峰言峰語

凋零的玫瑰
天圖資本馮衛東 2014-06-04（原文出處）

 

剛在《“文本之源”是打造品牌的新方法嗎？》一文中盛讚了Roseonly的品牌定位，墨跡未幹，朋友便轉給我一篇韓言銘的《Roseonly遭遇成長之痛》，講述Roseonly挺進上海之際，八名創業高管集體辭職。我隨即訪問Roseonly網站，已是“找不到服務器”，頓時臉上有點發燙，不得不提筆寫下這篇《雕零的玫瑰》，算是補點功課吧。

我一向對高富帥創業心懷警惕，在《“文本之源”是打造品牌的新方法嗎？》一文中寫道：“屌絲創業者們有福了，缺錢可能是你相對於高富帥創業者的結構性優勢，迫使你有機會直達刀刀見血的殺手境界。……缺錢，再次讓吊絲把資源用到了極致，並且逼出了一針見血的招數。”

也曾在《康師傅能將牛肉面納入“私房”嗎？》一文中寫道：

“這大概是富家子創業的通病吧，以為進行更大的投入，忍受更長的虧損，就能先做大，產生規模經濟性後實現盈利。其實，這是創業最大的誤區。窮家子創業者通常是在很小的規模就做到了運營的極度優化並實現盈利，做大規模後則利潤豐厚。充裕的資本，很多時候是害了企業。”

看來，墨菲定律再次生效，又一個高富帥的創業悲劇發生了。

Roseonly這麽一個初創公司，便有可供集體辭職的八名高管，真不是一般的高富帥。於是百度了一下創始人蒲易對Roseonly的自我宣傳：“我們有三個副總裁，負責零售品牌和產品的來自傳統奢侈品公司；負責市場、運營和技術的來自傳統大型電商；負責財務、法律、人氣的來自世界500強DHL的 CFO，也帶過公司海外上市；創意總監來自紐約最好的設計學院；市場總監之前是佳緣的市場總監；自媒體負責人來自時尚集團；我助理Kelly來自 Vogue；花園師都是Westin，Hyatt的……”。以至於蒲易宣稱：其實時尚集團和騰訊投資還是投人。

而百度百科對蒲易本人的介紹是：著名風險投資人。北京蒲匯資本管理 有限公司、掌闊移動董事長；Roseonly專愛花店創始人兼CEO。在創立 Roseonly 之前，蒲易是花旗日興Antfactory基金(現在Ant Capital Partners)常駐中國的首席代表和中國分公司的執行董事，並擔任多個被投資公司和合資基金的董事……獲得墨爾本大學會計專業學位，長江商學院金融工商管理學碩士，參加過清華大學高級管理培訓項目以及哈佛大學的私募股權課程。

豪華的創業團隊，早早的資本進入，且投資者中不乏騰訊投資這樣的貴人，使得Roseonly注定一出生就必須轟轟烈烈，勇猛精進，否則怎麽對得起Roseonly眾星捧月般的豪華出生呢。可是對於開創新品類的新品牌來說，求快恰恰是大忌。

新品類有一個重大優勢，就是具備談論價值，所以能夠獲得低成本甚至免費的公關傳播。Roseonly足夠創新，已經開創了一個新品類，我稱之為“重諾玫瑰”，Roseonly則自稱為“Roseonly專愛鮮花店”，但明顯不如“Roseonly重諾玫瑰”直指人心。

Roseonly品牌名與品類名“重諾玫瑰”的契合度遠高於“專愛鮮花店”，更容易成為品類代名詞。我們在幫助“飯掃光”明確定位時，就建議以“下飯菜”而非“方便川菜”作為品類宗屬，正是基於“飯掃光”與“下飯菜”的高度契合，能夠牢牢地占據品類。

另外，選擇“專愛鮮花店”作為Roseonly的品類宗屬還有雙重劣勢，不僅在顧客心智中缺少焦點，而且如果企業家沒有絕對清醒的頭腦和定力，幾乎注定會向多種花卉發展，失去聚焦。而定位理論則認為，少就是多，部分大於整體，“玫瑰店”大於“鮮花店”，“周黑鴨”大於“周記鹵味”。

同時，新品類也有一個重大劣勢，那就是其誕生之初總是不完善，需要較長時間來完善各種細節。如果擴展過快，就會過早進入非適宜人群，很容易滋生負面口碑。由於新品類和新品牌都很弱小，任何負面口碑都可能致命。

公眾固然喜歡看到英雄的崛起，但更喜歡看到神話的破滅。所以新品類誕生之初要有鮮明的原點人群概念，並且較長時間固守原點人群，借助他們的認可來積蓄勢能，完善產品。而且經過較長時間的存在，也會讓顧客覺得更可信。

儘管對品類宗屬的把握還欠火候，Roseonly還是因其“一生只送一人”的顛覆性定位而產生了巨大的談論價值和公關傳播。這時，Roseonly應當大力推動並耐心等待公關傳播潛力的充分發揮，並借此時間窗口完善其產品和基礎運營體系，而不能拔苗助長，提前進入廣告傳播階段，白白浪費免費或低成本的公關傳播潛力。

Roseonly“去年請了很火的《爸爸去哪兒》節目的張亮父子送花，在上海開店也搞模特送花，都是花錢才能做的秀”。不僅是花錢才能做的秀，比花錢更糟的是模糊了傳播焦點，因為Roseonly值得傳播、需要傳播的是其開創的“重諾”屬性，但其做法給人的感覺則太不接地氣，只會讓消費者心里犯嘀咕：這價格中恐怕包括了太多的噱頭費吧。別以為我這是在打死老虎，後面我會講出更接地氣的做法，讓讀者自行比較優劣。

Roseonly不僅在傳播上模糊了焦點，而且還在產品線規劃上迅速失去了焦點。雖然沒有去它的實體店看過，但它的天貓店中品項已經多到完全淹沒了“重諾玫瑰”，有愛情送花、生日友情送花、求婚送花、紀念日送花、道歉送花、商務用花、探望送花，適用對象又分成了愛人、客戶、朋友/同事、老師、領導/長輩、病人。真是令人瞠目結舌，其中大部分場景和對象怎麽可能“一生只送一人”！

基本可以肯定，Roseonly只是一開始誤打誤撞上一個令人叫絕的定位，但接下來的所有動作都暴露出其在運營設計、戰略推進節奏和方法上的幼稚園水平。

且不說其在北京市場還沒有做出像樣的成績，就連鮮花都不能保鮮送到顧客手中，也就是最基本的運營動作都沒有建立起來，怎麽有資格向異地城市上海進軍呢，純屬作死的節奏。恐怕還是因為豪華團隊和高估值融資所背負的快速成長壓力造成的，因此不得不再次提醒創業者：錢多有風險，融資需謹慎。

資本就像《天龍八部》中少林寺掃地神僧所說的武功，對商業規律的理解則像佛法，拿的錢越多，對商道的體悟便需越多，否則就會像掃地僧說的“秩序顛倒，大難已在旦夕之間”。

真令人扼腕嘆息，一個100分的定位砸在了一個0分的配稱上。如果Roseonly凋謝，另一家企業再來做同樣的事，其公關價值就大為降低了，消費者只會說：哦，這事兒老早就有人做過了，於是興趣缺如，這是大品牌搞品牌延伸之外的另一種類型的品類殺手啊。

就不再墻倒眾人推了，建設性思考，假設天圖投資了Roseonly，那我會提出什麽樣的戰略建議，在“重諾玫瑰開創者”這個定位上會如何進行運營配稱呢？

首先，我絕不會用Mini Cooper和一米八男模去送花，這絕對敗家且顧客價值很低，用其他花店所用的最可行方式就可以了。不需要在所有方面創新，只需要在自己的核心價值上創新就行了，確保價值/成本之比最大化。

而Roseonly的核心價值，第一是用可信的運營方式確保一個男人不能給兩個女人送花，並確保這一重諾特性盡人皆知；第二就是讓女人收到重諾玫瑰後有長期炫耀的可能。因此，產品價值的核心不應是易謝的玫瑰（雖然也必須采用優質品種），而應是極致的Roseonly專利花瓶，絕對對得起顧客支付的價格。玫瑰易謝，花瓶永存；炫之閨蜜，傳之後世，兩相宜也。

其次，永存的Roseonly花瓶還時刻在激發買花的需求，故需要另一個設計來讓顧客願意買Roseonly的花而不是別家的。Roseonly花瓶要設計一個可集存水晶珠子的透明底座（或類似設計），Roseonly單賣的不帶花瓶的每支玫瑰（價格一定要接地氣）都要附帶一顆Roseonly專利水晶珠子，收集到一定數量後就可以串成水晶項鏈或手鏈。

想一想女人秀Roseonly花瓶中集存的水晶之珠是何種場景，再想一想女人戴著Roseonly水晶之鏈炫耀被愛的幸福又是何種場景吧。如此堅持做下去，若干年後的女人們，要是沒有一條Roseonly水晶之鏈，那就算一身Cartier、Tiffany也會被人同情的。

有了上述關鍵的運營配稱，其它運營配稱也就迎刃而解了。但願此文對Roseonly有所幫助，不要真的成為凋零的玫瑰，隨風而逝。或許，眾多高管集體辭職，反倒給了蒲易一個回到原點的機會，就看高富帥的他能否放下過去從頭開始了。

 

天圖資本馮衛東 2014-06-04（原文出處）