毛利勝統一超 營收成長超越平均值

從台南起家,全台第1大市占的美妝雜貨專門店寶雅國際,3年來股價大漲7倍,外資持股比率大增10倍,每年營收成長幅度超越台灣整體零售市場平均值,寶雅是如何辦到的?

「今天白天,我才去高雄新田店開幕剪綵完;4天後,我還要再去雲林麥寮店」,寶雅國際副董事長陳范美津的行程很匆忙;寶雅國際2014年分店數已經正式突破100家,今年預計要新展店25家,平均下來,寶雅每14天,就會有一家新店開幕。

全台第1大市占的美妝雜貨專門店「寶雅國際」,在中南部2、3線城市中,是許多15到49歲女性生活的一部分,近3年來股價屢創新高,在4月2日,站上300元大關市值逾250億元;2012年至2014年的3年間,寶雅稅後淨利成長幅度高達78%;毛利率從35%增長至40%,甚至超越台灣零售業龍頭統一超商。

寶雅優異的表現,早在2007年,即得到中國大陸最大外資法人專業投資機構「馬丁可利(Martin Currie)」資產管理公司相中,以每股18元的私募價認購11%股權,這幾年陸續獲利出場;但隨著經營展現佳績,外資持股比率從2012年的3%,持續拉高到30%。

 

走向連鎖店 拉大競爭差距

明明是值得高調宣揚事業有成的時刻,寶雅卻愈來愈低調。一位不願具名的業內人表示,寶雅接受過多的媒體專訪,讓大家發現這塊市場的驚人獲利之處,引來許多競爭者,造成拓點上的阻礙,人才也經常遭到挖角;例如北上開店會遇到強勁在地對手『佳瑪』,南下高雄則碰上『A+1』,這些都成為新競爭者。

儘管如此,寶雅成功背後的神祕面紗仍為眾人樂道。原來都由南部起家的寶雅、美華泰,甚至是去年倒閉的名佳美,都系出同門。

現任寶雅董事長陳建造、副董事長陳范美津於1985年創立了美華泰,專營日用品及美妝品銷售,生意很好。後來陳建造夫婦決意移民阿根廷,將美華泰賣給陳范美津的弟弟范永興經營。後因國外水土不服,3年後返國,由於無法再介入美華泰,只得再另行創立寶雅。至1996年,范永興和其妻呂青燕離異,呂青燕又創設名佳美百貨公司,3者皆專營美妝雜貨專門店,3強鼎立。

寶雅為避免走入瓜分市場的紅海模式,重用從店長做起、逢甲大學資訊系畢業、IT出身的女婿陳宗成進入寶雅核心團隊,現在擔任總經理的陳宗成,除了善用電腦數據管理,同時遊說公司走向連鎖店及股票上市櫃,拉大與競爭者的差距。據了解,目前寶雅主要由大女兒和女婿陳宗成負責管理,二女兒和女婿也在公司任職;攤開2014年四月公布的財報,前5大股東分別是寶雅創辦人夫妻、陳宗成夫妻,而目前在寶雅行銷企畫部擔任經理的陳俊材(陳宗成弟弟),也是10大股東之1,家族持股寶雅約在6成左右。

 

大坪數店面 四萬品項搶客
元大投顧表示,寶雅憑藉其市場區隔與利基地位,自2007年以來每年營收成長均高於台灣整體零售市場(除2011年業務調整期間以外,詳見圖示),寶雅成功在台灣零售市場找到自己的利基位置,且擁有明確的「營運策略」。

寶雅展店多半鎖定2、3線城市,把握主要交通動線,在百貨公司滲透率偏低的地區,提供當地居民一站式的購物服務;相較於屈臣氏專賣快速流通商品,康是美著重保健食品的策略,寶雅門市占地300至1200坪,為屈臣氏3至4倍,能提供較多選擇,提高女性購物的樂趣。

在產品組合上,光是襪類產品,寶雅就有數10種區分,每1分類又有數10項可供選擇;另一熱銷商品面膜,不分國內外就有上百種,可單片20元拆賣,亦有日韓進口整盒近500元的高級品項。

寶雅挾著大坪數店面、4萬多種品項的優勢,不怕被網路取代,「若只買1雙30元襪子,可能還要支付50元運費,費時費工又費錢,還不如到寶雅買。」一名常到寶雅消費的女性上班族指出。

另外,寶雅會隨市場氛圍靈活操作,像近來日藥本鋪等日式商店頻頻展店,說明國人此一需求倍增,寶雅也隨之開設日系保養專門櫃,櫃上全擺設日式商店的熱賣品。元大投顧指出,寶雅僅有20%的產品品項與屈臣氏重複,組合的不同,不會受屈臣氏、康是美威脅。

快速展店的背後,伴隨強大的議價能力。早期的寶雅國際和其他本土同業一樣,相信薄利多銷,吸引客人到店裡消費,但後來發現許多產品削價競爭,沒有獲利空間;寶雅近幾年刻意降低毛利低的寄銷專櫃,營收比重從過去的雙位數降至個位數,同時增加毛利較高的商品品項,如女性內衣等,以增加坪效,客單價也從2012年的364元,拉升至2013年的385元。

值得一提的是,不像同業重金投資在購買店面,寶雅堅持只租不買,輕資產的策略下,讓寶雅每家店在開幕1個月後就能獲利。而根據寶雅前獨立董事、長榮大學經營管理研究所榮譽講座教授林財源的觀察,寶雅獲利佳的真正原因在「管理」。

 

組織扁平化 店長權限很大

寶雅為了全台拓店,也為改善過去平均約3%的缺貨率,2012年在桃園啟用物流中心,透過統倉的運作,藉此可提升庫存管理;過去每家店常要專人等待200多家的供應商送貨,不僅沒時間服務客人,還得為了點貨、補貨大花時間,有了自己的物流統倉,後勤人員可望精簡1-2人,每家店的倉儲空間和貨品周轉率都能更加改善。至今的存貨水準和開50家店時差不多,林財源認為非常不容易。

此外,林財源也觀察到,有過店長經驗的陳宗成,為了能親自傾聽每位店長的聲音,把一般公司設立的區域、協理級職位的主管廢除,一個人直接面對百位店長,還授予店長最大的權限調整門市營運,藉以符合各地市場的需求;同時,總部設有店長互動系統,店長要負責各績效指標,透過扁平式的管理,讓每家店店長都有「壓力」,但就是要有壓力才會進步,林財源說。

1位業內人士透露,陳宗成透過資訊管理來提高經營效率,最顯而易見的例子就是採購。以往寶雅都由總管理處採購,但是每個地區的喜好習慣不一,根本無法精準得知,就會造成庫存;隨著IT部門推出一套商品自動訂購系統,用過往數據的分析來建議不同門市的訂購數量,是大數據的領先實踐者。

寶雅以獨有的銷售形態殺出一條血路,今年營收可望站上100億元大關,內部樂觀推估,台灣將有400家店的胃納量;惟市場變化快速,寶雅能否續創傳奇,外界都很關注。

 

鏈接:財訊原文(含圖片)

財訊 2015-04-16 

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