大公司讓全員持股,到底是福利還是激勵?

1  全員持股是好事嗎?

大家可能知道,很多公司在股權分紅方面是非常大氣的。

比如像騰訊公司的微信團隊,工作滿一年以後就都被授予了股權;在星巴克,只要符合一定任職時間的員工、甚至實習生都可以參加著名的「咖啡豆」期權計劃。這些做法往往被叫作全員持股,叫「全員」,並不見得每個員工都一定是股東,而是指每個員工都有機會成為股東,並且確實持股的普通員工人數也都非常多。

按理說,這是人力資本和貨幣資本在博弈中取得了更大範圍的勝利,應該是個好事情。但是我在有些這種公司裡面看到的實際情況是,員工常常把這些股權只是看作一項福利,並沒有因此更加積極的工作。有個員工親口跟我說,公司給他股份就是想忽悠他努力工作,其實那點兒股份他根本就看不上。而且像樂視當年也是全員持股的公司,並沒有因此就帶來公司的繁榮。

為什麼全員持股這樣的好事情,在有些公司沒有發揮激勵作用,甚至員工還看不上呢?該怎麼才能讓全員持股發揮它的作用?

 

2  雙因素理論
想要搞清楚這個問題,我們先引入一個理論,就是組織行為學家赫茨伯格提出的雙因素理論。這個理論認為激勵員工的因素分為兩種,保健因素和激勵因素。

保健因素是指工作條件、人際關係、基本工資、福利等等。當這些因素惡化的時候,員工會對工作產生不滿,但是當這些因素很好的時候,員工只是會消除不滿,並不會因此更加積極的工作。

激勵因素是指被認可、被尊重、自我實現等更高層次的需求。這些因素是會讓員工產生更多的工作滿意感,促使他們積極的工作。比如說獎金就是自動帶著績效被認可、員工被尊重的內涵,所以會激發員工的積極性。

所以當我們問,全員持股是福利還是激勵的時候,問的其實是,全員持股的時候,員工會認為手裡的股權到底是保健因素還是激勵因素。

為什麼在不少公司裡面,全員持股很容易被看成是福利呢?很簡單:

第一個原因是全員持股是普惠式的,只要待夠時間,大家都有,拿到股權也沒什麼特別的;

第二個原因是,股權的獲得和兌現往往跟績效關聯度不大,員工表現好或者不好沒什麼影響,自然也就不會積極;

第三個原因是,人均持股少,導致激勵不足。既然是全員,人就很多,而股權資源有限,這樣分到每個人手上錢就很少,這就是激勵不足,甚至有的員工還會抱怨股權少,反倒形成了負激勵。

 

3  華為的虛擬股權是怎麼激勵員工的
股權激勵對於很多公司來講,尤其是人力資本為主的高科技公司來講,還真是個兩難,一方面因為同行企業都在給員工股權,員工持股變成行業標配,不給員工股權就留不住人,另外一方面,給大家發股權好像也沒有太大激勵效果。

你看,不給還不行,給了還沒用,股權越來越成為一個典型的保健因素。那麼,有沒有什麼辦法,讓這個保健因素成為激勵因素呢?我們來看看華為是怎麼做的。

1990年,華為第一次提出內部持股的思路,當時給員工參股的價格是每股1塊錢,以稅後利潤的15%作為股權分紅。這其實是一種內部融資的方式,增加了公司現金流,而且也綁定了創業團隊。

進入到2000年以後,華為經歷了第一次經濟寒冬,員工的股權被調整成虛擬股權,也就是在原來分紅的基礎上,把公司凈資產的增值部分也拿出來和員工分享,但是員工沒有投票權,也不能轉讓和出售。

本質上這還是一種超額利潤分紅的做法,利潤好的公司是可以借鑒的。華為的股價也從每股1塊錢變成按照凈資產定價。華為還設定了4年的期權行使期限,每年兌現額度是1/4。這一階段,華為的激勵從90年代的「普惠」原則向「重點激勵」轉變,核心骨幹員工獲得的配股額度大大超過普通員工。

到了2008年,全球金融危機爆發,華為又進行了大規模配股,根據不同級別員工設定了配股上限,所以也叫「飽和配股」,不少老員工因為持股已經達到上限,沒有參與這次配股,給新員工的持股留下了空間。

要調整飽和率的上限,最直接的辦法就是調整職級,要成為「奮鬥者」。華為也出台了很多具體措施去識別奮鬥者,有資格參與配股的員工要和公司簽訂「奮鬥者協議」才能獲得股份。當時華為的一位女員工因為家庭原因拒絕被調往國外,她就不再是奮鬥者,也就失去了配股資格。

2013年以後,華為又設立了「時間單位計劃」,員工可以在5年之內享受分紅權,5年後享受一次凈資產的增值權,然後全部清零,按照條件重新配股。這就徹底解決了老員工「躺在功勞簿上睡大覺」的問題。

 

總結一下華為虛擬股權的幾個特點:

第一個特點是,它是典型的全員持股。工作一定年限以後的員工都有機會配股,只要簽訂奮鬥者協議,就可以享受股權,所以華為的持股人數非常多,按照2019年的最新數據,18.8萬名員工,一共有9.7萬人持股,任正非本人的股權比例只有1.01%,其餘的都分給了員工。

第二個特點是,雖然人多,但是在早期普惠制之後,華為越來越強調以奮鬥者為本的價值觀,配股要跟員工的工作績效、工作態度、任職資格、級別等等因素掛鉤,任正非特別強調要讓員工之間形成差距。他承認人的差異性,允許公司里有一部分人不是積極的奮鬥者,可以每天按時回家吃飯,但是分配上要向積極的奮鬥者傾斜,只有積極的奮鬥者才能分享公司的價值剩餘。

第三個特點是,虛擬股權的收入佔到員工的收入很高的比例,一般華為員工的工資、獎金和股權收入是各佔1/3,級別越高,股權收入佔比越高。這麼大的一筆收入,是任何員工也沒有辦法忽視的。也正因為如此,有資格簽訂「奮鬥者協議」的員工,很少有放棄奮鬥者資格的。

第四個特點是,為了避免部分員工只想憑著股權收入混日子,也為了避免股權激勵的邊際效用遞減,華為會不定期調整股權的分配方法,動態設計股權模式。

好了,你現在應該明白華為是怎麼把全員持股變成激勵因素了,全員持股的一般問題是錢少、普惠、跟績效關聯不大,而華為的全員持股是錢多、向奮鬥者傾斜、跟績效強相關,而且還會做動態的調整。

 

4  持股與激勵的不同
其實嚴格來講,員工持股和股權激勵是兩個不同的概念,員工持股往往是開放股權讓員工購買,可以看成是員工的投資行為,惠及人數往往很多,但是股權激勵特彆強調要跟員工業績掛鉤,往往是側重高管和核心員工。華為的做法是在員工持股的基礎上,強化了股權激勵的做法,把員工持股和股權激勵的優點做了結合。

我把任正非叫作「有情懷的務實主義者」,情懷和務實這兩個詞是同等重要的,只務實會流於功利,但是只有情懷會太過理想主義。學習任正非到底要學習他的什麼?除了任正非,你還見過幾個老闆有把自己99%的股權分給員工的胸懷和格局?這種情懷實在是太難學了。

不過我確實也見過這樣的老闆,還不止一個,比如我之前提到過的河北黃驊信譽樓的老闆張洪瑞,這也是一個非常值得尊敬的老人。不過他的做法和華為又不太一樣,信譽樓3萬名員工,有7000名左右員工持股,這對於沒有持股的員工是有激勵的,但是持股員工的股權數量是不跟績效掛鉤的,同樣級別的員工持股數量也差不多,並且沒有動態的調整機制,這就是比較典型的保健因素了。

同樣的情懷,做法不同。你會發現我們上一講談到的價值觀就很重要了,華為的價值觀是「以奮鬥者為本」「絕不讓雷鋒吃虧」,就算是全員持股也要做成激勵要素。而像信譽樓的老闆也有分享的胸懷,把員工持股做成保健因素其實也是可以的,那就把它看作是福利,起到保健因素的效果就好,不要指望有太強的激勵因素的效果,以後員工不積極的時候,老闆也不要抱怨,不要覺得受到傷害,就沒有任何問題了。

換句話說,如果企業家想全面學任正非,就多學習他在情懷基礎上的務實主義,學習他「以奮鬥者為本」的價值觀,和他把福利變激勵的思路;如果企業家只是想學習任正非的情懷,把股權當成福利發,也沒問題,但是對可能產生的效果要有心理準備。

 

5  小結
第一,全員持股是人力資本和貨幣資本在博弈中取得的更大範圍的勝利,但實際情況是很多公司都把激勵做成了福利。

第二,如果讓員工持股發揮激勵作用,可以學習華為的設計:向核心骨幹傾斜、跟績效建立強關聯、股權收入高佔比。

第三,到底是把員工持股做成激勵還是福利,需要結合企業的價值觀。

我們知道未來是合伙人時代,但這並不意味著普惠制就是最佳選擇,你要知道,周圍值得跟你合夥的人永遠不會超過20%,還有80%的人也不想跟你合夥。

【出處】羅輯思維 2019-11/ 《劉松博·公司治理30講》

 

【社團】華為如何將全員持股變為激勵的?/2019-11-14

 

    全站熱搜

    峰哥 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()