峰言峰語

潤米管理
劉潤 （原文出處）

 

一、戰略

潤米的戰略，是531：看5年，想3年，認認真真幹1年。

想想世界5年後會發生的變化，所在的行業大概是什麽樣子。問題太大，可能一時無法回答，可以換個問法：今天，哪件事你不做，5年後一定會特別後悔?  

如果還是無法回答，可以嘗試增加信息環境。對一件事的信息掌握得越充足，信息環境就越好，就能更好預判未來5年後的樣子。

如果不充足，怎麽辦？可以多看研讀報告，多和同行、專家交流，從而增加信息環境。

投入10%，看五年，思考未來趨勢。基於未來世界和行業的變化，想想3年後公司要做到什麽樣子。

投入20%，想三年，制定戰略目標。然後反推1年，這1年具體要幹什麽。

投入70%，認認真真幹一年，解決明年的生存問題。從戰略落地到管理，其實就是這具體的1年。

 

 

二、管理

◎ 目標管理——公司想要的東西

1、目標制定

管理者最重要的工作之一，就是把3年的戰略，翻譯成1年的目標。為了幹好這1年，到底需要定什麽樣的目標。這就是目標管理。

潤米用的是OKR。

O，就是Objectives，目標。這個目標，應該能反映公司的戰略意圖。就是公司非常渴望的事情，1件能比得上10件的事情KR，就是Key Results，關鍵結果。實現這個結果，才能說明目標完成。而這個結果，應該是有具體數字的。

每年，劉潤老師會先制定公司層面的OKR。員工往下層層分解，承接。怎麽分解？上級的關鍵結果（Key results），是下級的目標（Objectives）。這就把一個大目標，逐級分解成為了小目標和對應的關鍵結果。

這個過程，潤米叫：承接和對齊。也可以叫作：力出一孔。

這樣，公司的戰略意圖才能落地，大家才能圍繞著目標幹活。每年劉潤老師都會讓員工，根據公司的戰略，思考自己的3-5條OKR。盡管OKR有自下而上的空間，如果員工有自己的一些想法，也會允許，保持目標的靈活度和公司活力。

一旦OKR定下來，會從系統打印出來，掛在墻上，提醒每位同學。

 

怎麽定自己的關鍵結果（Key results）呢？

指示、補充和對沖。什麽意思？

1，指示作用。

第一條KR，應該有指示作用。讓自己有清晰的方向。比如：公司要從4000萬到8000萬，增長100%。

作為銷售總監，你分析了公司的客戶，發現要完成這個目標，應該要多發展40個客戶。

所以，KR1：發展40名新客戶。

有具體數字，可衡量，能指示自己。很好。而且非常清晰，這樣大家就不會扯皮了。

 

2，補充作用。

但是，只拓新，可能還是不夠的。公司的收入要增長，但這個收入，肯定是要良性增長。怎樣算是良性的增長？

除了新客戶的拓展，應該還有老客戶的複購。根據自身的業務情況，複購的比例，應該不低於30%。這樣才算比較健康。

所以，KR2：老客戶覆購比例不低於30%。

 

3，對沖作用。

有了指示和補充之外，可能還是不夠。為什麽？因為不管是拓新還是複購，都是要讓客戶掏錢買東西。但是，如果你為了完成這個數字，欺騙用戶，過度承諾怎麽辦？你完成了結果，但沒有實現組織的目標，這不行。

所以，還需要一個對沖的關鍵結果。

因此，KR3：0客戶投訴。

否則，可能就會出大問題。這時，作為銷售總監，就制定出了一條完整的OKR。

O：幫助公司的收入，從4000萬到8000萬，增長100%。
KR1：發展40名新客戶。（指示作用）
KR2：老客戶覆購比例不低於30%。（補充作用）
KR3：0客戶投訴。（對沖作用）

到這裡，才算完整地分解完目標。然後呢？然後就可以去幹活了。

接下來就是：AP（Action plans），行動計劃。

 

 

2、會議回顧和糾偏

到底什麽樣的行動計劃，才能完成定下來的目標呢？行動計劃（Action plans），可以根據不同的顆粒度，不斷計劃和覆盤。

這個不同的顆粒度，潤米是年度戰略、季度計劃、每周調整。

1，每周調整——周例會

1年有52周，調整和叠代的速度夠快，離實現目標就越近。

每周分析三件事情：繼續做，停止做，開始做。做對的，繼續。做錯的，停止。沒做的，開始。

老師擔心的其實不是我們不工作，而是瞎工作，沒有策略地工作。方向錯了，跑得越快，錯得越離譜。

所以，要有計劃，要有策略。每周，潤米會開一次周例會，就是按PDCA的來開（詳細說明請見連結）

 

2，季度計劃——季度回顧

季度，要盯緊數據。因為數據會告訴我們，我們的計劃對不對。

原來的目標，完成了多少？為什麽有差距？如果少，是什麽原因，怎麽彌補？如果多，哪裡做對了，怎麽擴大戰果？用數據，來確認方向。

每個季度，潤米會開一次季度會議，總結上個季度目標完成情況（前提是之前把全年OKR拆分到每個季度），報告下個季度的戰略計劃。

 

3，年度戰略——年會

年度的目標，當然需要有年度的戰略完成。這就需要我們有清晰地思考。怎麽思考？

一個方法：基本盤+創造性方法。

基本盤，就是你能想到的方法。比如發展40名新客戶，根據市場自然增長，可以順利拓展30名，這就是基本盤。守住，拿穩。完成目標就有了基礎保證。

那還有10名新客戶呢？這就需要創造性方法。從競爭對手那里搶過來嗎？還是要找到新的空白市場？不斷嘗試。不斷創新。

在一年的時間里，先檢查基本盤是不是守住了。守住了，就大膽地去創新。

每年，潤米都會開一次年度會議，每個員工根據自己年初的OKR，總結一年自己的業務完成情況（以下是我們年會模板，供參考）
1) 從業績結果角度，今年做到了什麽；
2) 從方法角度，今年做對了什麽；
3) 同角度，今年做錯了什麽；
4) 明年計劃做什麽；
5) 繼上條，具體怎麽做；
6) 明年期待大家給我什麽樣的幫助；
7) 明年我個人打算在哪些方面的成長

 

◎ 薪酬體系——員工想要的東西

談目標，但不談錢，那是耍流氓。所以，薪酬體系，每個人應該有三筆錢。

年薪=工資+獎金+年終獎。

工資，是發給責任的。每個月，大家都會拿到固定的工資，天經地義。承擔了責任，付出了努力，就應該拿到工資。

那獎金呢？獎金，是發給超額業績的。獎金，用來更好地激勵。當員工實現了超預期的結果，當然也應該拿到超額獎金。

那年終獎呢？年終獎，是發給行為和價值觀的。

有很多公司，年終獎是隨便發的，看心情。其實不對。就像前面說的，有些人為了完成業績，可能會不擇手段。所以，需要一筆錢，作為對沖。

這筆錢，一般是年終獎。如果不誠信，如果傷害客戶，年終獎是要扣掉的。

有業績激勵的油門，也要有年終獎的剎車。這是每個員工，都應該有的三筆錢。

這三筆錢要怎麽發呢？根據不同崗位的特點，調整三筆錢的具體比例。

在任何一家公司，都基本有這三類崗位：STO

S=Sales，也叫業績責任崗。比如銷售，比如BD。
T=Technology，也叫專業能力崗。比如編輯，比如工程師。
O=Operation，也叫支持服務崗。比如財務，比如行政。

每個崗位的分配比例，是不一樣的。

S，業績責任崗，是什麽樣的比例？一般是6:3:1的比例。

也就是說，如果把年薪分成10份的話，60%是基本工資，30%是業績獎金，10%是年終獎。比如他的年薪是20萬：
那麽他的工資就是12萬（20萬×60%=12萬），平均一個月1萬。
業績獎金是6萬（20萬×30%=6萬），平均一個月5000。
年終獎是2萬。（20萬×10%=2萬）

 

T，專業能力崗，是什麽樣的比例？一般是8:1:1的比例。

也就是說，如果把年薪分成10份的話，80%是基本工資，10%是業績獎金，10%是年終獎。

比如他的年薪是30萬：
那麽他的工資是24萬，平均一個月2萬。
業績獎金是3萬，平均一個月2500。
年終獎是3萬。

 

O，支持服務崗，是什麽樣的比例？一般是9:0:1的比例。

也就是說，如果把年薪分成10份的話，90%是基本工資，不設業績獎金，10%是年終獎。

比如他的年薪是16萬：
那麽他的工資是14.4萬，平均一個月1.2萬。
年終獎是1.6萬。

 

為什麽STO三個不同的崗位，是這樣的分錢比例？這是看距離業績和收入的遠近。

因為離收入越近的人，比如銷售，就需要更多的獎金部分，激勵他們創造業績。

而離收入相對遠的人，比如行政，就需要更高的固定工資，給他們安全感，用更穩定的心態做好支持工作。

這是潤米公司，給大家分錢的邏輯。

 

◎ 考核體系——連接公司的目標管理 & 員工的薪酬體系的紐帶

要考核什麽呢？三個維度：

目標完成度，如何完成的，以及和其他人的相對性。

什麽意思？

1，目標完成度。

這一點，應該很好理解。一開始的3-5條OKR，完成得怎麽樣了？雖然很多人說OKR不考核，但還是應該要看看。完成度，應該是一個重要的參考。

 

2，如何完成的。

還是那句話，我們不僅要完成工作，還要有策略地完成工作。完成了銷售業績，這很好。但如果是每天陪客戶喝酒，喝到去醫院掛水，那就不太好了。我們希望的，還是能不斷琢磨更好的方法，高效完成工作。而除了方法論，還有價值觀。

價值觀，不是掛在墻上的，不是掛在嘴邊的，是真的要考核的。如果為了完成業績，真的傷害用戶，殺雞取卵，那一定不會有高分。

 

3，和其他人的相對性。

為什麽還要和其他人對比呢？這是一次校準和拉齊。因為有不同部門的同學，每個人也有不同的目標，需要擺在一起，看看到底完成得怎麽樣。

總有人，是相對好的。也總有些人，是相對差的。作為管理者，一定要心里有數。把標準拉齊。

那拉齊之後呢？然後，你才能最後打分。

打分，要怎麽打？劉潤老師會根據271的原則，給團隊的每個小夥伴打分。

為什麽要用271？因為對於組織來說，需要有一定的壓力和活力。也是讓大家清晰地知道，組織對於自己的客觀評價。

10%的人，會得到2.5分。也就是不合格。

在管理上，我們很想做好人，但其實這是不可能的。我們要敢於說優秀，更要敢於說不合格。這也是成為成熟管理者必經的一步。

不合格的人，理論上沒有年底的年終獎。

但是，打2.5分，不是我們的目的。我們的目的，還是讓員工認識自己，並且幫助他提升。這一點上，不要本末倒置。

70%的人，會得到3.0和3.5分。

也就是合格和良好。這一部分的同學，一般會拿到大部分，以及全部的年終獎。那還有優秀的20%呢？

20%的人，會得到4.0分。也就是優秀。

優秀的同學，最終拿到的年底獎金，會超過100%。可能是120%，130%，150%，或者更多。

為什麽？因為優秀。

在一個組織里，不應該看“關係”，而應該看“業績”。業績面前，人人平等。並且讓業績優秀的人，拿到更多的回報。

 

 

以上就是潤米公司的管理方式：
①531的方法定戰略
②用OKR把戰略翻譯成目標，員工承接上級KR為自己的O，再制定自己KR
③周例會PDCA；季度會回顧上季度目標完成情況和下季度行動策略，確認業績獎金；年度會議看全年OKR完成情況及考核打分確認年終獎

 

劉潤 （原文出處）