峰言峰語

什麼崗位最利於你發展？

今天，我們討論組織中最詭譎的一個東西：信息，也可以叫知識。這些概念，你聽起來文縐縐的，但你必須要了解它們，因為組織裡面的好多事情都是由信息的分布情況來決定的。比如，上級和下屬的權力配置關係，就是誰應該擁有更多的權力。在很大程度上，這都是由信息的分布狀況決定的。

1.專有信息

昨天的課，我們提到過大學者Micheal Jensen，他是哈佛商學院的看家教授，也是「隱身」隱得最好的教授，我特別遺憾的事情之一，就是至今沒有見過這個人，但我卻從他的論文里受益太多，他是我心目中的超級大師。

今天我們講的內容和他在1992年發表的一篇論文有很大的關係。在那篇論文里，他明確地提出了一個概念「專有知識」，我在本文介紹到的「專有信息」這個概念，就來自於專有知識這個概念。

什麼是專有信息？比如，我今天在「得到」改稿、錄課，沒有時間親自去市場買水果，於是，我請「得到」派一位助理幫我去買個西瓜。過了一會兒，助理和我微信視頻，他站在市場里，給我看西瓜的樣子，也順便告訴我西瓜的價格、重量。

我看了那西瓜的外觀，問這個助理西瓜是不是熟了。助理問我怎麼才能知道西瓜熟不熟，我告訴助理一手托起西瓜，另外一隻手拍西瓜，用托西瓜的那隻手感受一下是不是有震動傳過來。助理說，好像有。我問助理，傳過來的力量大嗎？助理說，好像還行。這就讓我很迷惑，好像有，好像還行，到底是有沒有，行不行？坦率地講，說不清楚。

我又告訴助理，你讓賣瓜的人開個小口，嘗嘗甜不甜，他照做了。然後，對我說，甜。不要以為這個「甜」字信息是清晰的，有多甜？這又是一個可能很模糊的信息，因為我們兩個人口感不同，所以，對於甜的評價可能有很大的差別。

現在，我們復盤我和助理的這個交流過程。你會發現我們兩個人交換的信息有兩種。一種是通用信息，比如，價格、重量，這些信息，一句話就傳遞過來了，會說得很清楚。但是，另外一種信息叫「專有信息」，卻很難說清楚，如果要把這些信息傳遞出來，可能還要發生很多成本。比如，我需要買一個糖分測量儀，讓助理帶上，他才會給我傳遞過來準確的信息，否則，信息就永遠是模糊的。

如果信息是模糊的，我怎麼下決心作買不買，以及買哪一個西瓜的決策呢？坦率地說，很難。要作出好的決策，首先必須要有準確和充分的信息。準確和充分，這兩條缺一不可，否則就真應了那句古話：盲人騎瞎馬，夜半臨深池。所以，沒有信息，就沒有進行準確推斷的基本條件，也不可能作出最合理的決策。

2.分權

在一個組織裡面，當下屬擁有較多無法傳遞的「專有信息」的時候，高高在上的領導是不可能作出好決策的。或者說，由上級來作決策這件事本身就是不科學的。唯一的辦法，就是把決策權交給下屬，這就意味著分權。

比如，我和助理說，買西瓜的決策，你看著辦吧。可是，就這一句你看著辦吧，很有可能下屬就會不盡心，隨便挑一個了事，因為買西瓜這件事的結果，和他的利益沒關係。這就會引發他不盡力的情況，經濟學上叫做「代理成本」。

那麼，是不是因為擔心有代理成本，就不分權給下屬了？不是。還是要分權，因為信息搜集不上來，非要讓上級來決策，那就是盲目決策。所以，分權還是必要的，關鍵是要解決好分權之後的激勵和監督問題。

比如，我決定和助理一起分享結果，買個好西瓜，你切一塊走，這樣就把他的利益鎖定在裡面，他自然會儘力。這是激勵的辦法。還有一個辦法，就是加強業績考核，加強監督。比如，如果事先說好了，兩次買得不合意就不用再做助理了，這也會形成壓力。雖然這兩種辦法都不能徹底解決信息利用的問題，但都會讓助理更加儘力。

很多時候，下屬常常掌握著大量上級所不知道的信息，而且，這些信息就算是下屬特意向上級彙報，都沒有辦法說出來。這時候，就必須要給予有信息的人更多的決策權力。你一定知道那句古話：將在外，君命有所不受。道理就是因為在外的大將，有很多來不及彙報的信息。

今天的重點：由於企業的信息分布不同，特別是很多專有信息分布的程度不同，客觀上就決定著企業的權力不能太集權，權力在組織中是需要精心配置的。越是專有信息多的地方，有關下屬掌握的決策權就會越多。下屬手中的決策權越多，其實領導越需要有本事讓下屬用好權力。

你以後可以留意一下，每當企業的業績下降，或者是經營環境不好的時候，企業都會進行所謂的改革，而這樣的改革，很多都是以分權為特徵的，就是要讓基層組織和下屬部門擁有更多的權力。

為什麼會這樣呢？因為企業都是從小發展起來的，成長的速度越快，企業越怕失控，就會越集權。所以，企業長大的過程，往往都是一點點集權的過程。

可是，企業變大了之後，遇到的客戶多了，事情會越來越複雜，集權決策又沒有辦法囊括所有局部情況的信息，就會出現僵化、盲目決策等大企業病。所以，這時又要分散決策權力，讓擁有信息的基層人員能夠在決策過程中發揮大的作用。

如果你夠細心，你會發現，在很多企業裡面進行這種分權改革的時候，一般都會相應地改善報酬體系。下屬們拿到的基本薪酬會相對減少，但是，與業績掛鉤的激勵部分會增加很大，這就是為了讓下屬有更多的積極性和創造性，用利益鼓勵下屬利用自己的專有信息來創造更好的業績。

我們總結一下今天講的核心概念。專有信息和通用信息。好決策要依賴全部的信息，但是，專有信息沒有辦法傳遞，就算是傳遞上來通用信息，有時也不一定能夠被決策層深刻理解，所以，必須要分權，把權利給有信息的下屬或者下層組織。請你注意，我這時用的是「權利」兩個字。伴隨著分權，一定要分利，這樣才會有效。

信息，是今天講的核心概念。請你一定記住。

3.選擇最大的舞台
可能你目前只是一個下屬。今天的課，對你的意義有兩條：第一，你可以由此知道公司裡面發生的變革是怎麼回事，你會從信息的角度來看待管理問題。第二，也許有助於作為下屬的你，善於選擇崗位，取得更好的表現，讓自己成長得更快。這是我下面要講給你我的一個學生的故事的含義。

一般來講，我的入室弟子在走出校門之前，我都會給他們一些交待，注意哪些事情，什麼事情絕對不能做之類。包括在工作之後的第一年，我的一些弟子都會和我保持著很密切的聯繫，我常常開玩笑地說，這算是「售後服務」。

我們今天要講的這位同學，腦子快，愛講話。所以，畢業時我特別叮囑他，平時遇到事情，別急著找領導彙報，別急著「嘚瑟」，在去找領導之前，一定要想好三個問題。今天，我請你也記住這三個問題：

1、為什麼會出現這個事情？

2、這個事情該如何解決，有幾種解決問題的辦法？

3、在不同的解決方法裡面，你認為哪一種好，為什麼？

我對這位同學說，只有想好這三件事情，你再去找領導報告；如果沒想好，除非火燒眉毛的事，先別急著和領導說。我說，這是職場生存之道。

為什麼我要給學生這樣的建議？道理很簡單：當你和領導講完事情之後，你的彙報價值已經消失了，這時，你和領導之間在信息上已經對稱了，你的價值也就清了零。領導此時應該已經不再關心發生了什麼，對他來說，更重要的是如何解決。

所以，我對這位學生囑咐說，報告問題，是個「人人」都會的事情，所以，僅僅會去報告，並不能顯現出你的能力。你的能力應該顯示出如何利用信息，提出解決問題的辦法。

他按照我的要求這樣做了。半年之後，領導發現這傢伙有一定的辦事能力，然後準備重用他。

領導給了他兩個工作選擇。他拿不定主意，跑來問我選哪個。記得我當時反問他：

哪個崗位的專有信息多？選那個專有信息比較多的崗位。為什麼呢？因為專有信息多，決策權自然就會比較大，下屬表演的空間也會大。如果你能夠認真努力，交出業績，你進一步向上晉陞的機會也會大。這就是邏輯。

羅輯思維 2017-10-28／寧向東的清華管理學課