他是個敗家子,33歲把父親的5億老本賠得精光,直到40歲才峰迴路轉

—| 聚焦創業浪潮中最無畏的弄潮兒 |—

生逢君今天給大家帶來的案例要從中國人的飲食文化習慣說起,中國人有很強的群居屬性,吃飯也是特別喜歡「聚餐」。外出聚餐,就圖一個熱鬧,而沒有什麼餐飲品類比吃火鍋更熱鬧的了。目前中國市場上,餐飲類22%的營業額都由火鍋貢獻。從重慶小天鵝到內蒙小肥羊,再到海底撈,呷哺呷哺是如何從眾多火鍋品牌中脫穎而出,將火鍋與快餐相結合,成為「有華人的地方就有呷哺呷哺」的快火鍋之王。別著急,聽生逢君娓娓道來。

他出生於珠寶世家,但是33歲之前弔兒郎當,直到陰差陽錯做起了火鍋生意,才憑藉一場非典實現大逆轉,一舉做出27億的大買賣,此人便是呷哺呷哺的創始人賀光啟。

 

1  把台式火鍋引進大陸

1963年,賀光啟出生於寶島台灣的桃園縣。一到春天,漫山遍野全是桃花,繽紛馥郁,不遠處,供農田灌溉用的人工埤塘星羅棋布,足有8845口之多,所以,桃園也號稱"千塘之鄉"。

正是在這塊桃花盛開的地方,賀光啟戲水摸魚,度過了愉快的童年、少年時光。

父親是個珠寶商人,更是個愛國商人。1979年兩岸政策一鬆動,老人家便義無反顧地將生意轉移到了大陸,並在北京與廣東兩地開了10多家珠寶店,資產一度達到5個億。

1990年以後,賀光啟開始走上前台。不過,子承父業的賀光啟卻並不喜歡珠寶。內心本能抵觸,那還能做好?

所以,當1995年10多家大型歐美珠寶商進入大陸,整個珠寶行業出現慘烈的短兵相接時,賀光啟就敗下陣來,僅僅1996年一年,家裡5個億的老本就差點全賠光,搞得父親要跳樓。

直到那個時候,賀光啟方才大夢初醒,「再也不能混日子了!」那年,他33歲。

不過,不做珠寶做什麼呢?很快,賀光啟發現火鍋大為文章可做。

你知道的,北方吃涮羊肉,講究的是熱鬧,要的是氛圍,「三五個人圍著一個燒炭的銅火鍋,一口羊肉,一口二鍋頭,那才叫京味。」

不過,賀光啟更喜歡台灣火鍋,「用電磁爐加熱,不見明火,一人一鍋,既安全又衛生。」

但是,光自己喜歡是不行的,問題是北京爺們會喜歡斯文的台灣火鍋嗎?賀光啟也是犯嘀咕。

不過,等他看到王府井大街麥當勞、肯德基前面那1000米的長隊時,心裡立馬有了底,「洋快餐都能在國內如此火爆,本來就是同源同根的台灣飲食會沒有市場?」

「把台式火鍋引進大陸!」名字就叫呷哺(xiā bǔ ),閩南語呷哺就是涮涮鍋的意思。為什麼起一個如此拗口名字,賀光啟有自己的一套邏輯,「名字越難念,顧客越能記住。」

 

2  建立中央廚房 保證食材供應

當時,傳統餐飲都是前店後廠,但是賀光啟的第一個動作卻是在丰台方庄建立中央廚房。

什麼是中央廚房?說白了就是一套標準的操作流程,採購、選菜、切菜、調料等均有專人負責,「半成品和調料均採用冷藏車,在指定時間內運到分店。」「中央廚房最大的好處,就是確保每個分店口味保持一致。」

接下來,賀光啟重點在底料、小料、食材三方面下功夫。鍋底和小料可以從台灣直接採購,但是食材的選擇可就大有學問了。

羊肉哪裡最好?當時要數內蒙錫盟大草原的!「肉嫩、膻味輕,入口肥而不膩。」

不過,不只是賀光啟覺得好,全國很多飯店都覺得錫盟大草原的羊肉香,所以必須要找到靠譜的供應商。

但是等1997年12月,賀光啟第一次踏上錫盟的時候,卻遭遇了一場罕見的大雪,氣溫驟降到零下20度,貨車只能在鋥亮的冰道上行進,稍不留神就翻到路邊的溝里。

老鄉更是坐地起價,原來10塊錢一斤的羊肉,一下子漲到25元。怎麼辦?沒有想到賀光啟手一揮,「沒事,全收!」到後來,搞得那些漲價的老鄉很不好意思,臨行前拉著他喝了一頓大酒,「你這個兄弟交定了!」

就這樣,此後短短3個月,東北的木耳,福建的海帶,魯西的牛肉等特色食品紛紛進入了賀光啟的中央廚房。

搞定了中央廚房,接下來第一家分店開在那呢?賀光啟有自己的算盤,「就選在商場或者大賣場旁邊,女士喜歡逛街,逛累了,就會坐下來吃東西。」

就這樣,2002年5月,第一家呷哺呷哺在西單明珠大廈開了業。開業儀式搞得非常濃重,又是舞獅,又是舞龍,但是顧客很不給力,「一個上午才賣出去3鍋。」

「顧客接受新事物有一個過程,」賀光啟安慰自己。然而,隨後的兩個月,一共才賣了60鍋,「最慘的時候一整天就來了一個客人。」

這下,賀光啟慌了神。是羊肉價格太高了?那就從50元降到40元,降到40元!是吧台太高了?那就鋸短,鋸短,再鋸短。

還沒等賀光啟找到問題,「非典」席捲了整個北京城。2003年春節過後,全北京到處都是消毒水的味道,「天天後半夜聽到救護車的聲音,」人心惶惶之下,10家有8家飯店選擇關了門。

不過,賀光啟卻堅決死扛,「非典鬧得再大,也架不住人要吃飯。」

「吃火鍋送珠寶,吃多少送多少!」賀光啟站在店門口大聲吆喝。別說,最後還真來了5個不怕死又喜歡貪點小財的年輕人,其中一個女孩子一進店就驚呼,「一人一鍋,非典也傳染不上!」

女孩子不知道的是,為讓顧客保持一定的距離,賀光啟已經卸掉了吧台的5張轉椅,「如果還覺得不安全,可以單獨擺小桌」。

火鍋的價格更是讓5個年輕人心動不已,「大鴛鴦鍋8塊,小鴛鴦鍋3塊」,「5塊錢的蔬菜拼盤,14塊錢的羊肉」。一結賬,5個人才消費150元。

結果第二天,店裡一下子涌過來100位年輕人。到了2003年10月,西單店門口已經開始出現排隊現象。隨後,賀光啟拿出1萬塊在1039北京交通廣播打出廣告,「今天你呷哺了么?」

2個月後的12月24日平安夜,呷哺創下一天客流量2000位的最新紀錄,「一天翻了11次台」。

這個時候,賀光啟要做的工作就是快速開分店了。2004年,他一口氣在北京三環之內開出10家店,到了2005年上半年,五環以外也有了呷哺的身影。

分店一多,問題就來了,20家店賀光啟一個人根本管理不過來,「只能引進新人當店長。」

「調料超過24小時,必須銷毀。」可偏偏年輕人存在僥倖心理。當年6月,賀光啟在巡查時發現,六道口分店的後廚放一大桶過期的麻醬。「必須重罰,」賀光啟怒氣沖沖。

不過,還沒等人力資源扣錢,第二天,這位店長就不辭而別。

沒有想到的是,一個月後,那位年輕人在天津濱海新區開了一家盜版的呷哺,「火鍋類型、菜品全部一模一樣。」

為什麼會這樣?因為呷哺模式太容易複製了!

那一刻,賀光啟身上那種與生俱來的市場敏銳度爆發了出來,他立刻拿出一份合同跑到飲料供應商那裡,「只要呷哺進貨,就不能再向其他和呷哺類似的餐飲公司供貨!」「憑什麼?」「憑給你高於市場10%的價格!」

有錢當然能使鬼推磨,更何況是守信用的台灣老大哥。隨後肉類供貨商、蔬菜供應商都簽訂了排他性條款。

不到3個月,市場上的那家李鬼呷哺自動消失了,賀光啟大獲全勝。

 

3  引進風投 快速擴張

不過2007年,就在賀光啟準備在全國大幹一番的時候,卻發現腰包里的錢不夠用。消息一放出,一下子涌過來20位投資人,最後,在飲食投資領域有著55年投資經驗的英聯投資拿著5000萬美金敲開了賀光啟的大門。

正是靠著那5000萬美元,賀光啟安然度過了2008年的金融危機,並逆勢在天津新開出40家新店。

在北京、天津站穩了腳跟,賀光啟馬上劍指上海。2010年9月,上海浦東店開業。

不過,上海人口味偏清淡,北京的中央廚房就不靈光了,賀光啟不得不從上海當地緊急聘請了一位大廚。

此後,顧客說想吃味精,賀光啟就增加味精,顧客說喜歡沙茶,賀光啟就趕緊買沙茶醬。然而,幾番折騰下來,「叫好不叫座」,服務員累得夠嗆,客人卻並未增加多少。

賀光啟很鬱悶,「南方人挑剔,講究養生,追求健康,」大廚一語道破天機。賀光啟是何定聰明,他馬上打出了「綠色食品」的口號,並從中醫養生的角度在火鍋湯料中加上菊花、菌類等食材。

接下來,賀光啟研製出菌菇、麻辣、咖喱等8中不同的湯底,及100餘款可供放在湯中煮食或用作配菜的菜品,「配方都在賀光啟的腦子裡。」

呷哺湯底+秘制調料,讓店裡開始有了人氣。不過,賀光啟在店裡晃悠了一圈,馬上發現有的顧客一邊吃一邊向外張望,「等位的人給就餐的人造成了壓力。」此後呷哺的店,等位區遠離就餐區,「讓大家踏踏實實地吃飯。」

這時候,又有客人抱怨,「一樣價格的菜,怎麼他的葉子大,我的就這麼小。」老上海可是出了名的精打細算。為此,賀光啟熬了一個月,「讓所有的食材標準化」,2011年以後,就連土豆片的大小比例都是一樣的。

此後,賀光啟還推出單人小套餐,即使一個人來吃火鍋,也能嘗遍羊肉、蘑菇、蔬菜丸子等各種美食。據說如今,單獨用餐者光臨的比例佔到40%以上,單身的您去就餐或許會有意外的收穫。

拿下上海,此後賀光啟快馬加鞭,一年之內就在遼寧、江蘇、河北等4個省份開出50家分店。

2012年,呷哺的門店總數突破240家,累計接待客戶4000萬次,2013年呷哺的營收突破1.4億。

「單店投資120萬元,店面每平方米的年產值為2.1萬元,3個月可收支平衡,15個月單店成本回收,現金回報率高達82%。」那麼,投資少、回報高的呷哺呷哺背後,到底有什麼運營秘籍呢?

 

第一點,找準定位,實現差異化競爭

「比正餐快捷,比快餐正式,」特殊的定位使得呷哺在這一細分領域沒有直接對手。有位餐飲界的大佬曾經說過,「呷哺呷哺有一點特別好,就是它沒有對手。」

 

第二點,食材品質是關鍵

據了解,呷哺呷哺在全國有130條物流線路,為全國52個城市的550家餐廳提供每日配送。

而食材全部來自於300家農村供銷社,「葉菜都需要農戶在田間收貨後洗凈、切皮切段、封裝後運到呷哺呷哺的中央廚房。」

食材一到中央廚房,質檢員先抽查60%的產品,拿到實驗室檢測農藥殘留,「只要檢出農殘超標,整批菜全退。」

 

第三點,4點措施降低成本

在店面布置上,吧台式桌椅,配上單人的小火鍋,使得顧客的空間被悄悄壓縮,讓人很難長時間邊吃邊聊,「就餐時間一般控制在25到40分鐘。」吧台式布局的另一個好處就是讓單位面積的顧客容量增加30%以上。

在人力成本上,服務員站在吧台中央,四周顧客的一切要求盡收眼底,並能在第一時間迅速響應。所以在呷哺,一名服務員最多能同時為20位顧客服務,「一家店只需3名服務員就能滿足需要,人力成本大大降低。」

在直營擴張上,呷哺呷哺的數量在飛速增長,城市布局卻緩步前行,採取的是滾軸式的發展,通過一個城市帶一個城市,「這樣有利於最佳管理物流費用,並達到營運標準化」。反面例子是南方一家火鍋城,一共只有50多分店,卻分布在25個省市,「僅僅運營成本就高出60%。」

在毛利率上,因為呷哺呷哺人均二三十元的消費水平相對於傳統火鍋要低得多,所以呷哺不得不在毛利率下工夫。

2010年,賀光啟專門組建了一個團隊,重點研究菜單配置和套餐配搭,「具體到一盤肉以四兩為宜,每盤幾片肉、如何擺放,細節都要求到位」。

失之毫釐差之千里,呷哺的成本就是這麼一點點省出來的。

 

4  有華人的地方就有呷哺呷哺

2014年12月17日,賀光啟敲響港交所的銅鑼,呷哺呷哺成為連鎖火鍋第一股、快速休閑火鍋第一股,3年後市值增長到73億。

可資本的錢並不好賺,賀光啟不得不加速發展。2016年,在呷哺迎來18歲「成人禮」之際,賀光啟宣布進行店面升級,推出湊湊品牌店。

什麼是湊湊品牌店?其實就是「茶飲+火鍋」的台式新奇組合。「火鍋解決了親朋好友聚餐的需求,茶飲則滿足了休閑聚會的需求,將這兩種業態嫁接在一起,就能發揮出1+1>2的效應。」

熱火朝天涮涮涮的火鍋和文縐縐的茶飲到底搭不搭?2016年,北京三里屯店一開業,從門前1500米的排隊長龍就知道了,「周末晚上可能要排上3小時。」

如今,這家源自台灣的餐飲集團共經營包括湊湊品牌在內的639家直營餐廳,並有「呷哺小鮮」外賣服務,調料公司,「生產和銷售湯底、蘸料、調味醬料,」2016年集團營收達到27.6億。

「有華人的地方就有呷哺呷哺!」顯然,賀光啟未來之路還很漫長,讓我們祝福他!

新浪財經 2017-07-04

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