空降，是組織的一場試煉
劉潤 2022-03-09（原文出處）
“組織沒有章法，空降就有風格。”
這句話挺值得講的。
1 空降來了，底盤要穩
為什麽聊這個話題呢？
因為有一個同學跟我反應說，公司經常來一些空降兵，而且還是高管，經常換。
來了一個人，就換一個風格，來個人就又換了一套打法，導致員工都無所適從。
這現象，很有意思。
你看一些大的跨國公司，CEO也經常換，但是你很少聽說，換了CEO之後，這公司就不一樣了。
還有你看，美國總統也經常換，但你也很少聽說總統換了之後，這國家馬上就天翻地覆了。就算再大的變化，也沒有對美國產生根本性的改變。
而總統，那已經算是最高級別的高管了。
所以，為什麽有些公司會變？甚至有些空降一來，整個公司就徹底變了？
其實，原因總結為一句話就是：組織沒有章法。
當組織沒有章法的時候，公司很容易按照某一個領導者的意願來。
領導想怎麽管，就怎麽管，這樣很容易想起一出是一出。
這很危險。
而且，如果因為換了個人，管理風格就跟著變，說明什麽？
說明原本大家就沒有一個基礎。沒有共同的基本語言。
我們要知道，空降，其實是對組織的一場試煉。
一個初創公司，剛剛起步，往往只有30%基礎，剩下70%呢？任由經理人發揮。
自己根基不穩，就隨時可能被撼動。
而我們常說，一家成熟的公司，應該有70%是基礎，只有30%允許經理人發揮。
基礎，也就是底盤，要占70%，才會穩。
把不能變的，像價值觀、基本的保障公平的制度，等等，放入基礎框架里。
這樣，你會感覺到，每個空降兵（經理人）來，風格確實不一樣，對公司也有影響，但他們不會對公司有顛覆性的改變。
可以創新，可以降本增效，但無法撼動大盤。
這才是成熟的公司，該有的樣子。
2 組織建設
所以，面對這場試煉，組織怎麽辦呢？
一個公司如何打好基礎，組建章法呢？
別急，今天我和你分享七種兵器。
從組織建設，到團隊管理，再到權力的分配體系。
先來看組織建設。
1）職業天梯
當員工人數變多，你就會發現職位之間的差異，越來越大。
員工的能力、薪酬、貢獻，越來越不具可比性。
比如，技術總監，和銷售副總裁，誰更大？做了15年的首席工程師，和新來的大區經理，誰更重要？
怎麽面對這種複雜情況呢？
可以在“職位”這條明線之外，建立一條暗線：職業天梯。
什麽是職業天梯？
左邊這個梯子，叫管理路徑。
基層員工、主管、經理、總監、副總裁，等等。在互聯網公司，也叫M1，M2，M3……
右邊的梯子，是技術路徑。
從工程師、中級工程師、高級工程師，到專家、資深專家。在互聯網公司，也對應P4、P5、P6、P7，或者4-17級，這樣的說法。
比如，一位工程師加入微軟，通常踏上職業天梯的第57級，然後往上爬。在第61級，你會遇到優秀的銷售；在第65級，遇到PR總監；在第70級，遇到集團副總裁。
這時，你可能還是個工程師，卻是個比集團副總裁還大的工程師。
這就是職業天梯，現代企業管理的起點。
一家成熟的公司，應該設計兩條路線，來滿足員工不同的發展路徑：
成為一個專業的技術人員，或者成為一個優秀的管理者。
2）年度考核
萬物以“年”為單位，企業也一樣。
一旦有了職業天梯這條暗線，就可以進行全公司年度考核了。
春天，制定工作計劃；夏天，執行並且調整；秋天，收獲評估績效；冬天，升職加薪換崗。
年度考核，是整個公司管理的基本節奏。
這個工具，我相信大多數公司應該都在用。
但是，大家重視年度考核，卻常常忽視日常管理。
你還應該在這個基礎上，建立自己的“24節氣”，加強管理顆粒度。比如，開會。周例會。季度會議。
每周覆盤，總結停止做，繼續做，開始做。
比如，1對1交流溝通。這一點特別重要。因為很多話，只有在1對1的時候才能聽到。
這才是最真實，也是最有用的反饋。
3）全面激勵
員工有了業績，就需要激勵。
首先，給員工工資、獎金、股票。
工資是給責任的，獎金是給業績的，股票是給潛力的。
但這其實只是激勵的一部分。優秀的管理者，需要建立“全面激勵”的概念。
比如，津貼、補貼、福利。這三種激勵，雖然也是物質，卻針對特殊場景。
津貼針對特殊工作條件，比如高溫；補貼針對工作場景變化，比如出差；福利針對員工的生活渴望，比如六星級食堂。
這些能並入工資嗎？
優秀的管理者絕不會。因為每一分錢，都要發得有理由。
再比如，能力、視野、機會。
這三種激勵，給的不是錢，是賺錢的能力。
能力包括培訓、學歷教育，和有挑戰性的工作；視野包括出國旅行，接觸到廣泛的人脈；機會包括從個人到管理者，以及在大平台上施展才華。
工資、獎金、股票，津貼、補貼、福利，能力、視野、機會，這些加在一起，才是對員工的全面激勵。
3 團隊管理
除了組織建設，團隊管理呢？還有什麽工具？
4）技能字典
我們渴求人才。沒錯。但本質上，我們渴求的，是人才攜帶的一組“技能”。
你招人，也是希望招來能給你帶來“策略”的人才。
但是，要招到優秀的人，很難。要招到滅火隊員，也很難。
與其焦頭爛額地四處招人，不如回過來想想，我們自己有“策略”嗎？有“技能”嗎？
一個組織最好的狀態是，需要人，但不依賴人。
所以，優秀的管理者，要做到心中有策略，手中有一本“技能字典”。
比如，我們希望員工有很強的解決問題的“技能”。
那，什麽叫解決問題的能力強？至少有4個級別。
第1級別：高效解決日常問題，能收集必要的信息，幫助決策，並且得到結果。
第2級別：與他人分享經驗，並在公司眾多的建議中，使自己的提議與眾不同，能夠被執行。
第3級別：尋找能利用專業知識促進別人項目發展的機會。
第4級別：成為最新技術的倡導者的角色，抓住機會了解外部公司的技術。
團隊需要的人，應該有什麽能力？不同級別，像普通人，高手，頂級高手，能做哪些事？
把這些，變成你的“技能字典”。
5）職位設計
有了技能字典之後呢？就可以用技能，定義職位了。
職位的本質，是一組對技能的要求。說白了，也就是崗位說明書。
比如，你要找一個銷售總監。需要什麽樣的人？
崗位描述，至少得包括三點：市場規劃，銷售目標達成，和客戶關係管理。
對總監的能力要求呢？
按照剛才講的技能字典，至少對應到第3和第4級別。
比如，第4級別的建立信任的技能；第3級別的任務分配、建立關係網的技能，以及影響力。
只有能寫出職位設計的人，才是真正懂得自己業務的人。
6）招聘流程
建設團隊的工具，是環環相扣的。
有了職位設計，接下來就可以招人了。
但是，招人這事簡直猶如大海撈針，有時候用力，就像一拳打在了棉花里。怎麽辦呢？去哪兒招，怎樣招，更高效？
首先，你說學歷重不重要？我很想告訴你不重要，但是我不能。
所以，去好大學招聘。這是在“大概率池”里選人才，會極大降低招聘成本。
然後，經歷重不重要？我很想告訴你不重要，但是我不能。
所以，如果要找職業經理人，去外企找，去大企業找。要有自驅力，學習能力強的，去互聯網公司找，去創投圈找。要穩定性強的，去國企找，等等。
只有經歷，才能把潛力變為能力。
所有說“我有潛力”，但卻十幾年沒有“正兒八經”經歷的人，要小心。
不合適的，就不要了。尤其在創業初期，不要輕易招人，一定要謹慎、克制。
寧可放過一百，不可錯招一個。
畢竟，人，是企業最重要的資產，甚至是唯一的資產。
4 權力分配
最後，在有了組織和管理之後，還要設計權力的分配體系。
7）授權管理
優秀員工終於找到了。這時，管理者要通過授權，和員工建立關係。
管理者和員工只有一種關係，那就是合夥關係。而合夥關係只有一個心法：責權利對等。
責、權、利，就是責任、權力、利益。
如果不對等，會出現哪些現象？
比如，“錢少壓力大，幹活沒動力。”
這事做好了，對我沒利；這事也做不好，因為沒權。
這是責任大於利益，責任大於權力。
比如，“員工消極怠工，說一做一，絕不做二。”
“上級貪圖利益，處處爭功，卻不擔責。”
“老板幹員工的事，員工討論國家大事。”
這都是公司的管理系統出問題了，責權利的等邊三角形被打破了。
再比如，老板要“又多又好又賺錢”，研發部領到任務“研發出一個產品”，於是公司出現“責任真空”。
責任真空，但凡有一個地方不對等，都是管理上的漏洞。
而一個公司好的管理制度，是不讓弱者占強者的便宜。是責權利對等。
首先是“責”：一件事只能有一個責任人，因為，責任除以二等於零；
然後是“權”：要敢於眼睜睜地看著員工把事情做砸，就放權給他，千萬不要從他手上奪權；
最後是“利”，要給到讓員工對你咆哮：“老板，今天這幾件事你再不做完，我就要殺人了”。
你要什麽權，就擔什麽責，拿什麽利。
關於責權利法則，在我的小公司，我們只有一條公理：
創造最大價值的人，獲得最大的收益。
最後的話
組織沒有章法，空降就有風格。
要避免這種情況，怎麽辦？
一個公司，應該有兩個框：基礎，和變化。
基礎，要占70%；變化，只能30%。
今天，我們講了七種兵器。
前三個，職業天梯，年度考核，全面激勵，講的是組織。
中間三個，技能字典，職位設計，招聘流程，這是管理。
最後，有了組織和管理之後，還要設計權力的分配體系。
用這七種兵器，去建設公司的基礎框，讓它成為牢固的70%。
把組織的章法定下來。
然後你會發現，每一個空降兵進來之後，都是帶著一定的“鐐銬”來跳舞。
說鐐銬，不是要鎖住他的能力，而是鎖住整個公司的價值觀不動，公司的公平制度不動，鎖住公司的根基。
變動的，只是方法論。
你必須借助專業的工具打造組織，才能看上去毫不費力。
共勉。
劉潤 2022-03-09（原文出處）
峰言峰語 (4)