重新認識執行力
劉潤 2022-07-01（原文出處）
1 我感到特別累，也很糾結
前些日子，有同學問我：潤總，我在公司安排工作的時候，總是會發現有部分員工抵觸分配的任務，做事沒有積極性，也不主動，執行力特別差。
如果項目特別緊急的話，他們這種協作狀態，就會讓我特別擔心項目的進度和最終交付的結果。
每次項目來了，這些員工總是需要人在後面推一推，逼一逼，才會動一動，有好的產出。
不推呢，這人就不動，事情進展就變得特別緩慢。
這平時拿著小鞭子抽一抽倒是也沒什麽，但這樣實在是太消耗我的心力了。
我平時自己出差也特別忙，自己要考慮的事情一大堆。
看到他們這種執行這麽差，而且交代下去的任務遲遲沒有進展，約定的項目截止日，眼看就要延期，還一副我就是沒錯的死犟表情....
有時候一下子就火了，怒火攻心的那種火。
我感到特別的累，也很糾結。
有時候也在想，這些員工居然膽敢挑戰我的權力，執行力這麽差，要不要開掉他們，樹立威信？
但轉念一想，算了，人無完人，總要給予犯錯空間和成長時間。
潤總，你快告訴我，我到底該怎麽做，才能激發他們，在公司建立“嚴肅執行”的文化呢？
我說，現代管理學之父彼得·德魯克有一句話非常經典：
管理的本質，是激發善意。
你從來不可能真正激發一個人，你只能給他一個理由，一個內在動機，讓員工自己激發自己。
執行力的背後，其實是員工的內在動機（Intrinsic Motivition）被觸發了。
你可能遇見過這樣的場景：
你有一個員工，你覺得他太脆弱，容易情緒化，你對他說：
你太畏難，遇到變化，畏懼心態重，壓力大於動力。
你太過於捍衛、包裝自我，這會導致溝通時激化情緒。
員工會感知到的信息是什麽？
我是差的，我不行，我需要改變，我不夠好。
你可能會疑惑，我說的是實話呀，我想幫助員工成長呀。
有問題嗎？
沒問題，我理解，初衷是好的，善良的。
但這些話產生的是什麽？負面情緒。
負面情緒會帶來什麽？後退、恐懼、憤怒、對抗，以及不安全感。
沒有安全感會帶來什麽？防禦，封閉。而你想要的是什麽？
員工改變，員工執行，員工開放，員工凡事多想一步，員工能省點心。
而負面情緒帶來的，恰恰不是改變，而是防禦。
你越追問，他們就越找理由解釋，他們越解釋，你就越生氣。
最終雙方都很痛苦。
那，怎麽辦?
教你三招：
1）擺事實，講利益，多請教。
2）評價事，不評價人。
3）談感受，不談對方動機。
我一個個來說。
2 不要再讓我說第二遍！
首先是擺事實，講利益，多請教。
在微軟的最後幾年，我已經不再管理最基礎的員工。
對特別優秀，或者說同樣被時間雕琢幾十年的同事來說，管理就是“點撥”。
說1句，他就懂了背後的100句。
創業後，我開始回到最開始，管理特別年輕、經歷特別少，甚至連職業化都沒有完成的員工，一開始非常不適應，甚至非常痛苦。
但我知道，我不是在管理，是在陪著他們成長，是在他們職業生涯的最開始，幫助他們建立最積極的價值觀，最紮實的能力基礎，最高效的協作界面。
在耐心培養的過程中，我突然覺得，自己的成就感不再來自於自己有多少成就，而是來自於十幾年後，我今天偶遇的這些年輕人，能有多少的成就。
我面前的幾個小朋友，就像白紙一樣等待詩篇，璞玉一樣等待璀璨。
這，就是耐心的來源。
然而，很多管理者，卻失去了管理最基本的耐心，他們最喜歡說的兩句話是：
“你看著辦吧，我相信你。”
“不要再讓我說第二遍！”
言外之意：
我說一遍，你就應該明白我的意思。
我一個眼神，你就要讀懂我想要表達的。
我一句話，你就要懂背後的100句。
很多緊急任務，就這樣在倉促之中，將命令傳遞給了員工執行。
但是，你有沒有想過一個問題。
他們聽懂你說的話了嗎？
再或者說，他們聽進去了嗎？
員工管理自己，通過體內溝通機制，大腦下發指令給雙手，信息傳遞沒有損耗。
上級管理員工，通過體外溝通機制，大腦影響別人的大腦，信息傳遞耗損嚴重。
你傳遞的信號是：求救。
員工接受到的信號也許是：我真棒。
你思考的一只老虎，員工可能理解成一只貓。
你在說一只鳳凰，員工可能理解成一只雞。
怎麽辦？一定要形成共識。
再好的戰略，如果沒有共識，都是執行不下去的。
如果沒有共識會怎麽樣？
“這件事情，打到哪兒是哪兒吧。”
“那件事情，是不是其實不太重要，那隨便弄弄吧。”
“這是沒有雙方溝通就強加的指令，不是共識，沒有受到尊重，拒絕接受”。
沒有共識，動作會變形，執行會打折。
所以，你帶兵的副總裁、總監、經理，和你有沒有共識？
你下面的員工，是不是真的理解你的戰略？發自內心接受了你的執行命令？感受到了你的善意？
你有沒有耐心的理一理，和員工講一講背後的戰略意圖，利益關系？傳達你的善意？
而且，大部分情況下，以員工所具備的信息量，所經歷的事情，現有的認知體系和格局等級，
大概率無法通過一個表情，一句話，一次溝通，就能完全明白你的意思。
樊登老師在《可覆制的領導力》一書中曾經舉過一個非常生動的例子：
我們平日里，領導者又是怎樣布置任務的呢？我們來重現一下。
管理者剛說完第一遍，員工就會立即去做，免得被老板認為執行力不強。
如果員工一直專注工作，沒有及時給老板反饋，老板又會說：“怎麽回事，有什麽問題倒是跟我說啊？這麽長時間都沒給我消息？”
如果發現工作出錯了，老板會氣沖沖地質問員工：“這是怎麽回事？是我讓你這樣做的嗎？你怎麽做成這樣？”
如果員工遇到問題，向管理者請示，管理者會問：“怎麽什麽事都需要我來定？那我雇你做什麽？”
如果員工真的自己做了決定，管理者又會問：“你問過我嗎？這種事你都敢自己定，眼里還有我嗎？”……
在這種情況下，員工怎麽做都是錯的。
他的執行力又從何而來？
當老板懶得把任務說第二遍，員工雖然很想把工作做好，但是他無法全部理解老板的想法，只能靠猜測。
這就造成最初設定和最後結果之間的巨大差異。
所以，優秀的管理者，要學會擺事實，講利益，多請教。
能夠激發員工改變意願的，既不是夢想，也不是上下級講感情，甚至不是空許未來，而是當下員工切身看得見的利益分配機制。
當員工意識到，發生改變能給自己帶來巨大的利益和良好的未來預期的時候，改變才會發生。
真正身處一線打仗的，是一線員工，最了解項目情況的，也是一線員工。
“拒絕”這個動作背後隱藏的深層動機，是不認同做這件事的意義。
當員工如果覺得一件事不值得做，就不會把它做好。這就是不值得定律。
管理者有時喜歡站在更高的位置，告訴員工：你就這麽做，你就這麽來，你就按我說的執行。你怎麽還沒做那件事？你倒是趕緊做啊？
管理者越“主動指導”，員工就越“精神萎靡”。是員工不想做嗎？並不是。
這就像小時候催小孩子一樣，你怎麽還在玩遊戲呀，你怎麽還不早起啊，你怎麽還不早睡啊？一遍一遍的否定，一遍一遍的催促。
心理學上，這叫做你摧毀了他的“內在動機”。
什麽是內在動機（intrinsic motivation）？
一個人做一件事的驅動力來自其內心，而絕非外部的獎勵或外界的強制要求。
聰明的管理者會和員工坐在請教的椅子上，雙方像朋友一樣探討：你說怎麽做，你來教教我，你來告訴我。
3 哎，孩子，我怎麽才能幫到你 ？
其次，是評價事，不評價人。
我舉個例子。
你覺得員工沒有團隊合作精神。
如果你直接說：“我覺得你沒有團隊合作精神。”
這就是在評價人。
而如果你說：“在這件事情上，我沒有看到團隊合作精神的體現。”
這就叫做評價事。
“我覺得你工作不積極。”
這是評價人。
“我沒有在這個十萬火急的項目上，看到你積極的表現。”
這是評價事。
評價人和評價事，有什麽區別？
你覺得員工沒有團隊合作精神，但真的是這樣嗎？
也許員工自己並不這麽覺得。
在另外一件事上他明明表現得非常有團隊合作精神。
所以，你不能定性地說他就是一個沒有團隊合作精神的人。
你只能說，在某一件事情上，他表現得，或者說至少在你看來，團隊合作精神還不夠。
每個人對自己都是認可的，如果你否定對方這個人，那麽勢必會受到對方的抵觸。
所以記住，在向員工傳遞負面反饋的時候：
要評價事，而不評價人。
永遠不要假設人是錯的，而要假設人是對的，只不過是事兒錯了。
第三個建議，叫做談自己的感受，不談對方的動機。
什麽意思？
我舉個例子。
你對一個容易情緒化的員工很反感。
說：你情緒化是不對的，面對變化，面對錯誤，你這個人太抗拒和封閉了。沒有一顆開放的心。
你這麽說，就是在談她的動機。
當你一旦對她的動機產生質疑，其實就相當於你在質疑她這個人。
你會馬上把對方變成你的敵人。
那怎麽辦？
你的本意是想告訴她，坦誠溝通，不要在意犯錯，不要害怕錯誤，但是一定要在意改進。
你可以說：“我感覺我很無力，很想幫你，但不知道怎麽幫。”
這就叫做談自己的感受。
難道不是一個意思嗎？
區別很大。
當你談別人的動機時，是沒有證據的，或者證據只是片面的。
有時候你所看到的，並非事情的真相，你了解的不過是浮出水面上的冰山一角。
你說對方不夠開放和尊重，但只有她自己知道她到底是開放和封閉。
你就算拿出100件事證明對方不夠開放，她依然可以否認說“我很open and respectful”。
所以，質疑別人的動機，是沒有意義的。
而你反過來說，我感覺我很無力，這就不一樣了。
你的感覺是無法被反駁的。
你表達出了你的感覺，大家就可以以此為依據繼續討論。
對方也許會問，你為什麽會有這種感覺呢？
你表達你的感受，其實是在表達另外一種可能性：
你願意真正的傾聽，你願意真正的培養。
你願意無條件的愛，哪怕對方並不一定真的能變好。
“哎，孩子，我怎麽才能幫到你 ？”
激發善意，是管理的本質。
激發恐懼，帶來的是防禦。
記住：
談自己的感受，不談對方的動機。
最後的話
羅振宇老師在一次跨年演講的開場白講過這麽一個故事：
一堆糖果79.4公斤，
每天都是79.4公斤，
始終都是79.4公斤。
這是什麽？
是岡薩雷斯藝術家的一個作品。
79.4公斤是岡薩雷斯愛人生前的體重，糖果的周圍沒有護欄，也就意味著來參觀的人，可以隨意拿走一些做紀念。
吃了也行，帶走也行。
但是，每一天展覽的結束，岡薩雷斯都會給這些糖果重新稱重，然後補齊被拿走的部分。
就這樣日復一日，從不間斷。
這堆糖果的重量，始終是79.4公斤。
生命是那麽甜蜜，就像糖果。
但生命終會流逝，就像糖果總被人拿走。
但重要的是不管發生什麽，
愛他的人，總會讓他一次次重生。
在我看來，管理也是一樣。
有時枯燥乏味，有時失望震驚，有時歡笑，有時難過，有時生氣，有時開心。
花那麽多時間，等待一個不確定。
也許你會問我，值得嗎？
我特別想和你分享我之前年會的思考。
1997年，我在南京大學讀書，同時在一家廣告公司實習。
那年，廣告公司組織年會，從南京開車到蘇州樂園玩。
1997年，蘇州樂園的口號是：
迪士尼太遠，就去蘇州樂園。
我記得，我們開車去蘇州樂園的路上，非常開心。
我到今天都記得，車里單曲循環放著任賢齊的“心太軟”。
那時，我沒想過要去迪士尼。蘇州樂園就是我的迪士尼。
後來，我去了很多地方。越來越多的地方。
中國的全部34個省市自治區、直轄市、特別行政區；全球的7大洲；戈壁徒步了3次；南極去了2次；抵達北極點；環騎過青海湖；登頂過乞力馬紮羅；4大古文明探訪了3個；全球3大瀑布探訪了2個；6個迪士尼去了4個……其中1個，也從“太遠”，開到了家門口。
23年後的今天，蘇州已經不是我的樂園。我對目的地的心理閾值，越來越高。我甚至向王煜全老師打聽過，他投資的那家太空旅行公司，什麽時候開始營業……
但是，在這樣高的旅行閾值之下，我居然因為年會，陪同著一群剛畢業不久的小朋友，來到外省，認認真真地玩了幾天。
這個場景像極了，23年前，那個廣告公司的老板，陪我們玩的兩天。
而他們，正站在和我23年前一樣的起點上，走向一條屬於他們的精彩的人生之路。
無錫，海南，西藏，美國，全球，他們會用他們的方式，再走一遍。
而我，是他們這一段的導遊。
潤米是他們視野的起點，事業的起點。
我面前的幾個小朋友，就像白紙一樣等待詩篇，璞玉一樣等待璀璨。
我突然感受到了輪回的意義。
我一路給他們講佛教，甚至講茶道，講4人座車應該如何安排座次、7人座又該誰先誰後……
史蒂芬·柯維寫完《高效能人士的7個習慣》，多年之後，又寫了《第8個習慣》：找到自己的心聲，並幫助別人找到他的。
前7個習慣，都是關於自己。第8個習慣，是關於他人。
我想，柯維多年之後才出這本書，也許就是因為，關心他人的效能，比關心自己的效能要難得多吧。
2022年已經到來，新的10年開始了。
這10年，我會用心培養我的每一位小夥伴。
這種培養可能讓人感覺如沐春風，也可能讓人感覺刀光劍影。
沒關係。
我只希望，23年後，這群小朋友，想起這次的年會旅行，就像我會想起23年前的蘇州之行一樣，心存感激。
我希望你會說：
我慶幸，23年前，加入了那家叫做潤米的公司，遇到了那個叫做劉潤的老板。
23年後，楊柳依依，小溪清清，你一切都是那麽好。
現在，讓我們回到那個問題：
花那麽多時間，等待一個不確定。
真的值得嗎？
我想說：
值得。
劉潤 2022-07-01（原文出處）
峰言峰語 (4)