開局一手好牌的漢堡王，為何會輸給麥當勞的？
餐飲O2O 2023-08-11
說起漢堡王與麥當勞激烈的廣告互懟戰，已然成為廣為流傳的吃瓜樂事。
事實上，漢堡王近年來的銷售額較麥當勞的差距正逐步拉大，在美國本土市場還被wendy漢堡所趕超，甚至已經跌落至第三把交椅。
不過，在深入研究漢堡王的成長歷程後，我們發現這個品牌開局其實是非常不錯。
比如創始人詹姆斯·麥克拉莫爾（James.McLamore）與大衛·艾格頓（David Egerton）是康奈爾大學的優秀畢業生，兩人是同班同學。在開創漢堡王事業之前，他們都已在餐飲行業積累了豐富的經營經驗，開啟漢堡王事業時也恰好是年輕力壯的黃金期。
早在1957年，漢堡王就推出了極度成功的經典產品“Whopper（皇堡）”，並通過建立火焰烤漢堡的品牌資產，使品牌成為食品質量、新鮮度和優質食材的快餐象征。
第一家漢堡王
那麽，漢堡王又是如何在1960年代美國快餐行業黃金時期開啟後，逐步徹底輸掉了與麥當勞的戰爭？對於我們現今的中國餐飲創業企業有何經驗參考？希望本文的分析能夠為您帶來啟發。
1 缺乏優秀的資本合夥人
先說麥當勞，早在1956年麥當勞創業之初，創始人雷·克洛克（Ray Kroc）就非常幸運地遇到了哈利·索納伯恩（Harry J. Sonneborn）。而職業經理人索納伯恩的降薪加盟，彌補了彼時麥當勞在資本運作方面的重大缺陷。
最初，麥當勞的運營模式是加盟開店，加盟商每開一個分店，克洛克只能分得其凈利潤的1.4%，其中麥當勞兄弟還要抽成0.5%。同時，每開一個新加盟店時，克洛克還要自掏一部分錢支持新店，這些嚴重影響了麥當勞的門店開拓速度。
對此，索納伯恩深思熟慮後決定重構麥當勞的商業模式——“打著漢堡生意的旗幟，做商業地產的生意”。
麥當勞組建了一家獨立的房地產公司，總部根據自己的選址標準，挑選出合適的開店地址，通過長期承租或購進土地的方式獲得低價地產，再把店鋪加收20%租金轉租給加盟商，後續再根據地產升值情況收取漲價租金，由此麥當勞從中賺取的差價可達到20%～40%。
通常來講，麥當勞會以土地租賃合同作為抵押，向銀行貸款。建立餐廳後，再繼續將餐廳抵押，獲得銀行貸款，以支付土地租賃費用。抵押的同時，麥當勞還對外出租餐廳，收取租金以償還銀行貸款。而且因為規定加盟商必須提前交一筆租賃押金，這筆押金就等於麥當勞購買土地所需的首付款。
總結來說，只要加盟店能盈利，麥當勞相當於沒花一分錢就擁有了這塊土地。這一舉措在初期十分利於麥當勞控制加盟商，進行包括供應鏈、運營、裝修等方面在內的統一管理，也在日後逐漸成為公司極為重要的利潤來源——收取隨著地價上漲的租金。
後來隨著麥當勞品牌力的持續提升，當時逐漸出現一些地主願意將其擁有的土地贈送部分給麥當勞來建連鎖店的現象。如果麥當勞接受的話，便可以帶動其他部分的土地升值，於是麥當勞買地的成本也得以降低。
可以說，現如今，麥當勞已經是世界上最大的房地產開發商之一。華創證券曾對麥當勞的損益表進行了詳細拆分和計算，得出結論：麥當勞地產租金業務貢獻了主營業務利潤的55%，營業利潤率高達71%。
麥當勞在申請上市時，索納伯恩驕傲地對華爾街的投資客說：“我們不是一家餐飲公司，而是一家房地產公司，我們僅僅是通過熱銷的漢堡來吸引加盟商的關注，以此獲取他們租金來賺錢。”
當然，索納伯恩的貢獻不僅在於協助麥當勞完成了商業模式的重構，還帶領公司早早地完成了IPO上市這一關鍵抉擇。
麥當勞選擇IPO的時機非常完美，當時股市正處於並購狂熱期。1965年1月21日，麥當勞成功IPO，引起整個資本市場非常積極的反響，掛牌當日的股價從22.5美元上漲到30美元，並在接下來的兩個星期內上漲一倍。有資料顯示，麥當勞從此次發行中籌集了約600萬美元的資金，而這筆資金為公司接下來的擴張提供了充足彈藥。
麥當勞的門店數量從1968年的970家，快速上升到1974年3000余家，單店銷售額從33萬美元上升到62萬美元。早在1972年，麥當勞的銷售額就已經達到10億美元級別，徹底拉開和漢堡王等競爭對手們的距離。
當市場競爭格局一旦形成，後續很難再發生改變。彼時，麥當勞成為了漢堡快餐的代名詞，牢牢占據了美國消費者的心智，當用戶想要吃漢堡時，第一個想到的就是麥當勞。
反觀漢堡王。創始人麥克拉莫爾和艾格頓其實也看到了麥當勞模式的競爭優勢，但他們在資本和財務方面的意識和能力都比較弱。據說艾格頓最開始想要拉麥克拉莫爾入夥時，還自以為餐廳生意很好，盈利能力很強，但經專業會計師對過往的報表整理分析後，發現餐廳實際上虧損嚴重。
1954年6月，漢堡王成立邁阿密公司，麥克拉莫爾和艾格頓各占50%股權。但在後續遭遇經營困難時，卻選擇早早賤賣了50%的股權，扣除其他零星後，兩人各自就只有20%多股份，而後續想找投資人回購股權也被拒絕了。因此，漢堡王在股權架構上一直存在硬傷。
1965年麥當勞上市時，麥克拉莫爾也想讓漢堡王盡快上市，而且當年公司利潤達到45萬美元，次年達到75萬美元，歷史ROE達到50%～70%。
然而，當時主要做藍籌企業的投行認為，這樣的數字不夠驚艷，否決了公司的IPO計劃。後來據麥克拉莫爾回憶，很可惜沒有找到匹配的投行，而錯過了IPO機會。
2 被快招模式所傷
上世紀50年代，“快招模式”在美國非常流行。
禁不住誘惑的漢堡王也加入了其中，公司通過出售地區獨家經營權以快速獲得收益，然後通過標高材料價格去“收割”加盟商。
此舉帶來了一系列的惡果，協議賦予總部的權力太小，使公司無法阻止區域特許經營商對業務的“隨心所欲”，最終導致了終端產品品控的不一致性，直接拖累了漢堡王的品牌聲譽。
麥當勞則截然不同，克洛克將特許經營費定得很低（只比麥當勞兄弟收的950美元高一些），並且拒絕了轉賣區域代理權以“快速致富”的誘惑。而且，麥當勞還會在資信狀況、經營能力、資金能力等方面，對意向加盟商進行評估。
現如今，中國餐飲市場中加盟模式也已成為主流，但如何抵禦快招模式所帶來的誘惑，非常考驗創始人的長遠眼光。
經典廣告牌 “能和國王一起用餐，為什麽要陪小醜吃飯？”
3 缺乏產品持續創新意識
麥當勞除了有巨無霸，還有四分之一磅、快樂餐，甚至季節性的McRib產品標識，這些基本上都是家喻戶曉的名字。
早在1970年，麥當勞就推出了早餐系列，還在次年推出了標志性的Egg McMuffin。可以說，麥當勞的早餐業務對當時門店業績的提升起到了巨大作用。後來在2009年推出McCafé，也取得了令人難以置信的成功。
而漢堡王除了在1957年初，憑借創始人到佛羅里達北部視察新分店，敏銳捕捉到了“皇堡”的商機，並在60年代憑借Whopper和Whopper Jr打爆市場迎來高光時刻後，似乎再也沒有什麽能拿的出手的重大產品創新，甚至有時候連跟隨模仿都反應遲鈍。直到1983年，漢堡王才終於推出早餐系列。
此外，漢堡王在產品創新上的重大失誤，倒是有典型案例，曾經跟風推出Impossible Whopper素食漢堡。但事實上，素食概念與漢堡王整個強調“火焰烤”重口的原始品牌基因非常不搭，結果可想而知。
4 創始人願力格局不同
除了前文提到的角度，其實麥當勞和漢堡王創始人在願力格局上的差異，是最核心的。
克洛克在時年52歲時，才開啟麥當勞的事業，但其一生都在踐行“As long as you're green you're growing, as soon as you're ripe you start to rot（保持年輕，就能持續成長；一旦成熟，便會開始雕零枯萎）”。
在拿到麥當勞代理權時，克洛克曾這樣描述自己的心情：“盡管我年已五十有二，還患有糖尿病和風濕性關節炎，膽囊及大部分甲狀腺被摘除，但我仍相信前途一片光明，我依然年輕、依然在成長，我此時的雄心壯志比這架飛機飛得還要高。”
同時，克洛克擁有非常果決的性格和巨大的魄力。1961年，當與麥當勞創始兄弟在公司未來發展規劃上的沖突升級，克洛克果斷提出徹底買斷公司的全部權益，包括商標、版權、配方、金色M標志和名稱。
麥當勞兄弟雖然同意，但開價高達270萬美元。要知道，當時公司的凈值只有25萬美元，而且除了剛向保險公司貸款了150萬美元，越來越多的分店也讓公司應付的土地和房產債務積多，財務杠桿愈來愈高。
但克洛克並沒有拒絕這個看似天價的報價，而是在索納伯恩協助下積極籌集資金，最終早早就解決了阻礙麥當勞擴張的最大隱患。
此外，在麥當勞完成上市後，大功臣CEO索納伯恩逐漸陷入了保守策略，一切運作以迎合華爾街短期利益為核心。
關鍵時刻，克洛克再次采取行動，索納伯恩被迫辭職，弗雷德·特納（Fred Turner）被升任CEO。特納上任後，隨即廢除了先前索納伯恩建立的大企業管理風格，恢覆克洛克的創業式管理結構，使麥當勞再次步入了快速發展時期。
反觀漢堡王。1953年，漢堡王的前身“Insta-Burger King”，由基思·J·克萊默（Keith J. Kramer）和繼父馬修·伯恩斯（Matthew Burns）在佛羅里達州傑克遜維爾創立，並搶注了“漢堡王”和“華堡”的商標。
1954年，麥克拉莫爾和艾格頓其實是以加盟商的身份，在佛羅里達州邁阿密開設了第一家特許經營店。當年麥克拉莫爾也曾考慮直接收購漢堡王，但面對品牌持有方的10萬美元報價，考慮到自己的現金短缺，最終選擇推遲了自己的收購計劃。
直到1967年，麥克拉莫爾發現其必須擁有商標，才能夠被併購時，才以255萬美元的價格買下漢堡王的商標權利。麥克拉莫爾事後承認，當年克洛克以舉債的方式向麥當勞兄弟買斷特許經營權是最好的解決方案，雖然短期內要承受較大的代價。
令人感慨的是，1967年漢堡王以2000萬美元賣身皮爾斯百利（Pillsbury）時，麥克拉莫爾年僅41歲，從漢堡王徹底退休時也才47歲。而賣身後的漢堡王變成了徹底的傳統企業管理模式，失去了創業企業該有的開拓奮進狀態。
後來的漢堡王則命運多舛，很多人總結是公司頻繁被換手、“後爹後媽”不重視的緣故，但其實創始人這對“親爹親媽”沒有付出足夠的熱情，過早放棄了一項偉大事業也是重要原因。
正如貝索斯所言，“關注長期的人有巨大的競爭優勢”。可以說，麥當勞的發展離不開創始人克洛克對長期價值的堅定關注和堅持，而漢堡王的落後也和創始人缺乏強大的願力格局相關。
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