日前,一位多年前創業有成,如今已經成為上市公司老闆的企業家向我感嘆。他說:「這些年來環境變化得太快了,我幾乎已經不認識今天的市場,我過去的成功經驗好像一點也用不上,我對於下一步該如何走,幾乎沒有一點把握。」

1984 年返國服務的時候,正值中山初創時期,雖然系上只有少數幾位老師,但是大家對於如何將企管系發展成為台灣第一流,具有極大的雄心壯志。一位當時一起任教的同仁回憶說:「當時資源相當不足,但我們積極的向外發展,有極大的抱負,企圖以創新的模式來建立我們的地位,並改變台灣的管理教育環境。但如今地位穩固資源豐富後,一切都改變了,大家只想如何安逸的維持既有的利益,而我只盼望能順利的退休,再轉任私校教職。」

創業精神消失是所有成熟組織面臨的最大危機,守成維持的策略不足以帶動企業內部創新,也不足以挽回企業下墜的趨勢。因此,成熟組織因應知識經濟時代挑戰的唯一策略,就是要設法儘速在組織內部恢復創新與創業精神。

荷蘭皇家殼牌石油公司是全球知名的大型企業集團,擁有十萬以上員工,年營業額超過千億美元,是一家完全由專業經理人掌控的老牌公司。由殼牌公司內部嚴密的管理制度來看,當然是不可能期望還存有可以自由發展的內部創業活動。縱然還有員工熱情的想要提出一些創新的構想,層層的審查與嚴謹的預算控制度,恐怕績效尚未顯現,創新的熱情就早已被澆熄。

1996 年,該公司已明確認知到,除非在企業內部重新恢復創新與創業精神,否則很難挽回業績不斷下墜的趨勢。因此在研發與技術服務部門主管 Tim Warren 的領軍下,成立了一個推動創新變革的小組,並編列 2000 萬美元的預算基金,用來支助任何具有創新潛力的新事業專案。

在成熟組織內啟動創新活動,初期必然十分困難。為有效促動創新活力,於是該小組與顧問公司合作設置了一個「創業實驗室」,提供公司內對於參與創新與創業活動有興趣的員工,三整天有關創意與創業管理的教育訓練。參加訓練的員工將學習到如何激發創意、如何評估一個創意的市場潛力、如何將創新活動與企業內部資源相結合…等等。

訓練活動結束後,參與的學員需要以分組的方式,提出企業內部創新與創業的構想。實驗中,有一組學員共計提出 240 個不同的創業構想。在經過比較深入的分析評估後,其中有 12 項創新與創業構想被創新變革小組視為具有成功的潛力。因此小組給與提出這些構想的成員一筆種子基金(Seed Money),要求他們進一步將創業構想衍生成為一份具體的事業計畫書(Business Plan),以及以實際行動驗證創業構想的可行性。

同樣的「創業實驗室」也有一組專家協助上述創業團隊撰寫事業計畫書、研擬創業行動方案、以及指導他們進行初期的創業方案驗證。這個被稱為「百日驗證行動」(100-day action plan)的計畫完成後,各創業規畫團隊被要求向一個「新事業委員會」(Venture Board)報告初期成果。如果成果被委員會認同,則該創業計畫就可獲得後續發展資金的支持,並且被納入組織內正式的新事業發展專案。

Tim Warren 領導的創新變革小組活動,在公司內部造成極大的迴響,新的創意與創業構想不斷的被提出來。因此公司高層決定將這項內部創業活動納入正式的組織流程,全公司的員工都可透過正式的管道,提出他認為有助於企業未來發展的新構想,在經過客觀的評估後,其中有潛力的構想會很快的獲得進一步驗證所需要的各項資源。公司內有專屬的單位(Incubator)協助這些創新專案的發展,以及協助新事業獲得所需要的發展資金。新事業可以自由的在公司內延攬所需人才,公司內員工也可以自行決定是否參與新事業的發展。

經過這一番創新變革試煉後,殼牌石油公司內部已經逐漸形成一股能夠讓創意機會、資源、人才(Opportunity, Resource, Talent)自由流動發展的環境氣氛。1999 年殼牌石油公司獲利最豐富的五個新事業,其中有四個就是在 Tim Warren 所推動的創業實驗室活動中產生的。

殼牌石油公司是一家超過 90 年歷史,擁有龐大官僚組織的老牌企業,他能夠成功恢復創新與創業精神,顯示任何成熟組織只要願意積極的進行創新變革,願意讓機會、資源、人才能夠自由的在組織內部流通,相信要再恢復失去已久的創新與創業精神,也絕非是不可能的神話。


中山大學企管系教授/劉常勇

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