法預期的世界,「可預期性」反而變得出奇的有價值,這是人們經常沒有想到的事。對我們的顧客而言,我們變得更有價值,就愈可預期。我們的飛機愈是保持準點降落,旅客就愈想要搭乘我們的飛機。

如此的工作,對內也是一樣。員工們都明確知道他們被預期的是什麼,也清楚他們行動的結果是什麼,如此,他們就不必浪費時間在杞人憂天了。他們因為知道何所期待,所以能夠舒適地工作。我們把工作場所變得更好,也由此產出了更好的工作績效。


十二、評鑑到的就能控管

這也許是改善業績的關鍵性概念:確定每個人都知道目標,這個目標將被如何評估,以及達成目標後會有何報償。對大陸航空來說,目標就是飛航準點,評鑑的指標是交通部的數據,而報償就是六十五美元的獎金。就是這麼簡單的事,但是它卻是解決之道。你仍須正確地為成功下定義,並適當地去評鑑與報償,但如果你做了這些,你可能會做得很好。無論如何,我們確實做到了。

十三、經驗是成功的基石

我循著一路走來的步伐而成為今天的一號傳奇大人物;信不信由你,我這一路走來上也受了不少打擊,請相信:我從這些打擊中學到了教 訓。

到這裡,我已經說得夠多了。但儘管都說了、也做了,我們在大陸航空所做的最大改變,其實很簡單。還記得那個我一而再、再而三地提起的問題嗎?「你曾經聽過一家成功的公司,它的產品沒有人要,它的員工也不想來上班嗎?」那就是我們所強調的。我們已把大陸航空扭轉成為一家產品被顧客肯定,員工樂意來工作的地方。

員工來大陸航空上班,並不只是為了賺錢付房租而已,他們因為樂於工作而來上班,他們樂於身為一家成功公司、成功團隊的一份子,他們也樂於服務我們的顧客。這是有關「價值」的問題;顧客評價我們的產品,員工們互相評價對方,也評價我們的顧客。當人覺得被評價時,好東西就出來了。就這麼簡單。

因為(我可提醒你嗎?)「生意就是人」。就是如此。你必須認清你正在從事的生意;你也必須瞭解如何來做你的工作。但是不管你做什麼工作,你擔任的是哪一類的經理人,你所做的每件事都要創造與發展,並保持良好、健康、誠實與率直的關係。或忘一秒鐘,也許會有什麼事來提醒你;或忘一個月,你的利潤會下滑;或忘一年,你的公司會搖搖欲墜;或忘超過太久,你會第三度跌倒,你只能期待有人出現,讓你死裡逃生。

我經常告訴朋友有關庇得蒙航空的故事。那我曾喜愛的工作場所,卻背著我們被賣掉了。我個人的財務並未因它出讓而受損,我簽了五年的工作合約,儲備了等同於大筆資金的財富,事實上,它還因這筆買賣而膨脹得更有價值。

但我並不快樂,因為我並不是只為了錢而工作。我因為樂在工作而工作,我喜歡飛機圍繞著,我也喜歡與人工作。我喜愛那家航空公司與同仁,但一切把我們都毀了。我們就像是被賣到另一個城市的球隊,或是突然遭到解散的厄運。我的不快樂,是因為我的工作動機 ──因為挑戰所以要全力以赴,以及因為它值得做──突然之間被剝奪了。

雖然你不能成天只想著那種感性的動機,但你最好也不要把它完全忘記。


我願給你一個例子。我的辦公桌後有一個小供桌,在它最下面的抽屜裡,我留下了數百封信。有員工的信、有競爭對手的信、有工作夥伴的信。

這些信顯示了大陸航空的進步。儘管我還沒退休的打算,不過這些信是非常重要的因素,讓我每天戮力以赴地工作。

有來自員工的信,感激我的加入而拯求了他們的航空公司;有的信來自我們飛航的各城市官員與企業領袖,感謝我們改善了他們的服務與生活品質;還有來自過去與現在的共事夥伴,感謝我們做得如此出色。他們告訴我,樂於和共事,並期望我是最棒的。

在艱苦的時候,我會打開抽屜,把讀一兩封信,他們對我的價值,實在無法形容。

當大陸航空的業績明顯快要達到的時候,我的員工合買了一輛機車給我當耶誕禮物,儘管當時員工的薪水都還低於同業的標準,但他們都知道,我和其他幾位主管的所作所為,已經把大陸航空從倒閉邊緣救了回來。

我很喜歡那輛機車,那證明了我為何而做,以及我何以繼續在做。畢竟,只要我願意的話,我也可以退休了。

儘管我已經數次提到這一點,但我還是想再提一遍:「沒有一件事是片段的。」我提到過,「前進計畫」是全部一起發生的。我們並沒說:「先整頓行銷,然後財務,然後產品,然後員工的士氣。」這些每一件都影響到其他的全部,能不能平衡,只有靠老天。就像是架飛機,你是不是速度在減慢?好,這可能是在爬升高度的關係,所以也許你可以把機頭壓下,把速度控制回來;假使你想維持那樣的高度,那你就必須加足油門,來維持住速度。

所有的環節都息息相關。沒有一樣做蛋糕的材料是最重要的,少了一樣,整個蛋糕就毀了。如果你從本書中沒有得到什麼啟發,我希望你能記住這一點。日本一個傳統管理哲學指出,品質、成本、行銷、安全與士氣,全都環環相扣,它們全都是成功的重要元素。如果你希望你的公司能夠持續興隆,最好對所有的環節都密切注意。這是沒有替代品的。

基本上,這就是「前進計畫」。我們必須生產顧客所需要的產品,而且放在顧客隨時想要,就能拿到的地方(「以飛取勝」);我們必須用一種方法,使我們有合理的成本,並且還要有利潤(「綢繆未來」);再加上我們必須要做得完美而且準時(「實現信用」);而且,我們必須安全,並讓員工快樂與安適(「同心協力」)。

如果你想成功,就必須要有一個「值其所值」的好產品。它必須要能如顧客所願,並讓員工以愉快而安全的方式提供服務。這些都是不能偏廢的。

我們的成功還有最後一項因素。 我們在大陸航空學到了致勝的秘訣。假如你想領導,你就必須服從;如果你想指揮,你就必須服務。

這可不是剽竊自「新生代自助手冊」上的一串符咒,這絕對是肺腑之言。

航空公司是一種服務業,我們提供顧客所需的服務。每個月我們載運超過三百萬名的旅客,我們要贏,我們要賺錢;我們想成為世界上最好的航空公司。

若為此圖,我們該如何做才能臻於完美?

服務──服務顧客。

我們必須喜愛顧客;必須喜歡替他們服務。 我們該做什麼,我又該做什麼。

顧客不一定永遠是對的;但顧客卻是重點。從我接管以後,我們的航空公司每天都以此為重點。在我們的機內雜誌上,我每個月寫一篇專欄,每一期我都會在結尾時,感謝我們的旅客選搭我們的飛機、讀我的文章。這是很簡單的道理:沒有旅客,就沒有航空公司。我們提供價值,就必須感謝顧客購買我們的價值。

從我走進大陸航空的第一天起,我的目標就是那個「價值感」注入到每一個作業的環節裡,而且由上到下。我要讓每一位顧客在每次交易時都感覺得到價值,讓每位員工每天也都能感受到價值。如此,才會讓顧客繼續不斷地上門,也才會讓員工更敬業,把工作做得更好。告訴員工你的要求,並且賞罰分明,然後放手讓員工做事。我的策略就這麼簡單。你知道嗎?這很有效。

我再告訴你最後一個故事。

我們是服務業,這意味著我們的員工必須永遠保持在工作狀態,儘管別人在家共享天倫之際也不例外。就像消防隊或警察一樣,我們的服務是不打烊的。而且,越是在週末例假更多人需要我們的時候,我們的服務就越重要。

因此,我喜歡在感恩節與耶誕節突然造訪空服員室,感謝他們在假日還上班值勤,這是用另一種方式來展現我對他們的感激,並且讓他們知道我們是一體的。員工在最忙的時候所展現的服務品質與態度,實在讓我驚喜不已。

一個最好的例子,很巧地就發生在我的朋友身上。

他要搭乘我們的飛機回家過感恩節,他在假期前一天的晚餐時間,走進拉雷-杜蘭機場的報到櫃臺,這可能是一年當中旅客最多的一天的最忙的一刻。

每個人都忙成一團,他則興奮得很,因為他有兩天的假,馬上就要和家人團聚了。他沈思了一下,知道他確實可以成行,因為櫃臺後的人都全力以赴地在認真工作;毫無疑問地,他們誰不想休息,或至少可以像他一樣地回家過節。

於是,他大方地想給櫃臺後的職員一些鼓勵。「謝謝你們!」他對著四周忙碌的職員說,「謝謝你們的工作,讓我們才能夠搭乘。」

這是很令人鼓舞的話。但是櫃臺後的一位服務員馬上回答說:「謝謝你!」 她說:「謝謝你的搭乘,才讓我們有工作!」

我努力以赴就是要建立這樣的一家公司;也就是這種態度,讓我以和大陸航空的員工共事為傲。這就是重點。

(摘自《新反敗為勝》 葛登.貝紳、史考特.修勒著 商周出版)

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