管理大師彼得.杜拉克(Peter F.Drucker)觀察美國經濟所提出的一些評論,其中關於金流與人財經營的理念與我前幾年所堅持的觀點相同。

彼得.杜拉克(Peter F.Drucker)大學畢業後曾於歐洲投資銀行工作,因此深諳金流(cash flow)對企業的重要性,對於陸續泡沫的網路公司,他說:「網路公司一開始無法獲利不是罪惡,但如果 18 個月後,還沒有正向的現金流量(positive cash flow),那就是騙子了。」,2000 年四月那斯達克的股災,那些靠著本夢比起家的 .com 公司,確實狠狠得被現實搖醒。

我也曾不只一次在文章中提到「當握現金流量是企業競爭力的第一步」、「企業應保持六個月以上的現金流量」、「資訊流、物流、金流、服務流是電子商務追求成長缺一不可的思維」、「不賺錢的企業是罪惡」…等觀念,倘若企業本身長時間都無法獲利,待資金告罄之際,努力尋求新的資助對象或新的經營模式,都是緩不濟急的舉措。

保持六個月以上的現金流量,一方面足以提供企業因應變局的籌碼,一方面可規避風險,1997 年亞洲金融風暴致使許多國家的幣值大貶,企業經營危機一一浮現,許多擁有技術創新能力的公司,因為沒有足夠的現金流量,發生周轉不靈而倒閉,正是在提醒我們:不景氣的時代,建立健全的金流制度更加迫切。

置身智識經濟時代,企業另一項重要的智識資產即是「人財」的取得,有新經濟的搖籃之稱的美國矽谷,以股票選擇權(stock option)來留住員工,但隨著股價上下振動的幅度與週期的變動速度加快,其彈性反而不若台灣推行之「入股分紅」,員工可以自由選擇買賣持有的股票的時間,如今股票選擇權制度的光環也逐漸消退。

企業資本累積從有形資產進入無形資產,員工的智識所創造的財富也遠超過投資土地、設備的所得,僅憑利潤的分享是否足以留住優秀人財?

彼得.杜拉克(Peter F.Drucker)對於美國過於強調股票選擇權而忽略對專業的尊重的行徑,提出一針見血的評論:「未來會有越來越多的公司需將自己經營成一個可以吸引智識員工停留、貢獻的機構,而光是滿足員工的貪欲,是無法做到這一點的」、「企業須滿足員工的價值,並且給予他們適當的社會認知以及社會權力」。

很多非營利機構(non-profit organization),諸如慈濟、紅十字會…等皆是跨國性的組織,這些非營利機構得以茁壯的重要因素在於他們明白如何驅動人財,他們和工作者談『責任』、『工作意義』,而非唯利是圖的工作目標,員工從工作中獲得更大的滿足感。所以,你所建構的是不是一個有『願景』、有『思想』的組織?是否對員工的專業能力給予應有的尊重?NPO 的運作方式,正可做為營利事業領導人參考學習的對象。

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