所有的戰略,最終都要通過人來實施。沒有優秀的員工,一切願景,都是空談。

但是,在幫助很多企業轉型的時候,我很痛心地發現,很多公司的人力資源部,正在勸說他們最優秀的員工,儘快離開公司。

為什麼會這樣?

 

1 什麼決定了你的薪水?

我們首先必須深刻了解成熟公司的人力資源架構。

成熟公司的人力資源架構,通常是由「職位」和「級別」雙系統構成的,類似於軍隊的職務(比如:司令)和軍銜(比如:上將)的體系。 

職務、軍銜有緊密關聯,但不是一一對應的。比如,軍銜是少尉的軍官,是幾乎不可能做司令的。再比如,在某著名的外企人力資源架構中,就有一個規定:級別不到XX,是不可以做總監或以上職位的。

於是,一個軍官,或者一個員工,在這套雙系統中,打怪升級。我們把這套打怪升級的系統,叫做:職業生涯管理。 

這套「職業生涯管理」系統,在越成熟、越大的公司中,就越複雜。 

比如,有些公司,在「職位」、「級別」之外,又引入了「帶寬」的概念,就是每一個「級別」可以對應的薪水浮動空間。下一級別的頂部,和上一級別的底部,員工可以拿到的薪水,通常有20%左右的重複空間。 

這樣的設計,其實是給漲薪不升職,留下操作空間。

很多求職者也許都不知道,你的薪水和你的職位雖然有關係,但其實本質上是由「級別」決定的。如果入職時只關心薪水,不問一下級別,而你未來的老闆和人力資源部,把你的薪水,放在低級別的頂部,而不是高級別的底部,將可能耽誤你1-2年的晉陞速度。 

還有的上市公司,在「職位」、「級別」、「帶寬」之外,又引入了「股票級別」的概念。這些公司用「股票級別」,來定義你的「潛力」。

因為它們相信:工資發給本職工作,獎金發給突出貢獻,股票發給未來潛力。

 

2 變革時代,公司「遊戲系統」的危機

你看到這裡,是不是覺得,這些參數很像網路遊戲里的各種指標值?是的。

一個成熟的公司管理員工,就和網路遊戲一樣,讓他不斷打怪升級。越成熟的公司的指標體系越複雜、一個指標下的升級台階越密集。

然後,在這套基於指標體系的「職業生涯管理」系統,成熟公司開始定義時間軸。大部分公司定義了每年一次的大升級,有些公司增加了半年一次的小升級。「職業生涯管理」系統,根據總共的玩家數,按比例發放總額確定的獎賞,讓大家爭搶。 

這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。

我在很多場合,聽到不少成熟企業的人力資源總監,非常自豪地宣講他們的這套系統。似乎你學了這套系統,也可以獲得和他們一樣的成功。 

但是,這套系統有一個重大的問題:內部的確定性,必須由外部的確定性支持;同時內部的機會,必須比外部的機會多。 

但是,突然一夜之間,時代變了。 

最近三五年,成熟企業的「遊戲系統」之外的世界,發生了重大的變化。「完美的系統」,立刻變成枷鎖。

 

3 跳槽:優秀員工的最佳策略

我們假設有一個級別是7的優秀員工,很想要升職到13(做總監的最低級別),怎麼辦?

在過去,他只有打怪升級。按照平均打怪速度,兩年升一級,要12年才能做上總監。天啊,你就熬吧。就算你極度優秀,年年破格,在所有同事的嫉妒中一飛衝天,每年升一級,也要6年才能做上總監。

可是,在今天,外部環境變化開始比內部快,如果真的很優秀,他的最優選擇是什麼呢?辭職! 

世界變化很快,外部充滿機會。這是一個優秀員工,很快能找到另一家很優秀的公司,即便做一樣的工作,可能薪水至少漲30%,級別升一到兩級,職位高一級。

這是快速變化的世界「挖人」的成本,很多公司,用金錢換取時間。於是,這個優秀員工就通過跳槽的方式,節省了1年的無效打怪時間。

兩年之後,他經驗更加豐富,然後再次跳槽,薪水漲30%-50%,級別又漲兩級,職位再升一級,更加搶手。

再過兩年,也就是從原公司離職四年之後,他發現原公司的總監職位招人,來應聘。原公司人力資源部,發現他的市場價格、經驗豐富度、級別等,都符合總監職位要求,又更熟悉本公司的業務,很有可能就給了他這個職位。 

這樣,他就花了四年時間,三次跳槽,做到了他夢寐以求的總監,省掉了八年打怪時間。

這是優秀員工在變革時代的最佳策略。那麼對於平庸的員工呢?因為對自己沒信心,不敢跳槽,他們的最佳策略是:選擇慢速,但是保險的升級道路,留在公司。

優秀的人選擇離開,平庸的人選擇留下。你的公司,很快將變成一個被掏空的「白兔成窩」公司。

 

4 為啥留不住優秀員工?

還是引用我的新書《趨勢紅利》中的觀點:

企業分為創業期、成熟期、轉型期。外部飛速變化的時代,很多公司都進入了「轉型期」。在「成熟期」應用得如魚得水的、近乎完美的人力資源制度,不一定適應「轉型期」。

你曾經最引以為豪的人力資源系統,正在使勁勸說你最優秀的員工辭職。

 

羅輯思維 2016-11-14/劉潤

一個孤立的系統,當然追求總體穩定和內部公平。

而一個處於激烈競爭中的系統,最合理的目標則是——

追求和員工的協同進化。

這至少包括以下幾點——

1.只和最優秀的夥伴合作。

所以,招聘比培訓重要。

2.提供自由發展的機會。

所以,資源供給比行為管控重要。

3.播撒基因。

所以,離職員工不是敵人,而是戰友。

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