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海底撈你學不會,鼎泰豐你更不會學:CNN評他全球第2牛,才100多家店的台灣小連鎖!

導讀:鼎泰豐被CNN評選為全球最佳連鎖企業第二名,僅次於7-11,麥當勞、星巴克都排在其後;美國《紐約時報》推選為全球十大餐館;他把一顆小籠包做成了世界品牌,對,他就是「全球第一包」鼎泰豐。

鼎泰豐很不簡單,不僅翻台率是海底撈的1.7倍,服務也毫不遜色,更重要的是,他把連鎖包子鋪楞做成了精密製造業,每樣餐點都有SOP即標準化作業程序,如湯包必須堅持「5克的皮,16克餡,18個褶,總重量要達21公克,入蒸籠4分鐘後才可上桌」。

楊紀華相信「服務即表演,優質的服務就是一場好看的表演」。最讓同行驚訝的是他的人力成本,遠超餐飲業20%的平均線高達50%!商道,就是不同管理要素優先順序與程度的組合之道,鼎泰豐把工匠式好產品、標準化、人力資本放在最重要的位置。 

 

一天19次的翻台率

小籠包本是中國江南地區的傳統美食,但使之登上世界舞台的卻是來自台灣的楊秉義父子,他們創立的鼎泰豐被稱為「全球第一包」。在各種台灣旅行攻略中,鼎泰豐已經成為一個不可錯過的景點,就連影星湯姆克魯斯也專門跑到鼎泰豐101店學習小籠包的製作。一個包子橫掃天下的秘訣是什麼?

「小份的一屜小籠包有五個,其中蟹黃的售價88元,而一份松露的售價高達168元」,鼎泰豐的菜單上顯示。而大小甚至還不及北方大包子的四分之一,是不是性價比看上去挺低?

可是事實上,鼎泰豐的各個分店在高峰期常常是門庭若市,高峰時段平均等位時間在10到60分鐘。而鼎泰豐在台中的一家店曾經一天內接待了超過3000人,翻台率的最高記錄是19次,最多時有100組客人站在門外侯位。

翻台率通常是餐飲行業衡量運營情況的一個重要指標。翻台率四次,可以理解為餐廳一天平均每張桌子有四撥客人。對比大陸最火的幾家餐廳,海底撈生意最好的時候能夠翻台7次,「快火鍋」呷哺呷哺翻台次數能達到8以上。

為什麼?產品過硬。

首先,鼎泰豐從食品原料選購、加工、蒸煮、供應都有著一套嚴格的標準。比如包包子的麵粉,都是鼎泰豐一直以來的固定供應商,比市面上的麵粉要高很多。

再比如非常家常的蛋炒飯,為了保證每口飯的口感,鼎泰豐的米是特別選擇的,來自於東北,並且專門設置了一個職位專門負責挑米,把要吃的米一粒一粒挑揀,所有的殘米都要挑出來。

鼎泰豐用的豬肉,是專門指定商戶養殖的指定品種,並且是要求採購活豬。這意味著,鼎泰豐還要專門配置一些屠宰、分切崗位。

最受歡迎的蟹黃小籠包裡面的蟹粉也不是現成的,而是採購陽澄湖的大閘蟹回來後,有專人去負責拆出蟹黃。

有必要這麼做嗎?接班人楊紀華說「只要是跟客人體驗接觸到的東西,我們都盡所能提供最好的,止於至善,就是這個意思。」

同樣一個包子,差就差在這兒:進最有品質的貨、保證食材的每一個環節都安全無紕漏。

洪麗批註:鼎泰豐的精神就是說,食材永遠選擇可選擇範圍內的最好的。比如高麗菜,台灣的最好,我們這兒沒有,但我能找到這個範圍中最好的高麗菜。不同地區的鼎泰豐會不同,但那個不同不是製作過程中產生的差異,是它的食材本身的差異。所以為啥我們賣一個肉包子可能比一盤紅燒肉還貴,因為此包子非彼包子。

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0.2克的誤差

再說做法。

鼎泰豐的每樣餐點都有SOP(Standard Operation Procedure,即標準化作業程序),且每個環節都規定了標準「溫度」。

比如炒菜或者炒飯的油溫、粽子或雞湯加熱的溫度。每道菜出場送到客人餐桌前,外場人員也必須拿出筆型溫度計確認,比如元盅雞湯和酸辣湯的最佳溫度是85度,才不至於燙口,肉粽則必須提高到90度,確保豬肉塊熟透。

林靜宜批註:這些「溫度」的精確度與產品報廢量成反比,與顧客滿意度成正比,是鼎泰豐不以拼業績為導向,卻能年年創造獲利的「隱性指標」。

洪麗批註:鼎泰豐基本上把這麼多年積累的經驗總結,能量化的都量化了。

2000年11月鼎泰豐設立中央廚房,保證每樣產品,都有嚴格的出品標準,從服務業跨入製造業,深化產業鏈,踏出研發基地的第一步。以主打產品小籠包為例,必須堅持「5克的皮,16克餡,18個褶,總重量要達21公克,入蒸籠4分鐘後才可上桌」的標準。前廚工作台上師傅包好的所有小籠包,重量只允許0.2公克的差距,包前的材料和包完的成品都要測量。

每位廚師都必須經過嚴格的廚藝訓練,熟練掌握每一道操作過程後才能上崗。光要掌握包小籠包這個基本動作,一個新員工大概需要3個月,而如果將店裡所有產品的製作都學會,則至少需要兩年。

據台灣媒體報道,楊紀華曾經請台北六家門市各推派一位炒飯達人,到中央廚房比賽炒飯,六個人從下鍋、翻炒到起鍋,不但時間和動作一致,就連吃起來的口感都相差無幾,可見其標準化執行的程度。

除了在人工產品製作上有嚴苛的要求,還充分利用電腦進行系統監控,以最大程度保證產品的品質一致。

林靜宜批註:鼎泰豐吹毛求疵地落實中華料理的標準化,簡直把小吃店當作精品店。走到任何一家分店,到處都看得到溫度計和秤子。

為了能把台北模式複製到全世界,早期台灣總部在對加盟商結束了當天的培訓後,都會再舉行一個半小時到一小時的復盤會,把培訓內容系統化梳理、總結,這就是現在鼎泰豐經營管理、產品製作、教育訓練等SOP手冊的原型。

根據楊紀華的估算,鼎泰豐累計十多年的開店經驗已經形成一套模式化方案,現在開設新店,聯同裝潢工程、開店培訓,最快只需要三到五個月就能完成。

林靜宜批註:在這一點上,鼎泰豐不僅僅是服務業,更是精密製造業。

楊紀華批註:和其他餐廳相比,我們不僅僅比好吃,還要比任何時間出來的品質都一致。

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剛剛好就好

難道鼎泰豐與其他店只是包子與包子的不同嗎?當然不是,還有服務。

「讀心術」是鼎泰豐要求員工必須掌握的一門技能,他們要求員工要善於觀察客人的一舉一動,去猜測客人每個動作的意義,務必做到「想在客人之前」。楊紀華曾經一次又一次告訴員工,「大多數的客人是沉默的,客人不說,不代表沒事兒。」比如客人需要紙巾,拿到紙巾後,員工會想客人為何需要紙巾?是油漬沾到衣服上面了嗎?如果是,他們會拿出去污劑。

除了要眼觀六路,員工還得耳聽八方。在鼎泰豐的新員工培訓里,會有一項專門的「聽筷子掉落」的訓練課程,服務員需要學會聽辨筷子的聲音方位,並且在第一時間給客人送過去。他們有一套顧客管理系統,熟記客人的習慣、喜好,為客人創造比在家用餐更自在愉悅的體驗。

在鼎泰豐,服務人員即使對待小客人也一樣細心,有的兒童椅對小孩來說太大,他們會主動拿一條大毛巾墊在背後,讓小客人舒服。

鼎泰豐的員工有個秘密武器,就是每位員工天天隨身攜帶一個小筆記本。本子上記錄著常客的姓氏、特徵和喜好,以及今日學到的技巧。

林靜宜批註:要挖掘客人潛在的需求,通過一次又一次滿足他們的潛在需求,超出客人預期,正是通過這樣的做法,鼎泰豐一次次地把第一次來的客人變成黏著度高的常客。

但鼎泰豐不鼓勵員工殷切過頭。「剛剛好的服務」是鼎泰豐追求的。所謂「剛剛好」,是一種優雅又熱情,沒有過度打擾,又能及時送上所需、令顧客驚喜的互動體驗。

但員工不必為了替顧客製造感動而絞盡腦汁,只要徹底將分內的事情做到最好就行。每個人各司其職,和諧共事,一切都像是瑞士手錶那樣精確無誤。

這兩年大陸餐飲企業也開始注重提升服務品質,但是一不小心就容易過度,想要熱情服務,卻變成了過度打擾,讓有些客人叫苦不迭。皆是因為學到了服務的皮毛卻沒有看到本質。

楊紀華批註:沒有客人是一樣的,服務不能只用同一種模式,得視客人的特徵和不同情況。

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服務即表演

「服務業,很難」儘管已經做了超過四十年,楊紀華越來越覺得這一行業就像一場永無止境的心靈修鍊,進步成了唯一選擇的道路。

他非常反對把鼎泰豐僅僅當成一個餐飲企業,還是一個文化創意業。甚至提出了自己的理念「服務即是表演,優質的服務就是一場好看的表演」。

楊紀華這個劇場理念來自於迪士尼樂園以及太陽劇團的啟發。

一本介紹迪士尼服務理念的書《迪士尼的感動魔法:全心待客之道》被楊紀華推薦給所有的公司員工讀。迪士尼將顧客滿意度和員工滿意度比喻為自行車的兩個輪子,而在鼎泰豐的員工看來,他們與顧客也像一個無限大符號的雙齒輪,當給予更多的友善的互動,正能量會越來越多,雙方都會得到更加積極的反饋和互動。

另一個楊紀華學習的對象是太陽馬戲團,有次太陽馬戲團在台灣演出,楊買了八百張票讓員工欣賞,體現他們的表演藝術。

受此啟發,他認為餐廳和馬戲團一樣,也是一個360度沒死角的環形舞台,顧客所在的位子就是觀賞區,視線範圍內所有的人和物都是「演員」,包括店內裝潢、服務人員的姿態和笑容,甚至一個眼神,一個店內盆栽的擺設。

他把製作點心的前廚改造成半開放式廚房,顧客隔著玻璃就能欣賞到廚師們如何分工合作,如何製造黃金18褶的小籠包,就如同欣賞一場表演。

即便順便路過的客人,在鼎泰豐你都能先看到全透明的開放式廚房,與其說廚師們在做飯,更像是在進行一項藝術表演,而這也成為海內外客人最愛拍攝的台灣風景之一,當然,鼎泰豐最終的目的是吸引大批顧客主動走進店裡。

今天開放式廚房已經越來越普遍,但在十幾年前卻是驚人之舉,沒人敢這麼做。

楊紀華批註:很難說,具體什麼時候這個劇場理念在我腦海中正式形成。但是應該是從我第一次接觸到迪斯尼樂園和太陽馬戲團時開始,我就一直專心地想,每天都嫌煩,想得夠久、夠深,答案就一個個出來了。

2014年,楊紀華把台北信義店原來的送餐電梯質變成上方有長方形透明觀景窗的不鏽鋼門板,角度經過計算,送餐電梯內一目了然,旨在上飯菜從製作到飯桌整個過程都是可觀賞的。

在店裡,服務人員的衣著、走路姿勢都是有嚴格標準,要優美且有精神氣。

更誇張的是,擦玻璃也是一種表演。擦玻璃被分解為由左至右、由上而下、右到左是逆時針、 S型方式擦拭四個口訣,整個秀的表演者從頭到尾氧氣微笑,動作細心又優雅,專註而溫柔地對待面前的玻璃。

楊紀華批註:我們必須準備一個心靈舞台,像是表演般的展示,為服務者與被服務者,創造出倍感美好的幸福滋味。

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不做一日業績

鼎泰豐的前身是台北街頭的一家賣油小店,即便當時,鼎泰豐已經有了「品質品牌」的概念,「客人相信我們,才買我們的東西,自己不吃的,絕對不能賣給客人」,這是楊紀華從小聽到大的一句話,這或許就是鼎泰豐品牌文化的根。

1995年,他從父親楊秉義手裡接棒鼎泰豐,正式成為鼎泰豐的第二位掌門人。

鼎泰豐視品牌如生命,他們非常像孔雀珍視自己的羽毛一樣珍視自己的名聲,楊紀華有句口頭禪「不做一日業績。」

因為業務很好,很多朋友建議楊紀華開設分店,但是因為沒有準備好,反而還砸了老店招牌,開分店的事情一直不在計劃之內。

直到1996年,日本高島屋百貨總公司想引鼎泰豐到東京去,高島屋便派台北事務所所長佐野功太郎來台灣和楊紀華軟磨硬泡。感性上,時不時找楊紀華聊天,打高爾夫;理性上,幫他分析在日本開店的各種好處。最後,楊紀華耐不住了開了一個條件「讓日本員工來台灣總店學習一年,通過考試了就同意」。結果,愛學的日本人真的派了三個員工從頭學起,最終,鼎泰豐第一家分店在日本東京成立。

這是鼎泰豐跨出台灣,走向國際的第一步,奠定日後成為全球品牌的基礎。

楊紀華批註:沒有與日本的合作,也不會有今日的鼎泰豐。與他們的合作,打開了我很多視野,促使我不斷地從問題里找到創新方法。

林靜宜批註:也正是因為與日本的合作,讓鼎泰豐學習到豐田的精益管理,徹底將土法鍊鋼的手工小籠包的製作過程,以精確的步驟重新制定,進行各項產品的標準化與量化。

但即便如此,楊紀華坦言說「很怕開店」,每多開一個店就多一份責任,品牌的擔子就重了幾分。所以從1996年到今年20年的時間裡,鼎泰豐全球總共開了127家店,平均一年只開六家。與其他連鎖企業比起來,實在太慢了。

「開店速度不要太快,開店速度不要太快」,這是楊紀華給海外加盟商溝通時,強調最多的問題。2013年,這個慢悠悠的企業被CNN稱為「全球十佳連鎖企業。」

楊紀華批註:我要找的是經營品牌的加盟夥伴,而不是經營事業的加盟主。

洪麗批註:人走每一步,每一步都算數的,你一腳踏10步,中間有9步沒了,你那幾步往哪找去?找不回來了。

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員工服務客人,我服務好員工

另外一個楊紀華常掛在嘴上的話是「要記得給員工加工資啊,要給員工不停加工資啊」。

員工薪資水平高,是鼎泰豐另一個顯著特點。在國內餐飲業,開店通常要守住所謂的一二三原則,店租占營業額10%、薪水佔20%、食材成本則要控制在30%以下,而鼎泰豐的人力成本大概能佔到百分之五十。

「年終獎拿20個月」,更是讓很多非餐飲企業也望塵莫及。不時地會有會計師提醒楊紀華,人事成本太高了,要控制一下。但是他總是拍拍對方肩膀說,這是必要投資,省不得。

不僅待遇高,學習機會也多。在鼎泰豐,常有機會出國學習,即使不到一年的新人,也一樣有機會。

林靜宜批註:人才在別人眼裡是成本,在鼎泰豐眼裡是投入。不僅捨得投入大筆薪水,更敢於投資員工未來。這不叫人才培訓,這是人才養成學。

服務做的好,關鍵在於人。楊紀華早已脫離傳統對服務業的界定,不再強調以客為尊的行為,他經營的是服務員工與顧客心靈的事業。給員工準備休息室,請按摩師,買按摩椅,甚至照顧員工的家人。鼎泰豐這種員工即是家人的文化,和餐飲行業其他幾家翹楚(海底撈、王品台塑牛排)也是異曲同工。

楊紀華批註:沒有快樂的員工,就沒有滿意的顧客。管理心情比管理業績更重要。員工服務顧客,而我的主要工作就是服務好員工。

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這個老闆不一般

從台北的一家街頭小店到今天的跨國連鎖企業,楊紀華將成功的原因歸結於兩點,一個是運氣,一個是員工,唯獨沒有提自己。但是眾所周知,一個企業的成敗幾乎百分之七八十要取決於領導人本身的胸懷和眼光。

楊紀華是一個不太一樣的老闆。怎麼個不一樣法?

楊紀華喜歡巡店,但是每次巡店不像一般的老闆,每次巡店從來不會問今天的生意好不好,而是問員工今天好不好,花開得如何,空調溫度是否合適?而今天來了多少客人,翻台率是多少,他從來不過問。

洪麗批註:楊紀華先生叫我們不要管營業額,專心做好教育訓練,培養人才提升品質,客人自然就來了。鼎泰豐不相信考核至上,不會定任務今天要賣多少錢。我們主要考核的是執行得合格不合格,比如做的飯,服務水平,這是我們的文化。

鼎泰豐其實差點關掉,它的老店是在台北信義路,那個地段非常繁華,創始人楊秉義想把門面租出去,比賣包子還掙錢。但關店的時候,來了一個老兵,老人家一聽要關店,一下子哭了,說以後沒地方吃飯了。楊老先生和老夫人才發現包子鋪已經不簡簡單單的是生意了,還關係到很多人的生活。

所以這個店就保留下來,市民路過渴了,進來喝杯鹽水;累了,也來休息休息。而且老兩口人特別實在,做的包子從來不弄虛作假。鼎泰豐的口碑就是這樣建立的,這也成為了鼎泰豐文化的根基。

楊紀華一開始的志向是多走出去轉轉,和小籠包沒半點關係,可是當父親一旦把權力全部交到他手上時,他的世界裡就無時無刻都是小籠包了。

楊紀華有次在日本餐廳吃飯,發現用的筷子下面是不鏽鋼,上面是PC樹脂。這楊紀華很震驚,因為夾菜處用不鏽鋼,就不會藏污納垢;而手握處用PC樹脂,就不會像不鏽鋼冰冷。顯然這樣的筷子要比鼎泰豐店裡的筷子好用的多。

楊紀華回台北後立即大量採買,但經過他再三觸摸後,總感覺觸感不夠細膩,於是決定自行開發。直到現在鼎泰豐的筷子在客人正式使用之前,都會有專門的人去手工打磨。

林靜宜批註:楊先生好奇心極重,每次出國巡店,隨時隨地都在觀察別人的做法。他把一切可以學習的東西都當成學習對象,就像一台衛星接收站,不斷吸收新事物。

捨得在服務的每個細節投入,從楊紀華剛開始接任就有了體現。他接任不久,發現台北信義店送餐都需要爬三樓,既不安全也沒有效率,還會延長送餐時間,喪失食物的最佳享受溫度,於是建議專門建立一個送菜電梯。

而這個要花費高達50萬元,在90年代,顯然這是一個很大的投入,楊秉義老爺子堅決反對。可是楊紀華還是堅持自己的觀點,甚至負氣出走日本,顯示自己的決心。

最終電梯裝上了,在運行的二十多年裡,這部電梯一直在持續改進,這被認為是鼎泰豐「工業革命」起點。

林靜宜批註:服務業創新的難度在於,如何細微地洞察從「產地到餐桌」的每個環節,由顧客需求出發,不斷思考如何創新。

剛接任,楊紀華還做了另外一件大事兒——產品標準化。楊紀華自己就是一個非常有生活情趣的人,會做蛋炒飯,會做包子,幾乎店裡的菜品他都會做。突然有一天,原來的老師傅辭職了。全面小能手楊紀華臨危上陣,效果還不錯。但是他意識到,菜品標準化的重要,不能把菜品的質量全部依賴在具體某個人身上,那樣風險太大。

洪麗批註:鼎泰豐能有今天這樣的成績,真的是楊先生一步一個腳印踏踏實實地做起來的。他著手建立了鼎泰豐的標準化。

林靜宜批註:如果人生是一個時鐘,那麼,楊紀華的人生就是機械鐘,每日不倦怠地上上發條。在他身上可以見到那種義無反顧的責任感,像個幹勁十足的戰士那樣認真、務實。

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員工最美的笑容,來自發自內心的快樂

離開也是家人,隨時歡迎回來的倦鳥歸巢計劃

鼎泰豐是你的家,想回來就回來

員工滿意是顧客滿意的起點,對於老闆和幹部而言,最重要的使命不是把員工「管」好,而是如何變管理者思維為服務者思維,把員工「服務」好!因為,你只有先服務好你的員工,員工才會服務好他的顧客。

此前跟老同事們討論過「倦鳥歸巢」以及「離職員工關懷部」的話題,很多老同事認為不可能。

尤其是哪些視離職員工為「叛徒」,禁止在職員工與離職員工往來,對離職員工封殺之而後快(甚至還聽說過有些公司在離職員工調檔之前塞「黑」材料的傳聞)的公司!但我寧願世間沒有這樣毫無人情味的公司!

所以,對鼎泰豐的「歡迎人才回歸」之經營理念和做法,個人持贊同和敬佩之態度!事業成敗在於人!企業經營歸根到底還是經營員工、經營客戶和經營用戶的經營,即人的經營!鼎泰豐的「人才回鍋」計劃,便是其中一種。

或者說,員工是企業最寶貴的財富,離職員工也是。站在企業經營者的立場,所有的離職員工都「歸巢」不現實也不可能,但企業的經營者應該有一種歡迎離職員工回歸的開放心態。一個無原則開放接納離職員工的公司未必是好公司,但一個將所有的離職員工拒之門外的公司肯定不是好公司!

很高興我接觸到的很多公司,基本上都沒有把回來的大門關的很死,還是有一些朋友「好馬也吃回頭草」,而且也吃得很好。之所以如是說,因為在這個浮躁的世界,機會太多,誘惑太多,而有很多機會,實際上是雞屎;很多誘惑,其實是陷阱,對於那些有著「這山望著那山高」想法和「此處不留爺自有留爺處」包袱的朋友們,我的提醒是:可以衝動,但不可以貿然行動!可以離職,但不可以把回來的路自己封死!

同時,也給老闆們提個建議,員工是老闆的子弟兵,離職員工也是!留下的,善待他!離開的,祝福他!回來的,歡迎他!這樣的老闆才是好老闆,這樣的公司才可以是百年企業,基業長青!

 

發自內心的微笑是什麼都掩飾不了的

走在鼎泰豐的總部、央廚、餐廳現場,就算是戴著口罩、帽子的傳菜員、跑包小弟,也能從他們的眼睛感覺到口罩底下的笑容。

服務業是高壓工作,在鼎泰豐更辛苦,假日與尖峰時段,顧客平均用餐時間約40分鐘,如何讓員工在高速的工作節奏里,記得且保持發自內心的微笑?

秘訣就在找出每個團隊的「黏著劑」人物,這種角色常存在於常勝球隊里,是凝聚隊友向心力的靈魂人物。

鼎泰豐的「黏著劑」人物,每天會在機子里講笑話,保持組員快樂的心情,帶動大家微笑,還善於模仿,同事形容他們就像空心菜一樣「超多梗」。

而這也源於鼎泰豐秉持的「管理心情比管理業績更重要」的理念。鼎泰豐第二代掌門人楊紀華說,沒有快樂的員工,就沒有滿意的顧客。員工若心情好,工作效率、創意自然提升,微笑也是發自內心的,營業額就會提升。

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原文連結:海底捞你学不会,鼎泰丰你更不会学:CNN评他全球第2牛,才100多家店的台湾小连锁!

來 源:正和島(ID:zhenghedao)
作 者:黃錢錢 
批 註:楊紀華 鼎泰豐董事長
林靜宜 台灣財經作家
洪 麗 鼎泰豐企劃部總監

電商行業 2016-10-20

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