峰言峰語

打勝仗是最好的團建
劉潤 2022-08-21（原文出處）

我特別讚同一個觀點：打勝仗是最好的團建。

因為打一場勝仗，一定能帶來團隊凝聚力、團隊士氣的提高。 

尤其是面對不確定，信心不足的時候，更需要打一場勝仗來保持信心。 

那麽，什麽樣的團隊能打勝仗呢？

能打勝仗的團隊通常都具備一些特點： 

比如，目標感。上上下下對戰略目標心中有數，對自己的目標非常堅定。 

比如，計劃性。做計劃的過程，也是統一意志和決心過程。 

比如，執行力。打勝仗的勇氣就來自極強的執行力。

這篇文章，我們就來聊聊目標、計劃和執行。

 

 

1  年目標

什麽是年目標？

年目標，就是在這一年裡，你結合公司、老板、和自己認為重要的事。

比如，你如果是銷售主管，那你的目標，可能是你們這個部門的業績達到多少。

如果你是銷售，你需要完成的業績是多少。

那怎麽來管理目標呢，你可以用OKR。

它會像一塊靶，時刻提醒著你，不要偏離目標。

一個好的OKR，需要滿足SMART原則。

S—Specific（具體的），比如，“持續提高產品質量”，就是一個模棱兩可的目標，不夠具體。

怎麽辦？

你可以試著把它改成：“降低嚴重的產品缺陷數”，這就變得非常具體了。

M—Measurable（可衡量的），可衡量的，意味著要標準爭議。降低多少嚴重的產品缺陷數，算是降低？

所以可以修改為：嚴重的產品缺陷數減少50%。

A—Attainable（可實現的），可實現的，就是你的目標不能定得太離譜，至少跳一跳，還是能夠得著，這這樣團隊才會有動力。

R—Relevant（相關的），就是要確保OKR中每個KR和O直接相關，砍掉無關目標。

T—Time-Based（有時間限制的），你定的目標得有一個時間限制，一年還是半年，不能無限拖延。

 

 

 

2  拆分目標

我們說，目標是有時間限制的。

比如，年目標。它的時間緯度是一年，也就是365天。

要完成年目標，就得把它按季度，按月，按周去拆解。

比如，銷售負責人，他的年目標是完成1000萬銷售額。

那怎麽來實現這個目標，得去拆分它。

比如，先按季度來拆分，一年有4個季度，每個季度完成多少。

每個季度有三個月，每個月又需要完成多少。

再繼續拆分到周，每周要完成多少。

半年過去了，上半年有幾個突然事情，影響了銷售業績。

導致實際完成和目標之間出現了巨大差距怎麽辦。

總不能憑運氣，或者幹脆等概率降臨吧。

這時候，就要從目標倒推，找到差距，留出冗余。

然後，重新拆解目標。

 

 

 

3  用冗余應對不確定性

冗余的目的是什麽，應對不確定性。

你不知道什麽時候會遇到風險和意外，因此要做好應對不確定的準備。

即使真的遇到什麽事了，也不至於打亂節奏。

舉個例子。射擊的時候，假設定目標是平均命中率8環。那你在練習的時候，是要奔著10環。

因為在實際射擊中，一定會有不確定性，冗余就是用來對抗風險和不確定性的。

對企業及個人來說，也是如此，增加冗余，才能有抵禦風險的能力。

而且，越是艱難的目標，越需要一些創造性的方法，越需要承擔一定的風險。

如果沒有冗余，就沒有承擔風險的能力。

因為所有的資源都只夠維持現狀，為了不被任何組織替代，只能小心翼翼，生怕走錯一步。

相反，當一個組織擁有冗余的時候，可能會有一些浪費，但反而擁有了試錯的自由，更有可能用創造性的辦法完成目標。

 

 

 

4  細計劃

找到差距，留出冗余，重新拆分目標。

接下來就要制定計劃了。

因為從差距拆分出來的計劃，才是真正的計劃，只有這樣，你才能把目標放在心上。

時時刻刻都會琢磨，我要怎麽做才能補齊差距，我要做些什麽，才能離目標更近一點。

什麽事情是有效的，什麽事情是看起來有效，其實對目標沒有幫助。

羅振宇老師分享過一個觀點，他說做計劃的過程，其實是一個統一的意志和決心，明確戰略方向，盤清資源家底的過程。

計劃制定完成之後，每個人都會知道這次行動目標在哪、方向是什麽、有什麽資源可以用。

即使在具體執行中，不能按計劃行事，也因為事先的計劃，大體知道自己周圍的資源情況。

比如，在戰場上，有一支部隊因為各種偶然因素，脫離了原計劃規定的時間和地點。

但整個戰場上，所有人都努力試圖按計劃做事，所以對於脫離組織的隊伍來說，總體環境還是有很多確定性的因素可以判斷的。

看似脫離了計劃，但能面對各種不確定，能從容應戰的。恰恰是平時計劃性比較強，訓練比較充分，上上下下對戰略目標都心中有數的軍隊。

當然，計劃還要滿足，我們一直強調的PDCA循環。

第一，Plan（計劃）。每周的周例會，其實就是一次計劃會議，應該包含四點：1）根據現狀找出問題；2）根據問題找出原因；3）確定主要原因；4）針對主要原因，提出計劃。

第二，Do（行動）。基於計劃的具有任務，因為有計劃的拆分，執行就變得責任明確、優先級清晰。

第三，Check（檢查）。每一件交代出去的任務，就像一個扔出去的回行鏢，最終必須回到你的手上。這是PDCA的關鍵。

第四，Act（處理）。把沒有解決的問題轉入下一個PDCA循環。這將保證，問題一旦出鞘，最終一定會被解決，避免遺漏重要問題。

 

 

 

5 強執行

拆分完計劃，接下來，就要找到關鍵行動。

每周花點時間去思考，你能完成目標的關鍵行動是什麽。

要做哪些具體的事情，你才能完成這些目標。

找到關鍵行動，然後一步步追平差距。

直到，完成目標。

但是，在這個過程中，很有可能會遇到一個問題，上周做了計劃，也按計劃執行了。

但是，本周的差距並沒有縮小，怎麽辦？

這時候，就要對上周的計劃和執行情況，做一次覆盤，看看是不是做了無用功，做的事情是不是對實現目標沒有幫助。

覆盤，簡單來說，就是要做三件事：

繼續做（Continue doing）、停止做（Stop doing）、開始做（Start to do）。

什麽是“繼續做”？

比如，上周你和幾位同事溝通，他們給你提了很多建設性意見，優化了工作流程，對你完成目標幫助很大。

這件事情，以後要“繼續做”。

什麽是“停止做”？

比如，你上周花了很多時間嘗試了好幾種方法，但是這些方法沒有規律，不夠聚焦，還耽誤了時間。對目標的實現不僅沒有幫助，還影響了原本的工作節奏。下周起，這件事要停止做。

什麽是“開始做”？

比如，因為做的事情太多太雜，你總是容易鉆進細節里，缺少整體性的思考，缺少用整體的眼光看問題。這樣導致的結果是，明明花了很多時間，結果還是不如人意。

這個問題很嚴重，你需要“開始”嘗試每周花一段時間去梳理工作，改進做事的方法。

這就是繼續做，停止做，和開始做。

 

 

最後的話

這篇文章，我們講了定目標，做計劃，強執行。

我們說，一個好的目標，需要滿足SMART原則。

即具體的，可衡量的，可實現的，相關的，有時間限制的。

定完目標，需要做計劃。

做計劃的過程，其實是一個統一上上下下的意志和決心，明確戰略方向，盤清資源家底的過程。

但在具體做計劃的時候，要注意一點。要找到實際完成和目標之間的差距，同時要考慮不確定，加上冗余。

因為一個沒有冗余的組織或者個體，經不起什麽意外。

做完計劃，要有強有力的執行去驗證計劃，並且要檢查，這麽做有沒有用，沒有用怎麽辦。

最後，要對整個計劃，進行覆盤。

上周的計劃，哪些是有效的，需要繼續做的，哪些是無效的，得停止的，還有哪些，可能是有效的，需要開始嘗試的。

以上就是今天的內容，希望對你有所幫助。

 

劉潤 2022-08-21（原文出處）