你在維持,還是在增長?

你好,歡迎來到《增長思維30講》,我是梁寧。

我們這門課談增長,「增長」是個熱門詞,百度搜「增長」,會有一億條內容。

在課程的第一模塊我給你畫了一張增長的作戰地圖,我會具體談在地圖不同的位置的企業,它們的主要特徵、作戰套路和認知模式。

在進入作戰地圖前,第一講,我想先跟你達成一些共識,我們來聊聊企業的進退生死。

 

你是維持,還是增長?
進退生死是企業生命的一部分,是創業者每天都要面對的問題。

先說生,就是企業活著,只是有人是在維持,而有人呢,是真正在增長。

怎麼判斷呢?有一個明確的指標,如果你的年營業額、利潤的增長,和國家GDP增長水平基本相當,甚至低於GDP的增長水平,這種狀態就是維持。因為增長了2%、3%,但是你低於整個國家的增長率,這就是跑輸大盤嘛。

如果你的年營業額、利潤增長,大概能達到GDP增長率的2倍左右,你可以說,我跑贏大盤了,我在增長。但也別得意,在成熟市場,這樣的增長,是可以依靠管理實現的。只要產業周期沒有下行,運營盤沒出問題,獲得這樣數字的增長是比較大概率的,我們一般管這種水平的增長叫慣性增長。

而我們統計了過去30年中國的明星企業,這些明星企業的增長率,都能夠保持在國家同期GDP增長率的4倍以上。在成熟市場,這樣的增長是需要有紅利才能實現,比如龍頭紅利、品牌效應、規模效應、網路效應等等。

而這些年那些放衛星,出爆品,成獨角獸的超級明星企業,它們的增長率就遠不止如此了。這種爆髮式增長,是我的這門課想跟你重點討論的話題。

爆發從哪裡來?一定來自空白。

空白又從哪裡來呢?

空白是曾經束縛市場的限制性條件改變了,壓制市場的天花板被打開了,新一層的空間出現,空蕩蕩一個人都沒有。

 

打破界限,即是增長
在這門課里,我會再三談到的一句話是:打破界限,即是增長。

我們每個人、每個企業、每個市場今天的樣子,都是在各種客觀條件、既往路徑、個人觀念、環境擠壓的重重束縛下,成為現在的樣子的。就像粽子本來是一攤米,但是粽葉包裹把它束縛出了形狀。

技術革命在不斷推進,束縛我們生產力和想像力的天花板也在不斷打開。

當一層天花板打開了,一層新空間出現。你看到的會是什麼呢?你會怎麼使用它、怎麼駕馭它呢?

我們來看一個人,就是今天的世界首富,亞馬遜創始人貝索斯,他從1997年開始每年都會寫一封致股東的信,今年我把這些信從1997年到2018年的,一口氣讀了一遍,還是非常震撼的。

貝索斯非常驕傲地寫道:
亞馬遜在1997年通過了許多里程碑:到年底,我們為超過150萬客戶提供服務,收入增長了838%,達到了1.4億美元。

我來翻譯一下,20年前貝索斯的亞馬遜,年用戶150萬,一個微信小程序可能都比它的用戶數多。年營業額10億人民幣,擱在今天,就是一個淘寶大店的水平。那個時候的貝索斯要是和今天的大網紅,什麼散打哥、李佳琦比營業額,那是沒法比了。

但是那一年,貝索斯寫道:「It's all about long term」。可以翻譯為,一切都將圍繞長期價值展開。起點也許大家都一樣,但是人和人的戰略願景不一樣,戰略耐心不一樣。

亞馬遜上市的第4年,貝索斯在信里寫,這一年,我們在150個國家開展了業務。

Oh My God,那個時代,它只是一個營業額是人民幣40億的公司,在咱們中國,這種規模的公司一大堆。

而我們的這些企業,熱門的是做下沉市場,在自己的國家裡,3線城市做點銷售業務,就覺得是了不起的新戰略,到處發新聞稿。而貝索斯,在這麼小的規模時,雲淡風輕,抬手就是全球化,視野和自信不一樣。

你去讀一下貝索斯這20年的信,一頁一頁翻過去,一年一年翻過來,你都可以在心裡默默立個規模對照,或者企業形態對照。你會想起很多當時著名的企業,在那一年它們有同等規模,有同等機會。

只是大部分的企業,都被束縛在自己的天花板里,繼續做自己有限經驗的囚徒,拿著GDP2倍到4倍的增長,非常滿意,向董事會交差。

而亞馬遜不斷地打開一層天花板,進入一個無人區,再打開一層天花板,再進入另一個無人區,堅決地走出去,世界在它眼前不斷展開。新空間給了它爆髮式的增長,亞馬遜成了世界上最重要的企業之一,貝索斯成為了世界首富。

 

企業的死:失去戰鬥意志
抓住爆髮式增長的機會,實現人生的躍遷,是每一個創業者開始創業時,都會懷抱著的美好想法。但是談怎麼增長之前,我有必要先跟你談談企業生死進退中的死和退。

企業什麼情況下會死?

《總體戰》這本書對戰爭有一句定義:「戰爭以一方失去戰鬥意志為結束。」我覺得這個定義,非常準確。

企業的死,其實是以主導者失去戰鬥意志為結束。

我們都知道,諾基亞在智能手機時代到來時轟然倒下,但還有一家企業也面臨了同樣的危機——三星。三星跟諾基亞一樣,都是功能機時代的霸主,是當時全球市場份額第二的手機,但是它完成了跨越,並且在智能手機時代,拿到了全球市場份額第一的位置。你沒聽錯,崇拜喬布斯的人很多,讚美蘋果的人也很多,但是全球市場份額第一的手機是三星。

遇到巨大困難不是問題,跨越周期很難也不是最關鍵的問題,最關鍵的問題是主導者的作戰意志。

諾基亞是一家由投資人和經理人主導的公司,危機面前他們有大量的退路。而三星是家族企業。就這一點,戰鬥意志就根本不同。

企業的死亡,來自企業主導者戰鬥意志的破產。

主導者只要戰鬥意志不息,其實他總能再募到資源,再找機會,再干一把。當年史玉柱的珠海巨人破產,他找遍所有認識的人,拿到50萬元的投資,做出了腦白金,然後東山再起。這就是一個企業主導者,戰鬥意志和作戰技巧的典範。

 

企業的退:善敗者不亡
說完死,我們再說退。

諸葛亮兵法中有一句話:「善敗者不亡。」

什麼叫善敗?就是懂得如何處理失敗。

普通人怕失敗,覺得失敗是災難,是羞恥。「失敗」這詞,和「善」這個字眼是萬萬扯不上關係的。大部分人不想搞懂它,甚至不想正面去打量它。大家喜歡在安全、熟悉、穩定的地方。這樣做離失敗遠,但也沒有大輸贏。

但是成熟穩定的地方,沒有我們的機會。我們只能和古代的兵家一樣,習慣勝敗乃兵家之常事。輸贏不是一次博弈,創業是連續作出判斷,在一次次成功與失敗里,對預判不斷做確認與修正,然後繼續博弈。

今年,巴菲特年會,我的一個朋友問芒格,對他來說最重要的是什麼?

芒格回答:最重要的是失敗。他總是拚命地要搞清楚失敗在哪裡,然後努力躲開它。

為什麼我們要先談生死進退。

因為開始創業,你期待的是增長,其實天天面對的都是生死進退。

你需要客觀、冷靜地看自己的真實處境。

如果你是在維持線上,真的非常要提醒你,要關注抗風險的系統設計。

我見過太多勤儉持家、微利經營的朋友,很努力地去追求增長,可是一次風險就擊穿了他的生意。在全力以赴求增長之前,看看有沒有為自己設計風險兜底的方案。

還有的朋友,在當下的這一仗里其實已經沒有贏面了,但是或者是心懷僥倖,或者是不願意麵對「失敗」這個字眼,不去著手設計撤退的方案,只是在一個打不贏也沒機會的戰場里繼續撐著,消耗所有人的時間和機會。其實這真的不是勇敢,這是另外一種的不負責任。

善敗者不亡。這句話很重要,因為探索一定會遇到失敗。

瑞士的軍事理論家菲米尼說:「一個良好的撤退應該和偉大的勝利同樣受到讚賞。」

有經驗的兵家,會保護最重要的資產,主動下撤。所有的仗都不是白打的,你親身戰鬥過,就強過所有只看過兵書的人。

無論勝負,戰鬥都會讓你變強。認掉損失,保住最有價值的東西。比如品牌,比如信用,比如你自己的心理能量,比如你的核心團隊。阿里就說過一句話:核心團隊是剩下來的,不是招募來的。

羅輯思維 2019-09-28

 

【粉專】善敗者不亡 + 讀者留言/2019-10-09

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