吳曉波:它們在你看不到的地方,默默成功了

無論最終結局有多麼激動人心,從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中,根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創新,也絕對不存在僥倖的突破和從天而降的奇蹟。隱形冠軍既不完全奉行「客戶至上」原則,也不一味地追求技術。它們將市場和技術視為兩個同等重要的驅動力。

——赫爾曼·西蒙

 

有一年,赫爾曼·西蒙來中國講課,一位企業家站起來提問。

他是做沐浴球的,20年做到了世界第一,每年銷售5000萬隻沐浴球,然而,這個行業的總量不大,他認為自己已經做到獨孤求敗了,每年還有不少的利潤溢出。他的問題是:我接下來該怎麼辦?

西蒙的答案是:繼續認真做你的沐浴球,保持全球第一。

也是在這個課堂上,另外一位中國企業家分享了自己的經驗,來印證西蒙的觀點:

他生產的是服裝拉鏈,在這個非常細分的行業做到了全國第一。2018年,服裝市場不景氣,很多成衣公司大幅降產,但是,他的訂單卻在增長。原因是:成衣公司削掉了一半的產能,同時把五家拉鏈供應商減到了一家,他的競爭對手倒掉了,訂單反而集中了。

赫爾曼·西蒙是德國的管理學家,他發明了「隱形冠軍」這個詞,出版了一本沒有《追求卓越》和《基業長青》那麼暢銷、但卻非常值得推薦的書——《隱形冠軍》。

 

「德國的管理學家們有沒有考慮過,為什麼聯邦德國的經濟總量不過美國的1/4,但是出口額雄踞世界第一?哪些企業對此所作的貢獻最大?」

1986年,時任歐洲市場營銷研究院院長的赫爾曼·西蒙在杜塞爾多夫巧遇哈佛商學院教授西奧爾·萊維特,後者對他問出了這個問題。

西蒙最終發現,真正支撐德國產業經濟的,不是西門子、戴姆勒—賓士之類的巨型企業,而是數以百萬計的中小企業,特別是那些在某一細分行業默默耕耘並且成為全球行業領袖的中小企業。

它們在利基市場中的地位無可撼動,有的甚至佔據了全球95%的市場份額;它們的技術創新遙遙領先於同行,其人均擁有專利數甚至遠遠超過西門子這樣的世界500強公司;但是因為所從事的行業相對冷僻,加上專注的戰略和低調的風格,它們又都隱身於大眾的視野之外。

正是這些企業保持了德國製造業創新的活力,並且在每一次經濟危機中,都表現出強大的抗風險能力。

據此,西蒙創造性地提出「隱形冠軍」(Hidden Champion)的概念。他通過大量數據和事實證明,德國經濟和國際貿易的真正基石不是那些聲名顯赫的大企業,而正是這些沉默無聞的「隱形冠軍」。

 

西蒙給隱形冠軍下了一個十分簡潔的定義:

(1)某一個細分市場的絕對領先者,以市場佔有率衡量,它們是世界市場的老大或者老二;(2)年銷售額不超過10億德國馬克;(3)不為人所知。

這三條中,僅年銷售額一項,隨著國家和市場的不同,稍有波動——到2018年,西蒙把這個指標提高到了20億歐元,其餘兩項則十分剛性化,也容易識別。

以西蒙的標準,德國的370萬家企業中,符合隱形冠軍特質的企業達1400家,接近全球的一半。通過對它們的實地研究,西蒙得出了7條成長共性:

 

第一:燃燒的雄心

隱形冠軍公司一般都有非常明確的目標,如:「我們的目標是做全球的老大,而且要永遠霸佔這個位置」「我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員,不僅要佔據最高的市場份額,而且要在技術和服務方面做到最出色」「市場的遊戲規則要由我們說了算」等等。


第二:專注到偏執

在一個目標市場上長期堅持。隱形冠軍公司典型的說法:「我們是這個行業的專家」「我們專註於自己的競爭力,專註再專註」「我們要成為小市場的主宰者,我們要在小市場做出大成績,而不是在大市場做『鳳尾』。」

 

第三:自己攥緊客戶

在市場擴張中,隱形冠軍把自己的產品和專有技術造詣與全球化的營銷結合在一起,通過自己的子公司來服務全球的目標市場,不把客戶關係交給第三方。

 

第四:貼近卓越客戶

隱形冠軍都非常貼近它的最重要客戶。它們之所以成為全球市場的領導者,是因為它們的客戶也是全球頂級的。讓一些庸庸碌碌的、只需要便宜低質商品的企業成為你的客戶,你的企業永遠成不了氣候。

 

第五:「非技術」創新

產品創新的同時,隱形冠軍還注重流程的創新和服務的創新。

有家做螺絲的伍爾特公司,全世界銷售額最高,它有個很小的發明:在建築業要用大量的螺絲和螺絲刀,但是要找到大小正好合適的很費時。他們做的創新,就是在同等規模的螺絲和螺絲刀上貼個同樣顏色的小標籤。這些完全不是高技術的東西,對顧客來說卻意義深遠。創新不是「一招鮮,吃遍天」,而是小步迭代,持續改進。

 

第六:毗鄰最強者

隱形冠軍公司經常在同一個地區甚至同一個城市當中,同城的競爭實際上是世界級的競爭,最強的對手都在一起,它們為敵為友,彼此成就。

 

第七:「事必躬親」

隱形冠軍們認為,卓越的品質,要求他們在產品加工製造方面有特殊的造詣、特殊的深度,所以,他們基本上所有的事都親力親為。
 

 
《隱形冠軍》一書中的所有案例均來自德國,然而,此書出版後,卻在中國獲得了很多擁躉。

2010年,中國成為全球第一製造業大國,每年生產全球60%的消費品。在製造業大軍中,中小企業的比例最高,多達2500萬家。西蒙在書中所描述的規律,對它們的戰略擬定和成長模式都有很大的借鑒性。

在西蒙的樣本企業中,德國隱形冠軍平均佔有市場領導地位達22年之久,他們的「良性」的市場佔有率,不是通過血腥的價格戰,而是以卓越的性能、品質創新和優良的服務爭得的。

在管理學上,隱形冠軍是對專一化戰略的極致性陳述。對這一戰略的堅持,便意味著其他擴張性道路的徹底放棄。在赫爾曼·西蒙看來,一家隱形冠軍的培養,起碼需要10年以上的時間,並經受更長時間的檢驗。所有立志於此的創業者,都值得閱讀這本《隱形冠軍》。

吳曉波頻道 2019-09-09

 

【連結】峰語:台灣再無隱形冠軍 + 讀者留言/2019-09-10

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