Q:開工難,工資還得照發,怎麼辦?

問:我們是一家國家高新技術企業,主營鋰電池,辦公室在深圳,工廠在東莞,員工60多人。原計劃2月1號開工的,現在只能全員窩在家裡,訂單沒法及時交給客戶,我已經急死了,員工還等著我發工資,我可怎麼辦才好?

 

劉松博老師:

在這個回答裡,我想從生產經營困難與工資要照發之間的矛盾這個小切口入手,給你提供一些建議。就算社會生產逐步恢復,在相當長的一段時間裡,這個矛盾仍然還是會存在的,所以也希望這個回答有普遍的意義。

其實,你這個問題可以有多個切入角度,比如,隨著國內企業可預期的陸續復工復產,你們是否能夠採取全面可靠的防護措施,安全的進行生產,可以請教衛生防疫專家,畢竟你的公司規模不大,生產人員不多,應該還是可行的。這個時候有訂單其實已經很難得了,要珍惜,建議你甚至可以考慮組織自己的家人和親朋上陣,不管怎麼樣把訂單完成。

我要切入的角度是,在貨幣資源緊缺的情況下,如何更好的激勵員工,只要他們,尤其是骨幹員工,能夠留下來並且努力的工作,熬過困難時期,這個矛盾就解決了。激勵員工是人力資源管理領域最經典的問題之一,你會發現它的應對方案是無窮多的,什麼文化、願景、授權、賦能、關心、尊重、團建、領導力、工作設計等等方面五花八門的手段都可以應用。

針對疫情這樣一個背景,我在這個回答裡主要圍繞“錢”這種激勵要素的做法來談,並不是說別的激勵要素就不重要了,而是因為目前中小企業主最頭疼的具體動作是發工資,還是直接關於錢方面的問題。

首先,假設會有相對較長的時間沒有重大的外部利好,真的是沒辦法,那麼“活著就是王道”,極致的降低成本,保住現金流是重中之重。所以,裁員會是一個選擇。不過我想,你能提出這個問題,正是因為你不想裁員。

“沒有一個冬天不可逾越,沒有一個春天不會到來”,等到春天來臨,冬天的儲備會是你最大的依靠,你的團隊會是下一個週期最重要的資產,他們的忠誠、默契和經驗是需要長時間投入才能形成的,要知道,沒有比抱團取暖共同戰勝寒冷更好的投入了。而且危機的時候解僱員工,會打擊公司的士氣,回暖的時候再招聘的成本又非常高,往往是得不償失的。

1929年經濟大危機,別的日本企業都在裁員,但是松下沒有放棄員工,生產減半,員工只上半天班,工資也隨之減辦,另外半天員工自願安排,幫助公司出去推銷庫存,這種做法讓松下在危機中一枝獨秀,還打造了員工和企業的共同體。

華為也曾發動過高管帶頭,全員自動降薪以渡過危機。大規模裁員一般來講都是企業能想到的最後一招,到時候該裁也得裁,但這屬於沒有辦法的辦法,是極端悲觀的處理方式。

還是要看到有一些樂觀的消息的,比如現在各地都在出台相關的政策扶持中小企業,企業主們一定要多關注。就在前幾天西貝老總賈國龍接受采訪說,西貝一個月發工資1.56個億,兩個月就三個多億,三個月就四五個億,這樣的話西貝最多也就撐三個月。

這裡面有一個政策就需要去了解,其實人社部在疫情爆發之初就迅速發文規定,企業因受疫情影響,要求職工推遲復工,在一個工資支付週期內的,應該按勞動合同約定的標準支付職工工資;超過一個工資支付週期的,支付的工資不得低於最低工資標準,也就是說西貝在第二個月開始可以按照最低工資標準支付工資。

各地人社局也有自己的規定,比如北京市就規定,企業可以和員工協商一致,安排員工待崗,這樣企業可以按照不低於最低工資標準的70%支付基本生活費。這些政策用足,西貝是可以多撐一段時間的。

所以我建議中小企業對各種優惠政策和扶持措施要敏感。比如我們國家專門出台過政策,從2015年起到2020年底,不裁員和少裁員的企業可以申請“穩崗補貼”。

不同城市可能規定略有不同,但差別不大。以深圳為例,依法參加失業保險並足額繳納失業保險費、上年度未裁員或裁員率低於該年度城鎮登記失業率,且財務制度健全的企業,按該企業及其職工上年度實際繳納失業保險費總額的50%發放穩崗補貼。

雖然不多,但蒼蠅再小也是肉,類似的錢能拿著就拿著。連萬達、保利等標杆房企已經率先宣布免收商家房租以共度時艱,中小企業主可以關注所在城市、所在園區的政策變化,已經有並且一定還將會有相關稅費的減免或補貼政策出台。

關於困難時期如何用“錢”激勵員工這個問題,我總結了三句話,你可以記住:未來的錢可提早,增量的錢努力找,常規的錢要發好。

 

第一,未來的錢可提早。

未來的錢就是公司將會賺到的錢,雖然還沒有到手,但是可以提早進入管理系統來激勵現在的員工,也就是許諾員工參與利潤分享。

舉個例子,在2000年前後,華為已經做到一定規模,當時搞了一次“虛擬受限股”的改革,背景就是全球互聯網經濟泡沫破滅,華為迎來發展歷史上的第一個冬天。

這次改革的具體做法是,員工會根據評價體系獲得一定的期權,行使期限是四年,每年兌現額度為1/4,按照當年的期末淨資產定價,不過這只是虛擬股權,也就是可以享受一定分紅權和增值權,但沒有所有權,沒有表決權,也不能轉讓和出售,在離開華為時自動失效,只能由公司回購,其本質就是超額利潤分紅。

如果你的公司還很小,覺得這種做法還是太複雜了,那也可以藉鑑華為最初從1990年開始延續了十年的做法,當時很簡單,就是把股權的概念引入到公司的價值分配中,把稅後利潤的15%拿出來分紅,根據級別係數、績效係數確定分配的比例就好了,這種做法一般就叫“內部股”,也是目前很多中小企業都在用的方法。

考慮到疫情帶來的特殊困難,活下去比賺得多更重要,你今年也可以承諾拿出更多的比例來分。這麼做的好處就是把員工和公司的利益捆綁在一起,增強員工的歸屬感,保持核心團隊的穩定,激發員工創造更多的利潤。華為就是靠它度過了創業和發展的艱難時刻,而且這種做法不用影響總股本和股本結構,不影響大股東的控制力度,是很適合正在成長中的現金不充裕的中小企業的。

當然,用未來的錢激勵現在的員工,最經典的做法是給員工實際的股權。不過這種做法不像虛擬股權那樣靈活,很難隨時調整,而且發​​不好還有不少副作用,我的《公司治理課》專門用了一講來談如何避免股權激勵的誤區,所以在這裡我不建議中小企業為了應對疫情,衝動的大規模使用實際股權。

不過,授予部分關鍵人才期權和合夥人的頭銜是可以考慮的。你所在行業的所有企業都受到了疫情的衝擊,他們和你一樣困難,也正因為如此,越是在這個時候,薪酬的邊際效用越大,容易人才抄底,其他底子厚的企業如果漲薪或者發股權,你公司人心思動幾乎是必然,關鍵人才離職是你這個時候不能承受的代價,所以你可以考慮先動手,除了留住關鍵人才,還可能會因此吸引更多的優秀人才投奔麾下。

 

第二,增量的錢努力找。

有的行業像旅遊、餐飲這樣在非常時期幾乎喪失了造血功能的,現階段可以多做些加強與用戶以及合作夥伴之間連接的舉措,砍掉所有不必要的開支,貓冬為下一個週期蓄力。但是要活下去,還是要找增量,企業主應該想盡一切辦法、動用一切資源拓寬企業獲得資金的渠道。

前面提到要關注政府的扶持政策算是條路,不過更重要的還是債權融資和股權融資,都是不容易的,當然這也取決於企業主的能力和資源,牛人如馬雲,當年創業時沒錢,是可以向員工借錢再給員工發工資的。

至於股權融資,企業困難時候資本的談判力通常很強,外部股東可能會壓低股價,對於好企業而言會很不划算,但是“好死不如賴活著”,真的垂死之人也不能挑三揀四。華為提供了另外一個思路,就是員工眾籌,既籌措了資金,又激勵了員工,還是說虛擬股權,2006-2013年,華為用7年時間內部融資就超過270億元。

其實一般虛擬股權都是不向員工收錢的,你可以想像華為的員工是多麼信任自己的公司,多麼看好公司的前景。中小企業主如果要動用股權這個工具,一定要獲得員工股東或者外部股東的認同和信任,講好資本故事,這也是對企業主的一個考驗。

 

第三,常規的錢要發好。

找錢肯定難,所以更要提升現有貨幣資源的效率,把常規的錢發好,以創造更多的增量。針對疫情,我建議有三個要點可以把握,就是人員上要向前線傾斜,內容上要關注健康和學習,過程上要做到有意思、有意義,並且要重視溝通。

既然是為了要謀生存、搶糧食,有限的錢在短時間內更多向直接面對用戶的前線傾斜,相信這也是大多數員工可以理解的。非常時期,甚至可以鼓勵後面的人往前面衝,比如有的日本車企在經濟危機到來時會讓研發人員去賣車,業績經常比專門的銷售人員還要好。

賣出去就分錢,簡單粗暴的激勵在搶糧食的時候通常是效果顯著的,比如統一六國的秦國就是按照斬獲的人頭數量來論功行賞的。當然,疫情階段,往前沖不一定是物理意義上的,企業可以考慮加大線上的投入,員工們也可以多利用微信、微博等互聯網社交工具。

疫情帶來了恐慌,也帶來了對於健康的重視,這時候企業為員工增加醫療保險,集體採購口罩等防疫物資,設立愛心基金,提供交通補助,推動EAP計劃,還有給員工的家人提供保險或者體檢服務,是性價比很高的激勵方法,會讓員工體會到公司的溫暖,也是對員工和企業負責任的體現。

如果企業是在停工狀態,時間久了員工很容易軍心渙散,要記住有仗打是最基本的激勵,換句話說,不能讓員工無事可做,更不能讓員工斷了和公司的連接。

現有業務困難,中小企業可以考慮拓展新的業務,尤其是對於物理空間相對要求不高的在線業務,這一方面是讓更多的人有事做,另一方面也是讓公司多了一種可能性,比如阿里巴巴就是在2003年非典期間開闢了淘寶這樣一個新的戰場。

如果實在沒有工作佈置給員工,也可以設計一些其它的任務,比如,規定員工每天要鍛煉身體,每三五天報告一下體重,下降多的給予鍛煉獎勵,再比如,要求一段時間內大家要一起讀一本書或者學一門在線課,做得好的獲得讀書獎勵,貨幣資源投入其實很少,但是穩定了軍心士氣,保持了團隊精神,員工還強壯了身體,拓寬了知識邊界,這都是以後繼續戰鬥時非常寶貴的財富。

疫情之下,枯燥的工作也可以設計為遊戲化,積分化,讓工作變得有意思,具體來講就是可以縮短考核週期,目標細分拆解,完成了一個小任務就獲得積分,做到即時激勵,疫情結束時可以根據不同的積分獲得不同的獎勵和頭銜,排在前面的獎勵不妨大一些。

有餘力的企業可以考慮組織員工做些跟防疫相關或者其他方面的公益工作,一方面是盡到企業應有的社會責任,另一方面也是讓員工對所從事的工作有意義感,他們會對公司產生更多的認同和尊重。這次疫情把全國人民團結在了一起,共同對抗疫情也能把公司員工團結在一起。

還有一項非常重要的工作,就是溝通。企業主應該把公司困境的現狀充分告訴員工,求得員工的諒解,畢竟企業沒了,員工再換平台就業的成本也很高,所以大多數員工也會諒解。這樣薪酬的發放就比較靈活,削減成本和管理變革的舉措都比較容易獲得支持。

遠程辦公本來就有很多信息不對稱,如果大家溝通再不充分,很容易產生互相不理解的情況。在疫情期間,企業主應該盡量做到每天和員工溝通,把公司的點滴進展告訴員工,這既是對員工的一個交代,也可以倒逼自己不要懈怠,每天要給員工一些希望。

也只有做好溝通,員工才能認可公司的未來,股權那些長期激勵手段才有用。總結一下,對於停工的企業而言,要做到停工不停連接、停工不停學習、停工不停溝通。

說到底,應對危機是要用內部的確定性對沖外部的不確定性,其關鍵還是取得員工的信任,讓員工看到希望,而這是個慢功夫。所以,就從現在開始,好好對員工吧,多點厚道、少點套路,多給希望,少給抱怨,他們會幫助你度過這一次、下一次以及那之後的更多危機的。

最後,激勵這件事情永遠是因時制宜、因地制宜、因企制宜甚至因人制宜的,所以我很歡迎你在下面留言介紹​​你對於這類問題的經驗和思考,讓我們一起來為更多的中小企業主提供借鑒,幫助他們渡過這個難關。

 

留言
- 遇到困難再想辦法安撫員工好像有點晚了,這些功課不應是臨時的。先種下善待員工、 讓員工愛崗如家的因,才有困難時期員工不離不棄、寧願不要工資也要與企業共生死的果。

- 公司再大,它不愛你,一樣等於零。公司再小,凝聚力強,照樣是人才出沒的地方。

- 老鄉雞董事長束從軒給員工錄的視頻就很值得學習:
1、安撫員工情緒,表揚湖北員工無一例感染,並且能做到保好自己的情況下,為一線 工作者提供無償餐飲。
2、公開撕掉全員工的『疫情期不收工資』的聯名信,提振員工士氣,並調侃地說在家躺著賺的日子不多了。
3、員工在家多活勳,並安排的線上培訓工作。

【出處】羅輯思維 2020-02-11/《10萬個怎麼辦》,劉松博,中國人民大學人事勞動的教授

【峰語】好公司應對疫情的方式/2020-02-17

 

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