KK少年：華與華賦能中小企業戰略轉型的標桿案例
華與華 2021-11-11（原文出處）
KK少年案例解析
“KK少年”是華與華方法在服裝行業小試牛刀的成功驗證，也是華與華賦能中小企業戰略轉型的標桿案例。
在服務客戶的兩年時間裡，華與華以品牌命名為起手式，重構企業戰略，與客戶同甘共苦二次創業，從0到1打造了專業少年裝品牌“KK少年”，並持續賦能企業經營管理，助力其從童裝紅海中闖出一片少年裝藍海，成為中國少年裝的代表品牌。
本文將從3個方面為您詳細解析KK少年案例：
1、確定核心課題，規劃企業轉型戰略；
2、一次做對做全，重構品牌頂層設計；
3、兩大系統抓手，賦能企業經營管理。
項目背景
“今童王服飾”誕生於1996年，是中國最早的童裝企業之一，成立二十五年來先後打造出“今童王”（KBOY&KGIRL）和“芝麻開門”（OPEN SESAME）兩大童裝名牌，前者曾連續四次被中國服裝協會評為“中國十大童裝品牌”，在業內外備受讚譽。
然而，伴隨著國外品牌的搶灘登陸和本土“淘品牌”的強勢崛起，中國服裝業在2010年前後發生劇變，競爭異常激烈。作為傳統制造批發型服裝企業，今童王的銷售額也開始逐年走低。
期間，今童王曾多次嘗試轉型：2011年打造“今童王世界”，開發玩具、鞋服、生活館等全品類大小童一體店；2017年嘗試將“芝麻開門”培育為零售型品牌；2018年探索將今童王品牌定位為“輕奢潮品少年裝”…...
然而這些探索舉措，仍無法扭轉企業的下滑趨勢。2019年9月，今童王找到華與華，開啟了涅槃重生之路。
1 確定核心課題 規劃企業轉型戰略
今童王所在的童裝行業規模龐大且競爭激烈，覆蓋嬰童、小童、中童到大童等不同階段的消費者，產品風格更是千差萬別，是一片成熟的紅海市場。
一企一策，一事一議。對歷經多次轉型探索仍未有起色的今童王而言，首先要確定核心課題：企業轉型的方向是什麽？
華與華認為，企業只是社會的器官，是為解決某一社會問題而存在的。一個社會問題，就是一個商業機會。一個巨大的社會問題，就是一個巨大的商業機會。
企業戰略不是企業的戰略，而是企業為解決某一社會問題，為社會制定的戰略。
因此，不能只是對比各種可能的轉型路徑，而是要回歸課題的本質：服裝市場存在什麽問題，是今童王企業的資源稟賦可以解決的？
服裝市場的痛點問題：“大孩子不好買衣服”
一切問題都在現場。項目啟動之初，我們就進行了深度調研，走訪了上海、浙江、江蘇和安徽8個城市260餘家服裝門店，訪談店員和消費者。
在訪談中，我們注意到他們反覆提及的一個問題：“大孩子不好買衣服。”他們口中的大孩子，大多已進入青春期。
世界衛生組織通常將青春期定義為10-20歲，而在中國一般指11-17歲的少年。青春期前後的少年身心狀態有天壤之別：青春期前的少年更接近兒童，而青春期後的少年更趨近成年人。
而服裝行業通常將童裝按年齡分為：嬰童（12個月內）、小童（1-3歲）、中童（4-7歲）和大童（8-14歲），但這只是業內的分法，絕大多數消費者並不知曉。
這就產生了一個問題：14-17歲少年的著裝需求被童裝行業忽視了。我們還發現，大童（8-14歲）其實也不喜歡穿市面上的大童裝。
總之，對這些8-17歲的大孩子來說，買衣服是個令人頭疼的大問題：
一方面，適合這些大孩子穿的服裝非常少。少男少女進入青春期後，自我意識逐漸成熟，已形成自己的審美偏好，對買衣服非常有主見，而且心理敏感脆弱，容易因著裝問題感知到群體壓力。
但市場上可供少年選擇的服裝中，大尺碼的童裝設計太過幼稚，小尺碼的成人裝設計又稍顯成熟，少年們需要真正適合自己的服裝。
另一方面，家長的選擇成本也很高。少年們忙於學業，逛街時間很少，往往由家長陪同或代為購買，但市場上幾乎沒有專屬青少年的服飾可供選擇。
家長經常要在休閒成人裝、運動成人裝和大童裝的眾多品牌中千挑萬選，但結果往往因為孩子不滿意而又反覆退換，這種情況非常普遍。
“大孩子不好買衣服”，這既是家長和少年的消費痛點，也是童裝市場存在已久的大問題。而今童王企業的資源稟賦，讓解決這一問題成為了可能。
今童王的資源稟賦：“童裝之都”的王者
大孩子不要穿成人裝，也不要穿童裝，大孩子要穿適合自己的少年裝。選擇做少年裝，今童王具有天然優勢。
今童王的生產制造中心位於浙江湖州的織里鎮。這個貌不驚人的小鎮被譽為“中國童裝之都”，每年童裝生產量占全國一半以上，而在織里眾多服裝生產企業中，今童王綜合實力最強，素有“中國童裝看織里，織里童裝今童王”之說。
憑借織里的產業集聚優勢和自建工廠的強大生產能力，今童王積極整合產業上下遊供應鏈資源，成功打造出了快速、靈活且低成本的制造體系。
更難能可貴的是，今童王有做少年裝的基因：在創立之初，今童王就是靠一款“大童夾克衫”風靡大江南北。
而在隨後的二十多年裡，今童王也一直在中大童服裝領域深耕，積累了豐富的產品設計經驗和大童形體數據；在門店賣得最好的產品，也主要集中在140-160，而這個尺碼段已涉及部分低齡少年群體。
今童王就是要充分利用並放大這些資源稟賦，著手解決“大孩子不好買衣服”的社會問題，並將其作為自身的經營使命。成本更低、品質更好，而且也更專業：做少年裝，今童王當仁不讓！
潛力巨大的市場機會，加上多年積累的資源稟賦，今童王戰略轉型路徑也呼之欲出：從綜合的童裝制造批發零售商，向專業的少年裝連鎖品牌運營商轉變。
聚焦企業所有資源，從0到1打造一個專業的少年裝品牌，並引領整個少年裝行業越做越大。
那麽，這個少年裝品牌該如何定位呢？
我們的企圖心是在童裝和成人裝之間，創造一個全新的少年裝品類。
因此，華與華將這個少年裝品牌定位為“8-18歲專業少年裝”，向下覆蓋大童（8-14歲），向上接續成人（18歲）。
從此服裝分類便不再是“嬰童裝、小童裝、中童裝、大童裝和成人裝”，而是“童裝、少年裝和成人裝”，真正為社會解決“大孩子不好買衣服”的問題。
2 一次做對做全 重構品牌頂層設計
從0到1創建一個全新品牌，頂層設計是關鍵，甚至決定了品牌未來的成敗。
華與華的一個核心價值，就是幫助企業系統化建構品牌頂層設計，一次做對，一次做全，從而持續積累品牌資產，最終成為超級品牌。
華與華用品牌戰略三角模型來建構品牌頂層設計。在本案例中，我們從該模型的三個維度重點做了以下重構：
話語體系：品牌名及品牌諺語；
符號系統：超級符號及超級門頭；
產品結構：產品設計及品類結構。
話語體系：品牌名及品牌諺語
品牌名：既是成本，也是召喚，還是投資。
就像一個孩子誕生，首先要為他起個名字；一個新品牌誕生，同樣要先有名字。
確定轉型為專業少年裝品牌後，“今童王”（KBOY & KGIRL）迫切需要一個新的品牌名。
華與華方法認為：命名就是成本，命名就是召喚，命名就是投資。
1）命名就是成本：命名的第一原則是成本，品牌要盡可能選擇那些成本低的名字。
成本低就是要好理解，好記憶，好傳播，也要好營銷。比如，電腦品類中，“蘋果”的命名就要好過“戴爾”，因為蘋果是全世界最普通、最常見的一種水果，人人都熟悉，看見一次就記住了。
“今童王”中英文名成本都是極高的。“今童”容易混淆為“金童玉女”的“金童”，而英文名KBOY&KGIRL，絕大多數家長都念不出來，更別說理解、記憶和傳播了。
2）命名就是召喚：命名的第二原則是召喚，你的品牌名，是否有指向性很強的召喚，是否下達了明確的指令。
比如，豐田曾經將其在中國的品牌和產品進行了全線改名，如“陸地巡洋艦”改為“蘭德酷路澤”等。這便是將召喚性超強而成本超低的好名字改為無任何召喚性的名字。
召喚，是詞語的能動性，它能將品牌的價值和顧客召喚來，如“陸地巡洋艦”能將其價值和顧客召喚來，“蘭德酷路澤”就不能。
在實際的市場調研中，很多店員和家長都向我們反映，“今童王”的“童”字聽起來有些幼稚，很多十幾歲的大孩子一看到“今童王”三個字，就覺得是小孩子穿的童裝品牌，心理上較為抵觸，即使家長把衣服買回家也不會穿。
這說明“今童王”品牌名的召喚性並不強，無法有效吸引少年群體。
3）命名就是投資：一旦確定了品牌名，就是一個長期的投資，要不斷重複，不要輕易改動。只有這樣，才能不斷積累品牌資產，為企業帶來效益。
二十多年來，今童王曾頻繁改動中英文名，每一次改動都是品牌資產的重大流失。
從成本、召喚和投資的角度來看，“今童王”確實不是好名字，但已在渠道大規模沈澱，合作多年的經銷商只認“今童王”。
如果完全推翻現有品牌名，便無法充分利用現有的渠道資源，另起爐竈的難度非常大，只能在現有品牌名基礎上做文章。怎麽做呢？
我們發現，很多有類似問題的英文品牌會使用簡稱，比如Calvin Klein，消費者會簡稱為CK，再比如著名奢侈品牌LOUIS VUITTON，消費者會簡稱為LV。
今童王也可以用簡稱的辦法，提煉出“KBOY＆KGIRL”中的“K”，簡稱為KK，但這還不夠。
在華與華方法中，凡事都要尋找到哲學級的洞察和原理級的解決方案。換言之，弄清一件事，要從根本上去定義它，要找到它最底層的邏輯和原理。
命名的一個底層原理是：詞語的權能大於話語的權能，品牌名的權能大於品牌口號的權能。
假如別克出了一款高配置的商務車，它用一句口號：“全新別克商務車，貴賓級的享受”，就不如直接將這款車命名為“別克貴賓級商務車”。後者顯得更權威，價值感更強，定價空間也更大。
同理，“KK，專業少年裝”就不如直接稱為“KK少年裝”，因為我們的戰略企圖心是占領“少年裝”這個品類。
而要占領“少年裝”這個品類，首先要占領這個“少年裝”這個詞語。考慮到“少年裝”的品類名無法注冊，我們選擇在“KK”的簡稱中增加“少年”一詞，直接召喚少年消費者。
就這樣，今童王的新名字誕生了：
“KK少年”這一品牌名中，不僅“少年”對消費者有極強的召喚性，而且“KK”兩個字母的組合方式也能凸顯一定調性，非常契合服裝行業的時尚屬性。
華與華用哲學級的洞察和原理級的解決方案一錘定音，結束了今童王品牌名的混亂狀態，構建了品牌未來發展的基礎。
也就是從“KK少年”這個名字誕生的第一天起，客戶才從真正意義上開始高效積累品牌資產。“KK少年”一出生便占據了無與倫比的行業位勢，品牌勢能強大。
品牌諺語：設計一句話讓孩子說給家長聽
品牌諺語關鍵是要設計一句話，讓消費者替我們去傳。今童王原有的品牌口號“我潮，我酷，我快樂”顯然不好傳播。
在市場調研時我們發現，少年裝購買的過程，是家長與孩子的博弈過程，通常分為兩種場景：
家長代為購買：少年忙於學業，無法逛街。家長代為購買，回去讓孩子試穿並決定是否退換。如果孩子不喜歡，家長即使強行買回孩子也不會穿。
家長陪同購買：在購買時家長和孩子都會表達看法，當看法不一致時，開明的家長也會適當聽取孩子的意見。
很顯然，在少年裝的消費過程中，購買者是家長，使用者是孩子。家長因付費所以起主導作用，孩子因實際使用所以有一定話語權。
並且，隨著長大，孩子選擇服裝的自主權也越來越大，尤其到了青春期，孩子的偏好對購買的達成，有著舉足輕重的作用。
所以，對KK少年而言，必須要設計一句話，讓孩子在挑選衣服時說給家長聽。
我們最終確定了品牌諺語：我穿我的，KK少年。
“穿”表明是服飾，還有明顯的指令性。“我穿我的”也非常契合青少年時期自主意識的覺醒——“我不再是個小孩子了”，“該穿什麽衣服，由我自己做主”。
符號系統：超級符號及超級門頭
超級符號：“標字”設計一目了然
今童王原有的品牌符號是一個似像非像的老虎頭（老虎代表King，今童王的“王”），但是識別和理解的成本過高。
品牌改名後，該如何設計代表“KK少年”的超級符號呢？
這就要用到華與華標志設計的理念：盡量做“標字”，不要做“標志”。也就是說，要一目了然見“KK少年”的名字，以“KK少年”字體為中心進行設計。
這要從品牌的起源說起。品牌的英文單詞“Brand”源出古挪威文Brandr，意為“燒灼”。最初來源於人們要標記自家所有家畜或是私產，人們用燒紅的烙鐵在這些家畜和財產上烙上自己的標志，從而和別人的同類物品區分開來。
在遙遠的古代，由於識字率低，用人人都認識圖形（“標志”）來替代文字（“標字”）做標記；而到了現代，識字已大大普及，“標字”比“標志”更有優勢。
因此，“KK少年”比其他圖形標志更具有自明性、傳播成本更低，也更能夠體現價值。而重新創作一個全新圖形標志，反而在“KK少年”之外又增加了消費者的記憶成本。
我們只需要考慮如何將“KK少年”四個字符號化。
為了強化品牌名“KK少年”，使其有一定的抽象度、更強的符號感，同時有更明確的邊界、更強的存在感，我們在設計上運用了很多品牌都會用的色塊。
最終，KK少年的超級符號誕生了：
超級門頭：信號能量秒殺一條街
街道即貨架，門店即產品。要把街道看作競爭激烈的貨架，像設計產品一樣設計每一家門店，尤其是每一塊門店招牌，因為門店招牌就是最大的廣告位。
在招牌上，我們將“KK少年”的超級符號盡可能放大，加上紅色色塊所具有的視覺強制性，使其信號能量達到最強。
不論白天還是夜晚，紅色方標都能讓“KK少年”的店鋪在街道上脫穎而出，搶奪過往行人的注意力，秒殺一條街。
超級門頭落地後，門店獲客效果顯著，這里我們選取了經銷商訪談中一些有代表性的原話：
· 容易記，進店率明顯有提高。人家走過門口，臉都要轉過來，不往前面看。
· 信號很強，其實有的人不想看，但又不得不去看，因為這個紅顏色招牌（醒目）。
· 我門口那些幼兒園的（家長）路過的時候都會說：“哦，這是KK。”原來老虎頭那個不好記，英文讀不出來，一般人誰知道。
· 不管是誰路過，買還是不買，他都要念一下這個名字。而且這個名字朗朗上口，老人也好，小孩也好，只要讀過書的，他都能讀得出“KK少年”。有的小孩子“KK少年”“KK少年”念個不停。
產品結構：產品設計及品類結構
產品設計：名副其實的少年裝設計
與其他產品相比，服裝有著鮮明的個人偏好，且品類和SKU極多，所以KK少年產品結構的調整難度非常大。
而少年裝又是個全新的品類，沒有人說得清楚少年裝到底該怎麽設計，少年裝與童裝在設計上究竟有何不同。
我們開展了大量的案頭研究，讀遍了市面上能見到的與童裝相關的論文、書籍和研究報告，涉及服裝設計、符號學、心理學等相關學科。
與此同時，也不定期駐紮一線門店進行市場調研，甚至跑到中小學門口蹲守，觀察中小學生的衣著習慣。
最終，我們洞察並歸納了少年裝與童裝在設計上的主要區別，從風格、元素、尺碼等方面，都給客戶提出了明確的調整建議。
為了凝聚雙方共識，推動產品設計升級，我們還撰寫了《KK少年產品開發手冊》給客戶的設計部門作參考。
經過項目組與客戶設計師團隊的密切配合和共同努力，今童王成功將產品設計由中大童裝逐步調整為名副其實的少年裝。
品類結構：增加內搭基本款品類
如前文所述，企業是為社會解決某一方面的問題，而品牌就是企業對解決該問題的完整承諾，承諾越完整，則社會通過該企業交易的成本越低。
在與華與華合作前，今童王產品定位為“輕奢潮品”，外穿流行款在品類結構中占據較大比重。
但是，“大孩子不好買衣服”這一社會問題，消費者不僅不好買外穿流行款，也不好買內搭基本款，甚至由於少年日常著裝以校服為主，後者的需求反而更大。
所以，定位為“8-18歲專業少年裝”的KK少年，要增加內搭基本款品類在品類結構中的比重。
如今，KK少年的產品開發線已涵蓋時尚運動、校園覆古、國潮等風格系列，既緊跟流行，又百搭耐穿，深受廣大少年消費者的喜愛。
3 兩大系統抓手 賦能企業經營管理
華與華認為：
沒有創意，戰略等於0；
沒有手藝，創意等於0；
沒有執行，一切等於0。
無法堅決地執行落地，再好的企業轉型戰略和品牌頂層設計都沒有意義。
對今童王這樣的中小企業客戶來說，華與華的價值不僅在戰略營銷品牌問題的咨詢，還在於企業文化和經營管理思想的借鑒，在於轉型階段的定心和陪伴。
華與華的事業不斷發展壯大，靠的是三大系統：除了華與華方法（HHM），還有華與華人與文化（HHPC）、華與華生產方式（HHPS）。
外界往往只關注華與華方法，其實後兩者才是不輕易示人的“寶藏絕技”。
在服務客戶時，我們用華與華方法幫助客戶輸出方案，也可以用華與華人與文化、華與華生產方式推動客戶落地方案。
在服務今童王時，為了推動方案落地，華與華以企業文化體系構建和工作流程改善為抓手，深度介入今童王的日常經營管理，持續為今童王賦能。
人與文化的賦能：企業文化體系構建
企業文化是企業的“軟制度”。企業文化半徑小，可以深刻影響每一個員工的言行，將企業塑造成一個擁有共同價值觀的文化社區；企業文化半徑大，可以超出自己的企業範圍，甚至無遠弗屆，影響全社會。
我們以華與華人與文化（HHPC）的理念為指導，根據今童王的發展歷程和資源稟賦，梳理出完整的企業文化體系，潛移默化地影響員工行為，並最終成為今童王每位員工遵循的價值觀和行為方式。
生產方式的賦能：工作流程改善
華與華學習日本豐田生產方式，逐步形成了具有自己特色的華與華生產方式（HHPS）。我們將這一系統毫無保留地與客戶分享，以提升客戶日常的工作效率，減少浪費。
除了日常的晨晚會、培訓會，還積極策劃每一季的訂貨會和經營會。大到活動物料的設計，小到宣講PPT的撰寫，華與華都不遺余力地協助客戶。
有三大系統的加持，華與華與今童王形成了水乳交融、同甘共苦的協作關系，雙方並肩作戰，成功克服了疫情影響、資金緊缺等一系列困難，不斷將轉型事業向前推進。
2020年10月，KK少年正式發布全新品牌形象，向消費者、向全行業傳遞“做中國少年裝第一品牌”的宏大願景。
新形象投入使用是KK少年邁入新階段的里程碑，也是品牌駛入發展快車道的指路牌。
▲KK少年董事長濮新泉先生和分公司代表啟動品牌升級
▲經銷商士氣高漲
隨後，超級符號和超級門頭開始在全國門店加速落地，今童王脫胎換骨，成為KK少年，品牌影響力大幅提升。
目前，KK少年發展勢頭迅猛，線下門店已達300余家，遍布全國22個省和100多個城市，形成覆蓋百貨商場、購物中心、步行街和奧特萊斯的全渠道發展格局。
在KK少年之後，越來越多的服裝企業也開始在少年裝領域發力，中國少年裝行業呈現一片蓬勃發展的景象。而KK少年，也成為中國少年裝行業當之無愧的領軍品牌！
本文總結
總結KK少年案例的三大要點：
1、確定核心課題，規劃企業轉型戰略。
企業戰略不是企業的戰略，而是企業為解決某一社會問題，為社會制定的戰略。
今童王從解決社會問題和企業自身資源稟賦出發而確定的轉型方向，才能讓企業持續生存和壯大。
2、一次做對做全，重構品牌頂層設計。
品牌頂層設計至關重要，決定了品牌資產積累的效率和品牌未來的發展，必須從話語體系、符號系統和產品結構三個維度系統性考量。
3、兩大系統抓手，賦能企業經營管理。
沒有堅決的執行落地，再好的企業轉型戰略和品牌頂層設計都是蒼白的。華與華參考華與華人與文化（HHPC）、華與華生產方式（HHPS）兩大系統，以文化體系構建和工作流程改善為抓手，提升客戶工作效率，賦能客戶經營管理，推動各項方案的落地。
中小企業也有大夢想。華與華願意與處於戰略轉型期的中小企業客戶一道並肩戰鬥，攻堅克難，創造更遠大的前程！
華與華 2021-11-11（原文出處）
峰言峰語 (4)