可操作的自組織

今天我們把《文化密碼》這本書講完。科伊爾總結精英團隊的文化一共有三點經驗,前面我們講了凝聚力的問題和戰鬥力的問題,今天要說的是怎麼在沒有領導直接指揮控制的情況下,讓團隊自動運行。

做複雜的工作不能事事請示。可能現場需要你立即做決定,可能積極主動的工作態度比消極被動好得多,更可能領導的決策水平不如掌握第一線信息的團隊成員。最厲害的團隊應該每個人都是決策者。

那這麼多決策者,怎麼才能不亂套呢?互相之間怎麼協調呢?這就要用到我們前面講『系統』的時候說過的一個概念,叫“自組織”。

1.簡單的自組織
你見沒見過一大群鳥在一起飛的樣子。密密麻麻就好像一朵烏雲,以很快的速度不斷變換形狀,非常流暢 ——

鳥群的形狀變來變去,可是你仔細想想,這裡面有驚人的協調。沒有一隻鳥掉隊。更沒有一隻鳥跟別的鳥撞在一起。就是一群人,都做不到這個。鳥們到底是怎麼協調的呢?

有人甚至認為鳥之間存在某種心靈感應。這個問題一直到2007年才解決,而且還不是生物學家,而是物理學家出手解決的 [1]。物理學家用高清、高速照相機拍了兩年的鳥群起落照片,給幾千隻鳥中的每一隻都編了號,統計模型、大數據和計算機模擬全用上,才找到鳥群協調的機制。

這裡面沒有鳥王在指揮,更沒有心靈感應。每隻鳥只需要同時跟蹤左右兩側臨近的六七隻鳥。它隨時獲取這六七隻鳥的飛行速度和方向,然後自己按照這些速度和方向的平均值飛行,就能很好地協調。

關鍵詞是“簡單”。只要每隻鳥都遵循非常簡單的規則,鳥群就能呈現一種非常複雜的協調。魚、螞蟻、蜜蜂、甚至黏菌(下面第二張圖),甚至包括沒有生命的雪花和沙丘,都有這樣現象。沒有指揮沒有計劃,簡單的個體突然就協調組成複雜的、甚至是美麗的結構,這種現象,就是自組織。

人類的團隊,也可以有自組織。你只要讓團隊中每個個體能根據周圍的一些信號直接做決策。

 

2.可執行的價值觀

科伊爾舉了強生公司的例子。我們知道強生是一個特別大的藥品和健康用品公司。很多公司講價值觀,強生則是把價值觀用一個優先級序列來表述 —— 公司按照下面這個優先順序,為四種人服務:第一是消費者,第二是公司僱員,第三是社區,第四位,才是股東。

我們一般理解,這種話說說也就算了。哪個公司都說消費者比股東優先,可是你怎麼操作呢?如果是消費者優先,是不是應該把產品價格定得特別便宜呢?事實上你沒有。

這就好像我們直男經常跟老婆說『我把你放在第一位!』 老婆就說『可這體現在哪呢?』那我們就可以說,『等到關鍵時刻你就看出來了。』

1982年,強生還真迎來了一個關鍵時刻。

強生投放在芝加哥市場的一種感冒藥,外包裝上居然有氰化鉀,兩天之內導致七人死亡,引起了社會恐慌。政府部門的建議是召回在芝加哥市所有這個品牌的藥品,但強生決定從全美國市場召回,這意味著上億美元的損失。

而且根據公司價值觀,強生決定臨時從一個製藥公司變成一個公共衛生組織。所有的銷售人員都被派到各個地區去召回藥品,跟醫生和藥房宣講現在是怎麼回事。

這是一次特別成功的危機公關。一段時間之後,強生這個品牌的藥不但恢復了銷量,而且銷量比以前還高。

後來回顧整個事件的操作,強生的領導說,我們當時並不是高層統一調度指揮,是公司管理團隊的幾百人在全國各地當場做出自己的決定,他們總共做了上千個決定 —— 而其中沒有一個是壞決定。

之所以能如此的協調一致,就是因為公司有一個深入人心的、可操作的價值觀 —— 這回消費者是真的被放在了首位。

所以光說有價值觀不行,還得可操作可執行,遇到具體問題能用上,遇到兩難選擇的時候知道怎麼選才行。精英團隊是這樣,普通團隊也能用上。

 

3.微信號環境
以前我們講過“社會規範”這個概念,其實團隊文化就有點像是社會規範:遇到相關的事情,人們自發地就知道該怎麼做。但社會規範是長期積累的結果,團隊文化畢竟是特殊的工作模式,那怎麼才能讓新人迅速適應團隊的文化呢?科伊爾總結的一個辦法咱們中國人肯定熟悉 —— 那就是弄一些口號讓員工背誦,年年講月月講天天講。

沒錯,美國真有這麼幹的,而且很成功。

一個例子是一家連鎖餐館的老闆,他的經營理念類似於中國的海底撈,目標是讓顧客感到賓至如歸。具體服務我就不說了,反正跟海底撈比可能有過之無不及,絶對不是美國餐館的一般風格。這個餐館培訓員工的方法,就是要記住各種口號 ——

* 『閲讀』顧客

* 運動員式的好客

* 寫出完美的結局

* 我們熱愛問題

* 找到顧客的眼神

* 永遠給一個完美的反應……

新員工培訓的感覺就好像是參加中學生的夏令營。並不僅僅是餐館服務員這種低端的工作是這樣,很多公司都會把自己的理念總結成一句口號 ——

皮克斯:“藝術挑戰技術,技術激發藝術”

海豹突擊隊:“射擊,移動,交流”

KIPP 憲章學校:“努力工作,做個好人”

美國空軍:“觀察、定位、決定、行動”

這些口號和耐克那個“Just Do It”不一樣,它們不是給消費者聽的廣告語,而是給員工聽的行動指南。

以前希思兄弟有本書叫《粘住》,我記得其中有個例子說美國西南航空公司的口號是“我們是低價航空公司” —— 根據這個簡單口號,那就是怎麼省錢怎麼來 —— 所以關於要不要給乘客提供一份沙拉這種問題,

你自己就能做決定。

這些簡單的行動指南,會給員工形成一個信號環境,各種自組織也許就能從中出現。

最後我們再說說如果是完全創造性的活動,沒有明確目標,怎麼自組織。

 

4.舌尖上的皮克斯
我們知道皮克斯動畫電影公司是喬布斯創辦的,但你可能不知道,皮克斯真正關鍵的領導人是埃德·卡特穆爾(Ed Catmull)。

卡特穆爾非常知道怎麼領導創造型團隊。

1995年皮克斯的《玩具總動員》一舉成功,就好像《舌尖上的中國》第一季一樣。卡特穆爾和央視領導人的區別在哪兒呢?他第一時間想到的是怎麼讓這樣的成功可複製。他總結了一套方法。

卡特穆爾的洞見是想法不值錢,值錢的是人。可能每個故事一開始都很爛,主創人員想法挺多但是都不好 —— 好故事是後來慢慢磨出來的。而好團隊,就能逐漸淘汰掉壞想法,讓好想法湧現。要想做到這一點,團隊必須有直接的、綜合的、開誠佈公的交流,比如說我們上一講說的那個“頭腦信任會議”。

結果是一時之間皮克斯的動畫電影製作水平大大超過了迪斯尼。結果迪斯尼乾脆就收購了皮克斯,並且就讓卡特穆爾領導迪斯尼的動畫電影部門。於是從2010年開始,迪斯尼就拍出了一系列非常厲害的動畫電影,比如《冰雪奇緣》、《超能陸戰隊》、《瘋狂動物城》。

迪斯尼拍《冰雪奇緣》的故事我們專欄第一季專門講過,當時是主創人員的視角,今天咱們說的是管理者的視角。

卡特穆爾到迪斯尼以後,甚至都沒有對創作團隊裁員。人還是這些人,卡特穆爾的作用是改變人的工作方式。

第一,卡特穆爾給所有人重新安排辦公室,讓主創人員和技術人員圍繞一個中心聚在一起,確保經常一起交流。領導的辦公室則是放在邊上,因為領導不直接干預創作。

第二,卡特穆爾改變了創作流程。以前迪斯尼的做法是:

找人想故事的創意 → 領導認為創意過關 → 組織人員創作劇本 → 領導認可劇本 → 把劇本交付給導演拍攝

現在卡特穆爾則是把整個過程交給一個編導團隊。從最初的想法開始,拍什麼和怎麼拍全都由編導團隊共同協商,領導不直接干涉。

當然領導也不是什麼都不管 —— 我們第一季說了,迪斯尼的領導可以決定創作團隊的人選,可以任命關鍵時刻說了算的總導演和副導演,而且當然擁有最終拍板權。卡特穆爾的一個原則是作為領導不適合直接提創作意見,因為你不在第一線,可是你提出的想法又會被團隊特別重視,搞不好就會造成誤導。

有意思的是卡特穆爾也喜歡口號,他甚至在公司牆上貼了不少口號,有些顯然是激勵管理層用的 ——
* 要僱比你聰明的人
* 早失敗,多失敗
* 聽每個人的想法
* 直面問題
* B級水平的工作對你的靈魂有害
* 給優秀的人投資比給好想法投資更重要……

我想,迪斯尼有什麼好作品,人們一定都會把功勞歸於那些主創人員,不會像央視那樣歸功於領導。可是沒有卡特穆爾這樣的領導,迪斯尼也的確拍不出那麼好的作品。

|由此得到
* 領導精英團隊並不是靠直接的命令和指揮,而是靠團隊的自組織。

* 自組織有三種途徑:
1. 靠原則,設定可執行的優先級;
2. 用口號之類的“微信號”烘托一種行為規範;
3. 放權,讓專業人才自己決定做什麼和怎麼做。

羅輯思維/萬維鋼

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